Prečo každá divízia považuje svoj projekt za strategický?

Strategický význam začína tam, kde sa „strategický“ stáva explicitným rozhodovacím kritériom.

OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Rozpočet na investície (CAPEX) sa zmenšuje.

200 projektov súťaží o 500 miliónov eur.

Obchodné jednotky musia stanoviť priority.

A zrazu sa stane niečo pozoruhodné:

Takmer každý dôležitý projekt je „strategický“.

Nová výrobná linka?

Strategická.

Digitalizácia procesov?

Strategicky.

Rozšírenie prevádzky?

Strategicky.

Nové logistické centrum?

Strategicky.

Modernizácia existujúceho zariadenia?

Samozrejme tiež strategicky.

Problémom nie je to, že tieto projekty nemôžu mať strategický význam.

Problém nastáva vtedy, keď pojem „strategický“ už nemá jednoznačne definovaný význam.

Ak je všetko strategické, nič nie je prioritou.

Strategická relevantnosť je v mnohých investičných procesoch dôležitým rozhodovacím kritériom.

Často však zostáva len na kvalitatívnej úrovni.

Žiadosť o projekt potom obsahuje tvrdenia ako:

„Vysoký strategický význam.“

„Podporuje našu stratégiu rastu.“

„Dôležité pre budúcu konkurencieschopnosť.“

„Strategicky nevyhnutné.“

Všetky tieto tvrdenia môžu byť správne.

Ak však viaceré obchodné divízie používajú rovnaké formulácie, vzniká problém s porovnateľnosťou.

Čo konkrétne znamená „strategický“?

Stratégia potrebuje spoločný jazyk

Obchodná jednotka A pod strategickou relevanciou možno rozumie rast.

Obchodná jednotka B pod tým rozumie produktivitu.

Obchodná jednotka C myslí na podiel na trhu.

Obchodná jednotka D na odolnosť.

Obchodná jednotka E na digitalizáciu.

Všetci argumentujú strategicky.

Argumentujú však na základe rôznych dimenzií.

Nejde teda len o súťaž medzi projektmi.

Súťažia medzi sebou rôzne definície stratégie.

Otázka neznie: Je tento projekt strategický?

Lepšia otázka znie:

„K akému strategickému cieľu prispieva tento projekt – a do akej miery?“

Tak sa z označenia stáva logika rozhodovania.

Spoločnosť by mohla napríklad definovať strategické kritériá, ako sú:

RAST

PRODUKTIVITA

DIGITALIZÁCIA

ODOLNOSŤ

INOVÁCIA

UDRŽATEĽNOSŤ

PRÍSTUP NA TRH

KONKURENCIESCHOPNOSŤ

Nie každá spoločnosť potrebuje rovnaké kritériá.

Rozhodujúce je:

Vedenie definuje, čo znamená strategická relevantnosť pre danú spoločnosť.

Potom musí každý projekt odpovedať na tie isté otázky

Projekt A pochádza z výroby.

Projekt B z IT.

Projekt C z predaja.

Projekt D z oddelenia dodávateľského reťazca.

Projekt E z medzinárodnej obchodnej jednotky.

Projekty sú úplne odlišné.

Ich strategický význam by sa však mal dať posúdiť na základe spoločnej rozhodovacej logiky.

Do akej miery projekt podporuje rast?

Do akej miery zvyšuje produktivitu?

Aký význam má pre digitalizáciu?

Aký príspevok prináša k odolnosti?

Aký význam má pre inovácie?

Ktoré strategické kritériá nespĺňa?

Tým sa z pojmu „strategický“ stáva explicitné tvrdenie.

Strategické kritériá nie sú objektívnou pravdou

Ani model kritérií neodstraňuje subjektívne rozhodnutia manažmentu.

A ani by nemal.

O tom, ktoré strategické ciele sú relevantné, rozhoduje vedenie.

O tom, ako sa kritériá definujú, rozhoduje vedenie.

Aké váhy sa im priradia, je tiež rozhodnutím vedenia.

Matematika nemôže tieto rozhodnutia nahradiť.

Môže však konzistentne vypočítať ich dôsledky pre celé portfólio.

Od „strategicky dôležitého“ k zrozumiteľnému hodnoteniu

Predpokladajme, že spoločnosť definuje päť strategických kritérií:

Rast

Digitalizácia

Produktivita

Odolnosť

Udržateľnosť

Teraz sa každý relevantný projekt posudzuje na základe tých istých definovaných kritérií.

Nie:

„Je tento projekt strategický?“

Ale:

„Aký príspevok má tento projekt k ktorým strategickým cieľom?“

Týmto spôsobom sa môžu zviditeľniť rozdiely, ktoré boli predtým skryté za tým istým pojmom.

Projekt A aj projekt B môžu byť strategické

Avšak z rôznych dôvodov.

Projekt A môže výrazne prispieť k rastu.

Projekt B môže byť rozhodujúci pre odolnosť.

Projekt C môže mať najväčší vplyv na produktivitu.

Projekt D môže umožniť digitalizáciu.

Projekt E môže podporovať viacero cieľov súčasne.

Strategická relevantnosť preto nemusí byť jednorozmerná.

Môže pozostávať z viacerých explicitne definovaných kritérií.

Potom prichádza ďalšia otázka: Aká je dôležitosť týchto kritérií?

Spoločnosť definovala svoje strategické kritériá.

Stále však chýba dôležitá informácia.

Sú všetky kritériá rovnako dôležité?

Možno nie.

V fáze rastu môže mať expanzia väčšiu váhu.

V kríze môžu byť dôležitejšie likvidita a odolnosť.

Počas transformácie môže mať digitalizácia vyššiu prioritu.

Strategické váhy premieňajú priority spoločnosti na explicitnú logiku rozhodovania.

Za váženie zodpovedá vedenie

Predpokladajme, že predstavenstvo definuje napríklad:

Rast: 30 %

Produktivita: 25 %

Digitalizácia: 20 %

Odolnosť: 15 %

Udržateľnosť: 10 %

Tieto hodnoty nie sú matematickou pravdou.

Odrážajú strategické rozhodnutie.

Iná spoločnosť môže používať úplne odlišné kritériá.

A tá istá spoločnosť môže zmeniť svoje váhy, ak sa zmení stratégia.

Rozhodujúce nie je konkrétne číslo.

Rozhodujúce je, aby bola priorita jasne vyjadrená.

Teraz už obchodná divízia nemusí hovoriť: „Náš projekt je strategický.“

Môže argumentovať presnejšie.

„Náš projekt výrazne podporuje rast.“

„Okrem toho významne prispieva k digitalizácii.“

„Jeho prínos k odolnosti je naopak malý.“

To isté môže urobiť aj iná divízia.

Tým sa mení diskusia.

Odkláňa sa od tvrdenia:

„Môj projekt je strategický.“

smerom k otázke:

„Ako tento projekt prispieva k strategickým cieľom definovaným predstavenstvom?“

Strategická relevantnosť sama o sebe však nie je rozhodujúca

Projekt môže strategicky výborne zapadať.

Môže

však vyžadovať extrémne veľa kapitálu.

Iný projekt môže mať vysoký ekonomický prínos, ale prispievať k určitým strategickým kritériám len v obmedzenej miere.

Tretí projekt môže byť absolútne nevyhnutný, hoci jeho priamy ekonomický prínos je nízky.

Štvrtý projekt sa nedá realizovať kvôli nedostatku zdrojov.

Preto je strategická relevantnosť len jedným z rozmerov alokácie kapitálu.

Stratégiu je potrebné zosúladiť s hospodárnosťou, kapitálovými požiadavkami, zdrojmi, závislosťami a obmedzeniami.

Strategické skóre ešte neznamená portfólio

Aj tu číha ďalšie zjednodušenie.

Všetky projekty by sa mohli hodnotiť na základe ich strategickej relevantnosti a následne by sa mohlo vytvoriť poradie.

Projekt A: 92 bodov.

Projekt B: 88 bodov.

Projekt C: 84 bodov.

Potom sa financuje zhora nadol.

Tým však opäť vzniká len poradie.

Alokácia kapitálu je kombinatorický problém.

Projekt s nižším strategickým skóre môže spolu s inými projektmi vytvoriť lepšie celkové riešenie.

Rozpočet, zdroje a závislosti menia optimálnu kombináciu.

Od skóre projektu k vhodnosti pre portfólio

Vytvára sa tak dôležitejšia perspektíva.

Nielen:

„Ako strategický je tento projekt?“

Ale aj:

„Ako tento projekt prispieva k našej stratégii v rámci najlepšej dostupnej kombinácie?“

To je vhodnosť pre portfólio.

Projekt môže izolovane pôsobiť veľmi atraktívne.

Možno

však viaže zdroje, ktoré potrebujú viaceré iné strategicky relevantné projekty.

Možno má nejakú závislosť.

Možno vytláča ekonomicky silnejšiu kombináciu.

Strategický význam sa preto musí posudzovať v kontexte celého portfólia.

Kto vlastne definuje, čo je strategické?

Táto otázka patrí do zasadacej miestnosti predstavenstva.

Nie každá obchodná jednotka by mala používať svoju vlastnú definíciu.

Inak vzniknú rôzne strategické jazyky v rámci tej istej spoločnosti.

Predstavenstvo alebo zodpovedné vedenie spoločnosti by malo definovať nadradené strategické priority.

Oddelenie stratégie ich môže previesť do operatívnej podoby.

Oddelenie controllingu môže zabezpečiť konzistentnosť hodnotiacej logiky.

Obchodné jednotky poskytujú informácie špecifické pre jednotlivé projekty.

Oddelenie financií dopĺňa ekonomické rámcové podmienky.

Oddelenie prevádzky poskytuje zdroje a prevádzkové obmedzenia.

Z mnohých perspektív vzniká spoločná rozhodovacia architektúra.

To chráni aj obchodné jednotky

Explicitné kritériá nie sú len kontrolným nástrojom.

Môžu tiež zlepšiť kvalitu diskusie.

Obchodná jednotka už nemusí snažiť sa brániť svoj projekt čo najsilnejšími formuláciami.

Pozná logiku rozhodovania.

Pozná strategické kritériá.

Pozná finančné rámcové podmienky.

Vie pochopiť, prečo je projekt v rámci daného scenára vybraný alebo nie.

Pravidlá sa pred rozhodnutím stanú jasnejšími.

Stratégia sa môže meniť

Dnes je rast prioritou číslo jeden.

Zajtra sa trh zmení.

Predstavenstvo kladie väčší dôraz na odolnosť.

Alebo

na

cashflow.

Alebo na produktivitu.

Alebo

na

digitalizáciu.

V takom prípade by nemala byť každá obchodná jednotka nútená preoznačovať svoje projekty.

Logika strategického rozhodovania sa mení – a portfólio sa za nových podmienok prehodnocuje.

Čo sa stane, ak rast nadobudne väčší význam?

Predstavenstvo zvýši váhu rastu.

Projekty zostanú rovnaké.

Údaje zostanú rovnaké.

Rozpočet zostane spočiatku rovnaký.

Ich relatívny význam v rámci modelu sa však mení.

Portfólio sa prepočíta.

Niektoré projekty sa doňho zaradia.

Iné z neho vypadnú.

Kapitál sa prerozdelí.

Objavujú sa kompromisy.

Zmenená stratégia vedie k zmene alokácie kapitálu.

A čo sa stane, ak každá obchodná jednotka ohodnotí rast známkou 10 z 10?

V tom prípade spoločnosť nemá matematický problém.

Najprv má problém s riadením a údajmi.

Hodnotiace kritériá si vyžadujú definície.

Čo znamená 10?

Čo znamená 5?

Aké dôkazy sú potrebné?

Kto overuje hodnotenie?

Môže vedúci projektu sám stanoviť svoje strategické hodnotenie?

Alebo je potrebné nezávislé overenie?

Skóre bez logiky hodnotenia vytvára len subjektívnosť, ktorá vyzerá presne.

Strategické kritériá potrebujú definície

Vezmime si ako príklad rast.

„Rast“ by mohol znamenať:

dodatočný obrat.

Novú výrobnú kapacitu.

Nové trhy.

Nových zákazníkov.

Nové produkty.

Alebo kombináciu týchto faktorov.

Spoločnosť sa musí rozhodnúť, ktorá definícia je relevantná pre jej alokáciu kapitálu.

To isté platí pre odolnosť, digitalizáciu, inovácie alebo udržateľnosť.

Čím jasnejšie je kritérium, tým odolnejšia je logika rozhodovania.

Nie všetko, čo je strategické, sa musí vážiť

Ďalší dôležitý rozdiel.:

Niektoré strategické požiadavky nie sú váhou.

Sú to podmienky.

Projekt, ktorý je nevyhnutný z regulačných dôvodov, sa môže musieť realizovať.

Môže byť potrebné zachovať definovanú minimálnu kapacitu.

Z strategických dôvodov sa môže musieť zohľadniť určitá lokalita.

Minimálna požiadavka na odolnosť môže byť záväzná.

Ak sú takéto podmienky kvantifikovateľné a modelovateľné, môžu sa s nimi zaobchádzať ako s obmedzeniami.

Strategický význam sa preto v závislosti od rozhodovacej logiky môže vyskytovať ako kritérium, tak aj ako záväzná podmienka.

Rozdiel je rozhodujúci

Váha znamená:

„Tento cieľ by sa mal vo väčšej alebo menšej miere zohľadniť v hodnotení.“

Obmedzenie znamená:

„Táto podmienka musí byť splnená.“

Obe pojmy by sa nemali zamieňať.

Ak je niečo skutočne nevyhnutné, nemalo by to dostať len dodatočné body.

Ak je naopak niečo kompromisom, nemalo by sa to automaticky považovať za nevyhnutnú podmienku.

Dobrá architektúra rozhodovania oddeľuje preferencie od podmienok.

Teraz sa mení diskusia v investičnom výbore

Predtým:

„Náš projekt je strategicky nevyhnutný.“

Potom:

„Náš projekt výrazne prispieva k rastu a digitalizácii, potrebuje 35 miliónov eur a súťaží o rovnaké inžinierske kapacity ako dva ďalšie projekty.“

Predtým:

„Tento projekt je kľúčový pre našu budúcnosť.“

Potom:

„Ak si vyberieme tento projekt, zvýši sa dosahovanie definovaných strategických cieľov, zároveň však bude projekt B vytlačený kvôli obmedzeným zdrojom

To je už iná úroveň diskusie.

Od prídavných mien k kompromisom.

Generálny riaditeľ by mal byť schopný položiť jednoduchú otázku

Portfólio je k dispozícii.

200 projektov.

500 miliónov eur CAPEX.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„Ukážte mi, prečo je týchto 47 projektov strategickejších pre našu celú spoločnosť ako tých 153 projektov, ktoré nefinancujeme.“

Odpoveď by nemala znieť::

„Pretože ich uprednostnili obchodné jednotky.“

Mala by vychádzať z pochopiteľnej logiky rozhodovania.

Ciele.

Kritériá.

Váhy.

Ekonomické prínosy.

Rozpočty.

Zdroje.

Závislosti.

Obmedzenia.

A z toho vyplývajúce alternatívy portfólia.

Simulácia CAPEX Live Boardroom

Teraz je možné strategickú diskusiu priamo prepojiť s alokáciou kapitálu.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„Čo sa stane, ak bude rast dôležitejší?“

Zmeniť váhu.

Prepočítať portfólio.

Finančný riaditeľ sa pýta:

„Aké sú ekonomické náklady tejto priority?“

Porovnať alternatívy.

Prevádzkový riaditeľ sa pýta:

„Ktoré zdroje sa tým stanú úzkym miestom?“

Zohľadniť obmedzenia.

Strategický riaditeľ sa pýta:

„Čo sa stane, ak sa odolnosť stane zároveň minimálnou požiadavkou?“

Nová podmienka.

Nový výpočet.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

StratePlan: Od „strategického“ k explicitnej rozhodovacej logike

StratePlan dokáže v matematickom rozhodovacom modeli zohľadniť definované strategické kritériá spolu s ekonomickými cieľmi, rozpočtami, zdrojmi, závislosťami a ďalšími kvantifikovateľnými podmienkami.

Vedenie definuje, ktoré strategické kritériá sú relevantné.

Definuje ich význam a – pokiaľ to príslušný model umožňuje – ich váhu alebo záväzné minimálne požiadavky.

Projekty sa posudzujú v rámci tejto spoločnej rozhodovacej logiky.

StratePlan pritom nerozhoduje o tom, čo by malo byť pre podnik strategické.

Vedenie definuje stratégiu.

Architektúra rozhodovania ju prekladá do kritérií a podmienok.

Matematika vypočíta z toho vyplývajúce alternatívy portfólia.

Rozhoduje predstavenstvo.

Prečo si každá divízia myslí, že jej projekt je strategický?

Možno preto, že mnohé projekty skutočne majú strategický význam.

Možno však aj preto, že pojem „strategický“ nie je dostatočne definovaný.

Riešením nie je zbaviť obchodné jednotky ich strategickej perspektívy.

Riešením je vytvoriť spoločný jazyk.

Aké sú naše strategické ciele?

Ako ich definujeme?

Aké kritériá z nich odvodzujeme?

Ktoré z nich sú preferenciami?

Ktoré z nich sú záväzné obmedzenia?

Ako k tomu prispievajú jednotlivé projekty?

A ktorá kombinácia najlepšie realizuje túto stratégiu s naším dostupným kapitálom?

Potom už žiadna obchodná divízia nemusí len tvrdiť:

„Náš projekt je strategický.“

Portfólio môže ukázať, čo toto tvrdenie v rámci definovanej firemnej stratégie skutočne znamená.

VYJADRITE STRATÉGIU EXPLICITNE.

VYPOČÍTAJTE KOMPROMISY.

OPTIMALIZUJTE PORTFÓLIO.

NEVERTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.