Najdrahšia veta v rodinnom podniku: „Tak sme to robili vždy.“

Ak by sme dnes ešte nemali žiadne projekty – ktoré by sme začali zajtra?

Existuje veta, ktorá sa v rodinných podnikoch môže v priebehu desaťročí stať prekvapivo nákladnou:

„Tak sme to robili vždy.“

Nie preto, že

by tradícia bola zlá.

Nie preto, že by rozhodnutia predchádzajúcej generácie boli nesprávne.

A ani preto, že by sa každý existujúci projekt mal pravidelne spochybňovať.

Ale preto, že z dobrého rozhodnutia sa môže časom stať zvyk.

A zo zvyku investícia, o ktorej už nikto nemusí znovu rozhodovať.

To je moment, keď minulosť začína alokovať budúci kapitál.

40 projektov. Ale naozaj sa rozhodne o 40 projektoch?

Predstavme si spoločnosť s 40 investičnými projektmi.

Dostupný rozpočet na kapitálové výdavky (CAPEX) je 100 mil. EUR.

Na papieri o tento kapitál súťaží 40 projektov.

V skutočnosti to však môže vyzerať inak.

Desať projektov sa prakticky považuje za isté.

Realizujú sa už roky.

Patria k etablovaným lokalitám.

Týkajú sa existujúcich výrobných liniek.

Vychádzajú z predchádzajúcich strategických rozhodnutí.

Majú vnútropodnikovú podporu.

Alebo sa jednoducho stali súčasťou ročného plánovania.

Nové investičné kolo teda v skutočnosti nezačína na úrovni 100 mil. EUR.

Možno začína na úrovni 70 mil. EUR.

30 mil. EUR bolo v skutočnosti už pridelených na základe minulých rozhodnutí.

História nie je investičným kritériom

To, že projekt mal včera zmysel, automaticky neznamená, že aj zajtra bude naďalej predstavovať najlepšie využitie kapitálu.

Trhy sa menia.

Technológie sa menia.

Nákladové štruktúry sa menia.

Zákazníci sa menia.

Stratégie sa menia.

A predovšetkým:

Alternatívy sa menia.

Možno je existujúci projekt naďalej atraktívny.

Možno je dokonca nenahraditeľný.

Toto poznanie by však malo vyplynúť z nového rozhodnutia – nie výlučne z jeho histórie.

Najnebezpečnejšia vlastnosť existujúceho projektu

Nový projekt sa musí ospravedlniť.

Potrebuje obchodný prípad.

Je podrobený kritickému posúdeniu.

Súťaží o rozpočet.

Musí vysvetliť, prečo by sa kapitál mal investovať práve tam.

Naopak, etablovaný projekt má často psychologickú výhodu:

Už existuje.

To mení diskusiu.

Zrazu už otázka neznie:

„Prečo by sme mali tento projekt financovať?“

Ale:

„Prečo by sme s tým mali prestať?“

Znie to podobne.

Z ekonomického aj psychologického hľadiska je to

však

niečo úplne iné.

Čo keby si všetko muselo svoje miesto znovu zaslúžiť?

Teraz obrátime perspektívu.

Na chvíľu neexistuje žiadny projekt.

Žiadny historický rozpočtový prísľub.

Žiadna preferovaná investícia.

Žiaden projekt nezíska výhodu len preto, že už bol zahrnutý v predchádzajúcom investičnom pláne.

Všetkých 40 projektov opäť kladieme na stôl.

So svojimi aktuálnymi investíciami.

So svojimi aktuálne očakávanými prínosmi.

So svojimi požiadavkami na zdroje.

So svojimi závislosťami.

So svojimi rizikami.

So svojimi strategickými kritériami.

A s podmienkami, ktoré dnes skutočne platia.

Potom si položíme len jednu otázku:

Ak by sme dnes nemali žiadne projekty – ktoré by sme začali zajtra?

Alokácia kapitálu na báze nuly

Tento princíp sa podobá logike prístupu na báze nuly.

Východiskovým bodom rozhodnutia nie je automaticky existujúce portfólio.

Rozhodovací priestor sa v myšlienkach opäť otvára.

Každý projekt si za súčasných podmienok musí svoje miesto v portfóliu opäť zaslúžiť.

To neznamená, že existujúce projekty budú automaticky vyradené.

Práve naopak.

Dobrý existujúci projekt by sa aj v novom výpočte mal opäť stať súčasťou silného portfólia.

Teraz sa tam však nachádza z iného dôvodu.

Nie:

„Pretože sme to tak robili vždy

Ale:

„Pretože to za súčasných podmienok naďalej prináša zisk.“

Minulosť stráca svoj výnimočný status

Práve tu sa stáva zaujímavou matematická optimalizácia portfólia.

StratePlan nemusí vedieť, ktorý projekt zakladateľ osobne inicioval pred 15 rokmi.

Nemusí vedieť, ktorý projekt je interne obzvlášť obľúbený.

Nemusí vedieť, ktorý projekt už bol trikrát zahrnutý v investičnom pláne.

Pre výpočet sa zohľadňujú definované údaje, ciele, závislosti a obmedzenia.

História je relevantná len vtedy, ak má dnes ekonomický alebo strategický význam a je zodpovedajúcim spôsobom zobrazená v rozhodovacom modeli.

Tým existujúce projekty strácajú svoj automatický psychologický špeciálny status.

Opäť sa stávajú tým, čím sú z ekonomického hľadiska:

– možným využitím obmedzeného kapitálu.

To neznamená: všetko na nulu

Samozrejme, podnik nemôže každý rok zabudnúť na celý svoj investičný svet.

Existujú prebiehajúce záväzky.

Regulačné požiadavky.

Zmluvné záväzky.

Technické závislosti.

Už realizované investície.

Povinné

projekty.

Bezpečnostné požiadavky.

A strategické rozhodnutia, ktoré boli vedome prijaté s dlhodobým výhľadom.

Táto realita sa vďaka alokácii kapitálu na základe nulového prístupu (Zero-Based Capital Allocation) nezmení.

Stáva sa obmedzením.

Projekt môže byť povinný.

Iný projekt môže závisieť od projektu, ktorý už bol spustený.

Miesto môže byť stanovené zo strategických dôvodov.

Investícia môže byť potrebná na splnenie regulačných požiadaviek.

Zero-Based preto neznamená:

„Ignorujeme minulosť.“

Znamená to:

„Rozlišujeme medzi skutočnými záväzkami a historickými zvykmi.“

Problém utopených nákladov

Rozhodnutie je obzvlášť ťažké, ak sa do projektu už investovalo veľa kapitálu, času alebo osobnej energie.

Vtedy sa rýchlo vynorí myšlienka:

„Už sme do toho investovali toľko. Teraz musíme pokračovať.“

Avšak už investovaný kapitál automaticky neodpovedá na otázku, či by sa tam malo investovať aj ďalšie euro.

Kľúčová otázka znie::

Kde vytvorí ďalšie dostupné euro za súčasných podmienok najvyššiu hodnotu pre spoločnosť?

To je úplne iná perspektíva.

Zakladateľ sa v tomto prípade nemusel mýliť

Práve v rodinných podnikoch je tento bod rozhodujúci.

Nová alokácia kapitálu automaticky neznamená kritiku predchádzajúcich rozhodnutí.

Možno bola investícia zakladateľa vtedy presne správna.

Možno financovala rast celej generácie.

Možno by bez nej podnik dnes nebol tam, kde je.

Dobré rozhodnutie mohlo splniť svoj ekonomický účel.

Preto však nemusí platiť navždy.

Minulosť si zaslúži uznanie.

Budúci kapitál si však aj tak vyžaduje nové odôvodnenie.

Od ročného rozpočtovania k ročnému opätovnému odôvodňovaniu

Tým sa mení aj úloha ročného procesu CAPEX.

Otázka už neznie výlučne:

„Ako rozdelíme nový rozpočet medzi naše existujúce investičné plány?“

Ale:

„Ktorá kombinácia našich súčasných investičných možností si tento rozpočet zaslúži?“

Znie to ako malá jazyková zmena.

V skutočnosti to však mení logiku alokácie kapitálu.

Lebo teraz už nesúťaží len nové s novým.

Nové súťaží so súčasným.

Inovácia súťaží s pokračovaním.

Expanzia súťaží s modernizáciou.

História súťaží s budúcim prínosom hodnoty.

StratePlan: Reset the decision space

Práve tu môže StratePlan nanovo vypočítať kompletný investičný priestor.

Projekty sa posudzujú na základe ich aktuálnych údajov, očakávaných prínosov, rozpočtov, zdrojov, závislostí a obmedzení.

Je možné stanoviť záväzné projekty.

Je možné zohľadniť závislosti.

Strategické kritériá môžu byť súčasťou rozhodovacieho modelu.

A všetky skutočne dostupné projekty opäť súťažia o dostupný kapitál.

Kombináciu neurčuje minulosť.

Ciele a podmienky definované dnes určujú priestor pre rozhodovanie.

Najzaujímavejšia odchýlka

Možno nakoniec nie je matematicky optimalizované portfólio tou najzaujímavejšou informáciou.

Možno je to rozdiel oproti existujúcemu portfóliu.

Ktoré projekty zostanú?

Ktoré zaniknú?

Ktoré projekty boli doteraz nedostatočne financované?

Ktoré nové projekty sa náhle dostanú do portfólia?

Ktoré etablované investície stratia svoje miesto?

A predovšetkým:

Prečo?

Táto odchýlka ukazuje, kde sa rozchádzajú história, interné priority a matematická alokácia kapitálu.

A práve tam začína diskusia vedenia.

Matematika nerozhoduje o tom, akú hodnotu má tradícia

Rodinná firma nie je anonymné portfólio.

Tradícia môže mať ekonomickú hodnotu.

Dlhodobé vzťahy môžu mať ekonomickú hodnotu.

Lokality môžu mať strategickú hodnotu.

Kompetencie môžu mať strategickú hodnotu.

Identita

spoločnosti môže byť relevantná pre vlastníkov, zamestnancov a zákazníkov.

To všetko môže byť súčasťou rozhodnutia.

Malo by to však byť vedomou súčasťou rozhodnutia.

Nemalo by to byť skryté vo formulácii: „Tak sme to vždy robili.“

Rozhodnutie vlastníka

Možno by preto každé väčšie kolo investícií (CAPEX) v rodinnom podniku malo začať myšlienkovým experimentom.

Predstavte si, že dnes by ešte neexistoval žiadny z vašich projektov.

Žiadne historické rozpočty.

Žiadni interní favoriti.

Žiadne zvyky.

Len spoločnosť.

Jej stratégia.

Jej kapitál.

Jej zdroje.

Jej záväzky.

A jej budúcnosť.

Potom si položte jedinú otázku:

Ak by sme dnes nemali žiadne projekty – ktoré by sme začali zajtra?

Projekty, ktoré sa potom opäť ocitnú v portfóliu, majú dobrý dôvod, prečo tam sú.

V prípade všetkých ostatných sa začne diskusia, ktorá bola možno už dávno potrebná.

Najdrahšia veta v rodinnom podniku:
„Vždy sme to robili takto.“

ROZHODNUTIA
MAJITEĽA Rozhodnutia, ktoré nemôžete delegovať.

RESETUJTE ROZHODOVACÍ PRIESTOR.

StratePlan dokáže prehodnotiť existujúce aj nové investičné príležitosti v rámci spoločného rozhodovacieho priestoru a optimalizovať ich podľa dnes definovaných cieľov a obmedzení.

Minulosť vysvetľuje, prečo projekt existuje. Nemala by však byť jediným faktorom, ktorý rozhoduje o tom, prečo do neho pôjde ďalšie euro.