Čo sa stane, ak generálny riaditeľ zmení len jedno číslo?

Nový predpoklad môže zmeniť celé portfólio investícií (CAPEX).

OTÁZKY
V ZASADACÍ MIESTNOSTI Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Predstavenstvo zasadá v zasadacej miestnosti.

Na obrazovke:

200 investičných projektov.

500 miliónov eur CAPEX.

Portfólio je vypočítané.

Zohľadnené sú rozpočet, očakávané prínosy, zdroje, závislosti a strategické kritériá.

Kombinácia projektov je stanovená.

Potom generálny riaditeľ položí jedinú otázku:

„Čo sa stane, ak znížime rozpočet CAPEX o 10 %?“

Zmení sa jedno číslo.

500 mil. EUR → 450 mil. EUR.

Dôsledky však nemusia ovplyvniť len 50 miliónov eur.

Môžu zmeniť celé portfólio.

Zmení sa jedno číslo. Celé portfólio by malo reagovať.

Ktoré projekty vypadnú?

Ktoré projekty sa pridajú?

Ktoré závislosti ovplyvnia výber?

Ktoré zdroje sa uvoľnia?

Ktoré sa náhle stanú úzkym miestom?

Ako sa zmení očakávaná hodnota portfólia?

Ktoré strategické ciele budú splnené vo väčšej alebo menšej miere?

A ktorá kombinácia projektov je teraz najlepšia v rámci 450 miliónov eur?

Malá zmena východiskovej situácie môže vyvolať veľkú zmenu v optimálnej alokácii kapitálu.

Väčšina podkladov pre predstavenstvo je pripravená na otázky, ktoré boli položené včera

Pred dôležitým investičným rozhodnutím zvyčajne dlho pred samotným zasadnutím predstavenstva začína rozsiahly proces.

Obchodné jednotky dodávajú údaje.

Finančné oddelenie posudzuje obchodné prípady.

Kontroling konsoliduje.

Oddelenie stratégie hodnotí priority.

Prevádzka posudzuje zdroje.

Vytvárajú sa scenáre.

Pripravujú sa prezentácie v PowerPointe.

Potom príde deň rozhodnutia.

Základný scenár.

Najlepší scenár.

Najhorší scenár.

Možno ešte dva ďalšie scenáre.

Všetko je pripravené.

Až kým niekto nepoloží otázku, na ktorú neboli pripravení.

„A čo sa stane, ak …?“

Týchto päť slov môže spustiť celý cyklus analýzy.

„Čo sa stane, ak investujeme o 50 miliónov menej?“

„Čo sa stane, ak sa projekt A stane povinným?“

„Čo sa stane, ak dáme vyššiu prioritu rastu?“

„Čo sa stane, ak tento zdroj nebude k dispozícii?“

„Čo sa stane, ak zvýšime našu minimálnu likviditu?“

Zrazu už pripravená prezentácia nestačí.

Otázka je nová.

Odpoveď ešte neexistuje.

Otázka vzniká v zasadacej miestnosti. Výpočet začína až potom.

V klasických procesoch môže práve tu vzniknúť slučka.

Predstavenstvo formuluje nový predpoklad.

Finančné oddelenie ju preberie.

Kontroling vypočíta dopady.

Obchodné divízie musia prípadne poskytnúť nové údaje.

Závislosti sa opäť preverujú.

Scenáre sa aktualizujú.

Manažérske

podklady sa prepracujú.

Potom nasleduje ďalšia porada.

A tam sa prípadne vynorí ďalšia otázka.

Otázka → Analýza → Konsolidácia → Prezentácia → Porada → Nová otázka → Opakovať.

Problémom nie je to, že spoločnosti nevedia počítať.

Problémom je oddelenie otázky od výpočtu.

Čo keby sa oboje mohlo uskutočniť na tej istej schôdzi?

Generálny riaditeľ mení rozpočet CAPEX.

500 mil. EUR → 450 mil. EUR.

Portfólio sa prepočíta podľa nového rozpočtového limitu.

Zmenená kombinácia projektov je viditeľná.

Predstavenstvo porovnáva obe varianty.

Potom nasleduje ďalšia otázka.

Finančný riaditeľ hovorí:

„Zvýšme minimálnu likviditu o ďalších 25 miliónov eur.“

Nová podmienka.

Nový výpočet.

Prevádzkový riaditeľ hovorí:

„Táto výrobná kapacita nebude v budúcom roku k dispozícii.“

Nové obmedzenie.

Nový výpočet.

Oddelenie stratégie uvádza:

„Medzinárodný rast má vyššiu prioritu.“

Nový predpoklad.

Nový výpočet.

Diskusia sa posúva – a portfólio sa posúva s ňou.

To je rozdiel medzi správou a rozhodovacím modelom

Správa ukazuje, čo bolo vypočítané.

Rozhodovací model dokáže vypočítať, čo sa stane, ak sa zmenia podmienky.

To je zásadný rozdiel.

Správa odpovedá na otázku:

„Ako vyzerá náš aktuálny scenár?“

Rozhodovací model odpovedá na otázku:

„Ako sa zmení naša optimálna alokácia kapitálu, ak zmeníme jeden predpoklad?“

Vďaka tomu sa zasadacie miestnosť nestáva len miestom, kde sa prezentujú výsledky.

Môže sa stať miestom, kde sa naživo skúmajú alternatívy.

Jedno číslo môže zmeniť viac ako iné číslo

Predpokladajme, že rozpočet klesne o 10 %.

Bolo by logické predpokladať, že sa jednoducho zrealizuje o 10 % menej projektov.

Portfólio však nemusí nevyhnutne fungovať takto.

Jeden veľký projekt môže vypadnúť, čím sa uvoľní priestor pre viacero menších projektov.

Vypadnutie jedného projektu môže zároveň vylúčiť aj projekt, ktorý je na ňom závislý.

Uvoľnený zdroj môže umožniť novú kombináciu projektov.

Strategická minimálna požiadavka môže zabrániť zrušeniu určitých investícií.

Zmena obmedzenia môže zmeniť štruktúru celého portfólia.

Rozpočet je len číslo

Generálny riaditeľ by mohol zmeniť aj inú premennú.

Rozpočet

CAPEX.

Strategické váženie.

Minimálna

požiadavka.

Dostupnosť zdrojov.

Závislosť

projektov.

Časový

horizont.

Očakávaná pridaná hodnota.

Každá kvantifikovateľná zmena, ktorá je zobrazená v rozhodovacom modeli, môže ovplyvniť prípustný rozhodovací priestor.

A tým potenciálne aj optimálnu kombináciu projektov.

Generálny riaditeľ nezmení stratégiu jedným kliknutím

Tu je dôležitá hranica.

Stratégia nevzniká prostredníctvom softvéru.

Algoritmus nerozhoduje o tom, či je rast dôležitejší ako likvidita.

Nerozhoduje o tom, aké riziko by mala spoločnosť podstúpiť.

Nerozhoduje o tom, ktoré trhy sú strategicky relevantné.

A nerozhoduje o tom, akú budúcnosť by mala spoločnosť sledovať.

To sú rozhodnutia manažmentu.

Predstavenstvo definuje ciele, priority, predpoklady a hranice.

Matematická optimalizácia následne vypočíta dôsledky týchto predpokladov v rámci definovaného rozhodovacieho modelu.

Vedenie definuje zmenu. Matematika vypočíta dôsledky.

A potom prichádza druhá otázka

Skutočná sila nevzniká pri prvom prepočte.

Vzniká pri ďalšej otázke.

Z 500 miliónov sa stane 450 miliónov.

Zobrazí sa nové portfólio.

Generálny riaditeľ vidí výsledok a povie::

„Zaujímavé. Čo sa stane pri 460 miliónoch?“

Nový výpočet.

„A pri 470 miliónoch?“

Nový výpočet.

„Od akého rozpočtu sa projekt A opäť dostane do portfólia?“

Nový výpočet.

„Čo musíme zmeniť, aby bol projekt B realizovateľný?“

Nový výpočet.

Zo statického schválenia investície sa teraz stáva iteratívna diskusia o rozhodovaní.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Postup sa mení.

Už nie:

OTÁZKA

Ukončiť stretnutie.

Analyzovať.

Konsolidovať.

Vytvoriť novú prezentáciu.

Ďalšie stretnutie.

Ale skôr:

OTÁZKA → VÝPOČET → POROVNANIE → ROZHODNUTIE

v rámci tej istej rozhodovacej situácie.

Presne to je myšlienka, ktorá stojí za simuláciou CAPEX Live Boardroom.

Rýchlosť nie je sama o sebe cieľom

Rýchlejší výpočet má hodnotu len vtedy, ak zlepšuje základ pre rozhodovanie.

Cieľom nie je čo najrýchlejšie stlačiť tlačidlo.

Cieľom je mať možnosť preskúmať viac relevantných alternatív predtým, ako sa viaže kapitál.

Rýchlejšie prepočítanie môže predstavenstvu umožniť klásť ďalšie otázky.

Testovať viac predpokladov.

Zviditeľniť kompromisy.

Preskúmať hranice.

A porovnať medzi sebou rôzne scenáre.

Rýchlosť rozhodovania neznamená rozhodovať sa rýchlejšie za každú cenu.

Znamená to, aby bolo možné rýchlejšie zohľadniť dôsledky zmenených predpokladov pri rozhodovaní.

Koľko dnes stojí jedna otázka?

Táto perspektíva vedie k ďalšej zaujímavej manažérskej otázke.

Koľko stojí spoločnosť, keď nová otázka predstavenstva spustí kompletný analytický cyklus?

Financie.

Kontroling.

Obchodné jednotky.

Stratégia.

Prevádzka.

Manažment.

Prípadne externí konzultanti.

Nové údaje.

Nové modely.

Nové koordinácie.

Nové prezentácie.

Každá iterácia má svoje rozhodovacie náklady.

A každé oneskorenie môže navyše spôsobiť náklady na oneskorenie.

Ak sa tie isté zmeny dajú prepočítať v rámci existujúceho matematického modelu, nemení sa tým len rýchlosť.

Môže sa znížiť aj náročnosť opakovaných rozhodovacích cyklov.

200 projektov. Jedna otázka.

Predstavme si túto situáciu ešte raz.

200 projektov.

500 mil. EUR CAPEX.

Vypočítané portfólio.

Generálny riaditeľ zmení jedno číslo:

500 → 450.

Systém nezohľadňuje len projekty, ktoré sa zdajú byť priamo ovplyvnené sumou 50 miliónov eur.

Zmenený rozpočtový limit sa uplatňuje na celý definovaný rozhodovací priestor.

Vďaka tomu môže vzniknúť nová kombinácia.

Zmení sa jedna hodnota.

Reaguje celé portfólio.

To je simulácia v reálnom čase v zasadacej miestnosti

StratePlan bol vyvinutý na matematickú optimalizáciu komplexných portfólií investícií (CAPEX) a projektov za definovaných podmienok a na rýchle prepočítanie zmenených predpokladov.

Rozpočet.

Zdroje.

Závislosti.

Strategické kritériá.

Ďalšie modelovateľné obmedzenia.

Ak vedenie zmení niektorú z týchto podmienok, portfólio je možné za nových podmienok opäť optimalizovať.

Vďaka tomu sa zasadnutie predstavenstva nemusí nevyhnutne skončiť pri prvej neplánovanej otázke.

Otázka sa môže stať východiskom pre ďalší výpočet.

Čo sa stane, keď generálny riaditeľ zmení jedno číslo?

Možno sa zmení len rozpočet.

Možno strategická priorita.

Možno zdroj.

Možno závislosť.

Ak sa však zmení relevantná podmienka, predstavenstvo by malo mať možnosť zistiť, čo táto zmena znamená pre celé portfólio.

Nie na najbližšom zasadnutí.

Nie až po ďalšom kole hlasovania.

Ale priamo počas diskusie o rozhodnutí.

Vedenie položí otázku.

Model vypočíta dôsledky.

Predstavenstvo porovná alternatívy.

Predstavenstvo rozhodne.

OTÁZKA. VÝPOČET. POROVNANIE. ROZHODNUTIE.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.