Poradenstvo Big4 – hodnota za minimálne náklady?

Čo dokáže dnes softvér vypočítať – a prečo manažment aj tak zostáva manažmentom

Matematická optimalizácia môže automatizovať časti komplexných analýz CAPEX, skrátiť cykly prepočítavania a sprístupniť profesionálnu „decision intelligence“ širšiemu okruhu zamestnancov v spoločnosti. Nie ako náhrada za stratégiu, poradenstvo alebo riadenie – ale ako matematická infraštruktúra pre rozhodovanie.

Čo sa stane, ak sa stratégia zmení v priebehu niekoľkých hodín?

Upozornenie na pokles ziskov. Pokles dopytu. Nové regulačné požiadavky. Vyššie náklady na financovanie. Akvizícia. Geopolitická zmena. Alebo jednoducho nový pokyn predstavenstva:

CAPEX sa musí znížiť.

Vezmime si spoločnosť s investičným rozpočtom 500 mil. EUR.

Vedenie sa rozhodne pre zníženie o 15 percent.

Nový rozpočet CAPEX: 425 mil. EUR.

Na prvý pohľad sa táto úloha zdá byť jednoduchá:

Kde ušetríme 75 miliónov EUR?

To však nie je kľúčová otázka pre vedenie.

Omnoho zaujímavejšia otázka znie:

Ktorá kombinácia zostávajúcich investícií prinesie za nových podmienok týkajúcich sa rozpočtu, zdrojov, rizík, závislostí a stratégie najvyššiu definovanú pridanú hodnotu?

Tým sa úloha zásadne mení.

Z krátenia rozpočtu sa stáva matematický alokačný problém.

Od zmeny stratégie k cyklu prepočítavania

Strategické podnikové poradenstvo je oveľa viac než len matematika.

Zahŕňa pochopenie trhu, stratégiu, organizáciu, transformáciu, regulačné otázky, znalosť odvetvia, komunikáciu a ľudský úsudok.

Softvér to nenahradí.

V rámci komplexných rozhodovacích procesov však existuje oblasť, ktorú je možné matematicky vyjadriť:

a

to kvantitatívny výpočet alternatív.

Možný rozhodovací proces môže napríklad vyzerať takto::

PREDSTAVENSTVO → FINANCIE → KONTROLING → RIZIKO → PREVÁDZKA → STRATÉGIA → KONSOLIDÁCIA → PREDSTAVENSTVO

Potom vedenie položí novú otázku.

Čo sa stane, ak CAPEX bude 400 namiesto 425 miliónov EUR?

Čo sa zmení, ak sa uprednostní určitá oblasť podnikania?

Čo sa stane, ak sa projekt musí bezpodmienečne realizovať?

Aké dôsledky má dodatočné obmedzenie zdrojov?

S každou zmenou predpokladu môže vzniknúť nový cyklus výpočtov a koordinácie.

Nie preto, že by finančné oddelenie, controlling alebo externí poradcovia pracovali neefektívne.

Ale preto, že komplexné rozhodnutia sú často organizované sekvenčne.

Koľko vlastne stojí jedno rozhodnutie?

Podniky merajú náklady svojho kapitálu.

Merajú ROI, NPV, IRR, cash flow, objem investícií a odchýlky od rozpočtu.

Ale ako často sa meria, koľko stojí proces, ktorým sa o tomto kapitáli rozhoduje?

Na tento účel je možné formulovať koncepčný rámec riadenia a controllingu:

Náklady na rozhodovanie = Interné náklady na pracovnú silu + Kapacita manažmentu + Externé poradenské náklady + Náklady na prepracovanie + Náklady na oneskorenie + Alternatívne náklady + prípadne náklady na pokračujúce nesprávne alokované investície (CAPEX).

Náklady na rozhodovanie nie sú v tomto prípade štandardizovaným účtovným ukazovateľom, ale koncepčným referenčným rámcom pre ekonomické posudzovanie rozhodovacích procesov.

Vnútorné náklady na pracovnú silu

Na väčších investičných rozhodnutiach sa môžu podieľať oddelenia financií, controllingu, riadenia rizík, prevádzky, stratégie, inžinierstva, obstarávania a IT.

Čisto ilustratívny výpočtový príklad:

20 zamestnancov × 150 EUR celkových nákladov za hodinu × 30 hodín × 5 iterácií = 450 000 EUR.

Tento príklad rozhodne nepredstavuje referenčnú hodnotu pre skutočné náklady na rozhodovanie. Ukazuje iba to, ako opakované cykly analýz a prepočtov môžu vytvoriť významnú internú nákladovú položku.

Manažérska kapacita

Ešte významnejšia môže byť viazaná manažérska kapacita.

Finančný riaditeľ, predstavenstvo, vedúci divízií a investičné výbory majú obmedzený čas.

Ekonomická otázka preto neznie len:

Koľko stojí jedna hodina práce manažmentu?

Ale:

Aké rozhodnutia, zmeny alebo realizácie by sa mohli uskutočniť za ten istý čas?

Náklady na externé poradenstvo

Strategické poradenstvo, korporátne financie, technické poradenstvo a ďalší špecialisti môžu do komplexných rozhodovacích procesov priniesť dôležité dodatočné odborné znalosti.

Ale aj externé analytické kapacity predstavujú ekonomický zdroj.

Čím viac variantov, prepočtov a zosúladení je potrebných, tým väčšie môžu byť príslušné náklady.

Náklady na prepracovanie

Zmenený manažérsky pokyn môže čiastočne zneplatniť už vypracované výpočty, scenáre a prezentácie.

Modely sa prispôsobujú. Údaje sa znovu agregujú. Odborné oddelenia ich opäť overujú. Prezentácie sa menia.

Organizácia vykonáva nové výpočty.

Aj prepočítavanie je práca.

Možno ešte väčšia nákladová položka: náklady na oneskorenie

Priame procesné náklady však nemusia byť najväčším ekonomickým pákou.

Iná otázka môže byť podstatne relevantnejšia:

Koľko stojí každý ďalší deň, počas ktorého ešte nie je možné realizovať nové alokovanie kapitálu?

Kým sa rozhodnutie pripravuje a prepočítava, existujúce aktivity môžu pokračovať.

Projekty pokračujú.

Inžinierske

kapacity zostávajú viazané.

Môžu sa zadávať objednávky.

Externí poskytovatelia služieb pokračujú v práci.

Plánované úspory sa môžu začať realizovať neskôr.

Atraktívnejšie investície sa môžu začať realizovať neskôr.

Kapitál zostáva dlhšie v existujúcej alokácii.

Tieto náklady na oneskorenie sú špecifické pre danú spoločnosť a projekt, a preto ich nie je možné seriózne vyčísliť pomocou paušálnej percentuálnej sadzby.

Je však súčasťou ekonomického posúdenia rozhodnutia.

Alternatívne náklady: Dobrý projekt môže byť napriek tomu nesprávnou voľbou

Projekt môže mať kladnú čistú súčasnú hodnotu (NPV) alebo návratnosť investícií (ROI) a napriek tomu nemusí byť súčasťou ekonomicky najvýhodnejšieho celkového portfólia.

Prečo?

Pretože kapitál, zdroje a čas sú obmedzené.

Relevantná otázka preto neznie výlučne:

Je tento projekt ekonomicky výhodný?

Ale:

Je tento projekt súčasťou ekonomicky najvýhodnejšej dostupnej kombinácie projektov v rámci daných obmedzení?

Prioritizácia nie je optimalizácia

Tým vzniká dôležitý rozdiel.

Prioritizácia:
Ktorý projekt má na základe definovaných kritérií vyššiu prioritu?

Optimalizácia:
Ktorá prípustná kombinácia projektov maximalizuje definovanú cieľovú hodnotu celkového portfólia?

Pri N binárnych rozhodnutiach o projektoch existuje teoreticky 2N možných podmnožín.

Pri 100 projektoch je to:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 teoreticky možných podmnožín.

Prakticky prípustný priestor riešení je výrazne obmedzený rozpočtami, zdrojmi, závislosťami a ďalšími obmedzeniami. Moderné optimalizačné metódy navyše nemusia individuálne vyskúšať každú teoretickú kombináciu.

Rozsah však napriek tomu jasne ilustruje problém:

Rozhodovanie o portfóliu nie je to isté ako hodnotenie projektov.

Technológia rozhodovania je už dávno podnikovou technológiou

Matematická optimalizácia, pokročilá analytika a podpora rozhodovania založená na údajoch nie sú víziou budúcnosti.

Veľkí dodávatelia technológií, ako je IBM, už roky ponúkajú technológie pre matematickú optimalizáciu a komplexné rozhodovacie problémy. Aj poskytovatelia platforiem, ako je Palantir, sa zameriavajú na operačné rozhodovacie procesy založené na údajoch.

To však neznamená, že špecializované riešenia v oblasti Decision Intelligence sú z funkčného hľadiska rovnocenné s týmito platformami.

Kľúčový bod je iný:

Decision Technology je už dávno súčasťou modernej podnikovej technológie.

Zároveň však nie každý matematicky definovateľný rozhodovací problém vyžaduje kompletnú podnikovú platformu alebo komplexný transformačný projekt.

Tu vzniká nová kategória špecializovanej rozhodovacej inteligencie.

Namiesto mapovania celej dátovej a rozhodovacej architektúry podniku môže špecializované riešenie riešiť jasne definovaný matematický problém.

Napríklad:

Ktorá kombinácia našich investičných projektov maximalizuje očakávaný prínos hodnoty v rámci našich skutočných obmedzení?

Decision Intelligence 4 All

Tu spočíva skutočná zmena.

Profesionálna matematická podpora rozhodovania nemusí byť výlučne súčasťou veľkých poradenských, transformačných alebo podnikových IT projektov.

Problém rozhodovania možno najskôr zredukovať na niekoľko kľúčových premenných:

ID projektu. Investícia. Očakávaný prínos hodnoty. Obmedzenia.

Na tomto základe môže matematický model vypočítať rôzne zloženia portfólia.

Nie každá organizácia na to potrebuje novú podnikovú architektúru.

Nie každý matematický problém si vyžaduje niekoľkomesačný transformačný projekt.

A nie každá nová manažérska otázka by mala nevyhnutne vyvolať úplne nové kolo ručného prepočítavania.

To je myšlienka, ktorá stojí za Decision Intelligence 4 All.

Nie je

to

poradenstvo typu Big4 za cenu softvéru.

Nie je to IBM za vstupnú cenu softvéru ako služby (SaaS).

Nie je to Palantir pre stredné podniky.

Ale:

ľahko dostupný prístup k jasne vymedzenej matematickej rozhodovacej funkcii.

Algoritmus počíta. Vedenie rozhoduje.

Rozhodovaciu inteligenciu nesmieme zamieňať s automatizovaným riadením podniku.

Matematický model automaticky nedefinuje stratégiu podniku.

Nerozhoduje o tom, ktorý závod je strategicky dôležitý.

Neurčuje, aké riziko je predstavenstvo ochotné akceptovať.

Nedefinuje podnikovú kultúru.

A nenesie žiadnu manažérsku zodpovednosť.

Vedenie definuje:

Ciele. Priority. Rozpočty. Obmedzenia. Závislosti. Riziká.

Matematika v rámci tohto definovaného rozhodovacieho priestoru vypočíta príslušné alternatívy portfólia, resp. – v závislosti od modelu – optimálne riešenie.

Algoritmus vypočíta. Vedenie rozhodne.

Od konzultačných cyklov k Live Decision Intelligence

Tým sa môže zmeniť aj rozhodovací cyklus.

Sekvenčný proces môže napríklad vyzerať takto:

OTÁZKA → ODDELENIA → VÝPOČET → KONSOLIDÁCIA → PREZENTÁCIA → NOVÁ OTÁZKA → PREPOČET

Ak sú údaje, cieľové veličiny a obmedzenia sú už štruktúrované v matematickom modeli, je možné z nich postupne prejsť k:

OTÁZKA → VÝPOČET → POROVNANIE → ROZHODNUTIE.

To v žiadnom prípade neznamená, že kompletné rozhodnutie predstavenstva sa prijme za niekoľko sekúnd.

Doba výpočtu a dĺžka organizačného rozhodovania sú dve odlišné veličiny.

Ak však matematický model dokáže v krátkom čase prepočítať alternatívne portfóliá, je možné výrazne skrátiť doteraz časovo náročnú fázu prepočítavania.

Vedenie tak môže rýchlejšie získať odpoveď na jednu z najdôležitejších otázok strategických rozhodovacích procesov:

What if?

Tri ekonomické páky

1

. Lepšia alokácia kapitálu

Otázka sa mení z:

Ktoré projekty sú dobré?

na:

Ktorá kombinácia týchto projektov vytvára za daných podmienok najvyššiu definovanú pridanú hodnotu?

Cieľom je lepšia alokácia kapitálu v rámci existujúcich rozpočtov a obmedzení – bez toho, aby sa z toho odvodzovala paušálna záruka výsledku.

2

. Nižšie náklady na rozhodovanie

Ak je možné automatizovať prepočty, existuje potenciál na zníženie manuálnej náročnosti výpočtov, opravy a opakovaného vytvárania scenárov.

Aká veľká je táto úspora v skutočnosti, závisí od doterajšieho rozhodovacieho procesu a konkrétnej organizácie.

3

. Vyššia rýchlosť rozhodovania

Ak sa nový manažérsky predpoklad dá rýchlejšie premeniť na novú alternatívu portfólia, môže sa urýchliť aj celý rozhodovací proces.

Čas

tak získava ďalší ekonomický rozmer.

Nielen kapitál má svoju cenu. Ekonomickú hodnotu má aj čas potrebný na rozhodovanie.

Matematika môže zvýšiť zrozumiteľnosť

Nie preto, že by matematika automaticky viedla k správnemu manažérskemu rozhodnutiu.

Model môže vykonávať

výpočty

iba v rámci svojich údajov, predpokladov, cieľových funkcií a obmedzení.

Matematická optimalizácia však môže podporovať štyri vlastnosti rozhodovacieho procesu:

Transparentnosť:
Na akých údajoch a predpokladoch je výpočet založený?

Vysledovateľnosť:
Ako vznikol výsledok?

Reprodukovateľnosť:
Aký je výsledok pri identických alebo zmenených parametroch?

Trade-off Transparency:
Aké dôsledky má zmena rozpočtu, priorít alebo obmedzení?

Tým sa mení aj kvalita diskusie.

Z:

„Veríme, že toto je správna kombinácia projektov.“

sa stáva kvantitatívne presnejšou otázkou:

„Aká kombinácia projektov vyplýva práve z týchto zdokumentovaných predpokladov?“

Čo to znamená pre spoločnosti kótované na burze?

Aj v tomto prípade je dôležité jasné vymedzenie.

Rýchlejší matematický výpočet automaticky neznamená vyššiu cenu akcií.

Po strategickom šoku však môže byť vedenie nútené prehodnotiť strategické predpoklady a tým aj alokáciu kapitálu.

Čím skôr budú k dispozícii spoľahlivé alternatívy portfólia, tým skôr môže vedenie v zásade prijať konkrétne rozhodnutia o investíciách, škrtoch a prioritách.

To môže zase podporiť presnejší vnútorný základ pre rozhodovanie a – pri dodržaní príslušných požiadaviek právnych predpisov týkajúcich sa kapitálového trhu – fundovanejšiu externú komunikáciu.

Technológia neurčuje reakciu kapitálového trhu.

Môže však prispieť k skráteniu času medzi dvoma bodmi:

ZMENA STRATÉGIE → KVANTIFIKOVANÉ ROZDEĽOVANIE KAPITÁLU.

To nie je koniec poradenstva

Práve naopak.

Čím lepšie sa dá kvantitatívna práca automatizovať, tým viac sa môže ľudská odbornosť využiť tam, kde má najväčšiu hodnotu:

Stratégia. Interpretácia. Organizácia. Transformácia. Rokovania. Vedenie. Rozsudok.

Preto to nie je príbeh o:

Softvér verzus poradenstvo.

Je to príbeh o:

Softvér + manažment + odbornosť.

Ďalšia fáza vývoja podnikových rozhodnutí založených na údajoch nespočíva v nahradení manažmentu algoritmami.

Spočíva v tom, že matematicky vypočítateľné časti rozhodovacieho procesu sa automatizujú do takej miery, aby vedenie malo viac času na samotné rozhodovanie.

Lepšie alokovanie kapitálu.
Nižšie náklady na rozhodovanie.
Rýchlejšie rozhodnutia.

Decision Intelligence 4 All.

NEDÔVERUJTE NÁM.
VYPOČÍTAJTE SI TO.