Aká je hodnota stratégie jedného percentuálneho bodu?

Ak sa zmenia strategické váhy, môže sa zmeniť celé portfólio CAPEX.

OTÁZKY
PRE VEDENIE SPOLOČNOSTI Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Rast: 30 %.

Ziskovosť: 25 %.

Digitalizácia: 20 %.

Odolnosť: 15 %.

Udržateľnosť: 10 %.

Strategické priority sú definované.

Portfólio CAPEX je vypočítané.

Potom generálny riaditeľ položí zdanlivo malú otázku:

„Čo sa stane, ak zvýšime váhu rastu o jeden percentuálny bod?“

30 % sa zmení na 31 %.

Len jeden percentuálny bod.

Ale možno sa zmení viac než len jedno číslo.

Projekty môžu zmeniť svoju relatívnu atraktívnosť.

Môže vzniknúť iná kombinácia projektov.

Kapitál môže byť prerozdelený.

A zrazu je zrejmé, aký ekonomický kompromis táto strategická zmena v rámci definovaného modelu vytvára.

Čo je hodnota stratégie jedného percentuálneho bodu?

Strategické priority sa ľahko formulujú

Takmer každá spoločnosť má súčasne viacero strategických cieľov.

Rast.

Ziskovosť.

Digitalizácia.

Odolnosť.

Udržateľnosť.

Inovácia.

Produktivita.

Podiel

na

trhu.

Tieto ciele môžu mať zmysel súčasne.

Problém vzniká vtedy, keď súperia o ten istý kapitál.

Podnik totiž nemôže automaticky maximalizovať všetky strategické ciele súčasne.

Stratégia preto neznamená len definovanie cieľov.

Stratégia znamená aj akceptovanie kompromisov medzi cieľmi.

„Rast je dôležitý“ nestačí

Ak sa má pri rozhodovaní o alokácii kapitálu zohľadniť viacero strategických cieľov, vedenie musí konkretizovať ich dôležitosť.

Ktoré ciele majú prioritu?

Ktoré sú minimálne požiadavky?

Ktoré sa dajú navzájom zvážiť?

Ktoré podmienky sú neprijateľné?

A do akej miery by sa mal zohľadniť dodatočný rast v porovnaní so ziskovosťou, odolnosťou alebo inými kritériami?

Až keď sa táto logika rozhodovania stane explicitnou, je možné preskúmať jej dôsledky.

Váhy zviditeľňujú priority

Zjednodušený model strategického rozhodovania by mohol napríklad používať nasledujúce váhy:

Rast: 30 %

Ziskovosť: 25 %

Digitalizácia: 20 %

Odolnosť: 15 %

Udržateľnosť: 10 %

Tieto hodnoty nie sú matematickou pravdou.

Predstavujú manažérske rozhodnutie.

Vedenie týmto hovorí::

Na základe týchto predpokladov chceme vyhodnotiť naše dostupné investičné alternatívy.

Matematika nerozhoduje o tom, či je 30 % rast správny.

Môže však vypočítať, aké dôsledky má toto váženie v rámci definovaného portfólia.

Potom generálny riaditeľ zmení jedno číslo

Rastu sa má venovať väčšia priorita.

Z:

30 %

sa stane:

31 %.

Aby celá logika váh zostala konzistentná, je potrebné podľa modelu príslušne upraviť alebo normalizovať ostatné váhy.

Portfólio sa prepočíta nanovo.

Možno sa takmer nič nestane.

Možno sa zmení jeden projekt.

Možno sa zmení desať projektov.

Možno vznikne úplne iná kombinácia.

Práve to je tá zaujímavá informácia.

Jeden percentuálny bod môže prekročiť bod zlomu

Portfóliá sa nemenia nevyhnutne lineárne.

Projekt sa pri určitej váhe môže nachádzať tesne mimo optimálnej kombinácie.

Stačí malá zmena strategickej priority, aby sa tento projekt stal atraktívnejším ako alternatíva.

Tým dochádza k prerozdeleniu kapitálu.

To zase môže vytlačiť iné projekty.

Závislosti môžu byť relevantné.

Zdroje môžu byť využívané inak.

Malá zmena strategického predpokladu môže preto vyvolať väčší vplyv na portfólio.

Stratégia má určitú citlivosť

Vzniká tak zaujímavá perspektíva pre predstavenstvo.

Nielen:

„Ako vyzerá naše portfólio pri týchto strategických váhach?“

Ale aj:

„Ako citlivo reaguje naše portfólio na zmeny týchto váh?“

Čo sa stane pri 29 % raste?

Čo sa stane pri 30 %?

Čo sa stane pri 31 %?

Čo sa stane pri 35 %?

A od ktorého bodu sa kombinácia projektov zásadným spôsobom mení?

Strategická citlivosť sa stáva viditeľnou.

Čo stojí väčší rast?

Predpokladajme, že väčší dôraz na rast vedie k zaradeniu ďalších expanzných projektov do portfólia.

Na úkor toho vypadnú iné projekty.

Možno tým klesne krátkodobo očakávaný cashflow.

Možno vzrastie viazanosť kapitálu.

Možno sa zvýši riziko.

Možno sa vynaloží menej kapitálu na projekty zamerané na efektívnosť.

To neznamená, že stratégia rastu je nesprávna.

Znamená to:

Rast so sebou prináša kompromisy.

A tieto kompromisy je možné zviditeľniť v rámci definovaného modelu.

Koľko stojí väčšia odolnosť?

To isté platí pre odolnosť.

Predstavenstvo chce zabezpečiť dodávateľské reťazce.

Vytvoriť rezervy.

Chrániť kritickú infraštruktúru.

Znížiť výrobné

riziká.

Dôležitosť odolnosti rastie.

Vďaka tomu sa do portfólia môžu dostať projekty s nižším priamym finančným príspevkom, pretože výraznejšie prispievajú k strategickému cieľu.

Iné investície sú vytláčané.

Teraz môže predstavenstvo vidieť:

Aké ekonomické dôsledky má naša dodatočná odolnosť v rámci tohto modelu?

To však rozhodnutie automaticky nezjednodušuje.

Stáva sa však transparentnejším.

Čo stojí väčšia udržateľnosť?

Aj ciele udržateľnosti súperia s inými požiadavkami o obmedzený kapitál.

Ak ich strategický význam stúpa, portfólio sa môže zmeniť.

Vyberajú sa dodatočné investície.

Iné projekty sa odkladajú.

Kapitál sa rozdeľuje inak.

Dôležité nie je to, či bola udržateľnosť ohodnotená „správne“ alebo „nesprávne“.

Dôležité je, aby vedenie videlo dôsledky svojho ohodnotenia.

Stratégia nie je posuvný regulátor

.

Samozrejme, podnikovú stratégiu nemožno zredukovať na niekoľko percentuálnych hodnôt.

Stratégia zahŕňa trhy, konkurenciu, schopnosti, organizáciu, technológiu, ľudí, riziká a mnoho kvalitatívnych faktorov.

Nie všetko z toho je zmysluplne kvantifikovateľné.

Nie všetko by sa malo matematicky optimalizovať.

Avšak tam, kde sú strategické kritériá súčasťou investičného rozhodnutia a dajú sa spoľahlivo operacionalizovať, je možné ich váhu transparentne vyjadriť.

Tento model nenahrádza strategickú diskusiu.

Umožňuje však vypočítať časť jej dôsledkov.

Váhy sú rozhodnutia manažmentu

To je dôležité obmedzenie.

Algoritmus by nemal predstavenstvu hovoriť:

„Rast musí mať váhu 31 %.“

Toto rozhodnutie patrí manažmentu.

Manažment definuje ciele.

Vedenie definuje kritériá.

Vedenie rozhoduje o váhach.

Vedenie definuje obmedzenia.

Matematická optimalizácia následne odpovedá na inú otázku:

„Aká kombinácia projektov vyplýva z týchto predpokladov?“

Teraz sa stáva viditeľným kompromis

Predstavme si dve portfóliá.

Portfólio A

Rast je vážený 30 %.

Portfólio generuje určitú očakávanú celkovú ekonomickú a strategickú hodnotu.

Portfólio B

Rast má vyššiu váhu.

Ostatné váhy sa prispôsobujú podľa definovanej logiky modelu.

Portfólio sa mení.

Teraz je možné porovnať obe varianty.

V čom sa projekty líšia?

Koľko kapitálu sa prerozdelí?

Ako sa mení očakávaný ekonomický prínos?

Ako sa mení dosahovanie strategických cieľov?

Ktoré zdroje sa využívajú inak?

Ktoré riziká sa menia?

Rozdiel medzi oboma portfóliami spočíva vo viditeľnom kompromise vyplývajúcom zo zmeny strategických priorít.

Akú ekonomickú hodnotu má tento percentuálny bod?

Teraz môže finančný riaditeľ položiť otázku, na ktorú sa predtým nedalo presne odpovedať:

„Koľko nás stojí tento dodatočný strategický percentuálny bod?“

Odpoveď nemusí byť nutne vyjadrená jedným číslom v eurách.

Môže pozostávať z viacerých rozmerov.

Zmenená očakávaná hodnota portfólia.

Zmenená viazanosť kapitálu.

Zmenená likvidita.

Zmenené riziko.

Zmenené využitie zdrojov.

Zmenené dosahovanie strategických cieľov.

Strategické rozhodnutia sa tak javia ako kompromisy.

A akú hodnotu má ďalšie percento?

Možno je prvé dodatočné percento rastu veľmi výhodné.

Ovplyvňuje len niekoľko projektov a výrazne zvyšuje dosahovanie strategických cieľov.

Ďalšie percento môže už vyvolať podstatne väčšie zmeny v portfóliu.

A ďalšie percento by mohlo prekročiť kritický bod zlomu.

Vzniká tak akási strategická analýza hraníc:

Aký dodatočný účinok vyvolá ďalšia zmena našej strategickej priority – a aký kompromis sme za to ochotní akceptovať?

Predstavenstvo môže hľadať hranicu

30 % rast.

Vypočítať portfólio.

31 %.

Prepočítať.

32 %.

Prepočítať.

35 %.

Prepočítať.

Predstavenstvo môže sledovať, kedy sa portfólio mení.

Kedy sa projekty pridávajú alebo vyraďujú.

Kedy dochádza k zvratu v kapitálových tokoch.

Kedy sa zdroje stávajú úzkym miestom.

A kedy dodatočný strategický prínos vytvára výrazne vyšší ekonomický kompromis.

Tým sa stratégia nielen plánuje.

Je možné otestovať jej citlivosť.

Jedno percento nemení len jedno percento

To je kľúčové poznanie.

Váha je súčasťou systému.

Ak sa táto váha zmení, zmení sa aj relatívna atraktívnosť projektov v rámci modelu.

V dôsledku toho sa môže zmeniť kombinácia projektov.

V dôsledku toho sa môže zmeniť alokácia kapitálu.

V dôsledku toho sa môžu zmeniť zdroje.

V dôsledku toho sa môžu zmeniť alternatívne náklady.

Zmena o jedno percento. Portfólio reaguje.

Simulácia CAPEX Live Boardroom

Práve táto otázka sa hodí pre simuláciu Live Boardroom.

Aktuálne portfólio je zobrazené na obrazovke.

Generálny riaditeľ mení váhu strategického kritéria.

Portfólio sa prepočíta podľa nových podmienok.

Zmeny sú viditeľné.

Finančný riaditeľ sa pýta:

„Aké sú ekonomické náklady tejto zmeny?“

Porovnanie.

Oddelenie

stratégie sa pýta:

„Čo sa stane pri ďalšom percentuálnom bode?“

Nový výpočet.

Oddelenie prevádzky sa pýta:

„Ktoré zdroje sa tým stanú kritickými?“

Nová perspektíva.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

StratePlan: Umožňuje vypočítať strategické kompromisy

StratePlan dokáže v rámci matematického rozhodovacieho modelu zohľadniť definované strategické kritériá spolu s ekonomickými cieľmi a obmedzeniami portfólia.

Vedenie definuje, ktoré kritériá sú relevantné a ako sa s nimi v rámci modelu narába.

Ak sa zmenia váhy alebo iné predpoklady, portfólio je možné za nových podmienok opäť optimalizovať.

Týmto spôsobom je možné preskúmať, aký vplyv má zmenená strategická priorita na kombináciu projektov, alokáciu kapitálu a definované cieľové hodnoty.

StratePlan neurčuje, aký význam by mal mať rast, odolnosť alebo udržateľnosť.

StratePlan vypočítava dôsledky rozhodovacej logiky definovanej vedením.

Akú hodnotu má jedno percentuálne bod stratégie?

Možno takmer žiadnu.

Možno sa zmení len jeden projekt.

Možno sa 20 miliónov eur alokuje inak.

Možno dôjde k zásadnej zmene v portfóliu.

Odpoveď nemožno odvodiť len z váh.

Vychádza z celého portfólia.

Práve preto by otázka v predstavenstve nemala znieť len:

„Aká je dôležitosť tohto strategického cieľa?“

Ale aj:

„Čo sa stane s našou alokáciou kapitálu, ak mu pripíšeme väčšiu dôležitosť?“

Vedenie definuje prioritu.

Matematika vypočíta kompromis.

Predstavenstvo rozhodne, či je ochotné tento kompromis akceptovať.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.