Projekt je ziskový. Portfólio však nie je.
Dobré projekty môžu viesť k zlému portfóliu.
OTÁZKY
PRE VEDENIE
Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.
Projekt A je ziskový.
Projekt B tiež.
Projekt C má presvedčivý obchodný prípad.
Projekt D dosahuje požadovanú návratnosť.
Projekt E je strategicky dôležitý.
Každý jednotlivý projekt prešiel posúdením.
Predstavenstvo ich schvaľuje.
Logické rozhodnutie?
Nie nevyhnutne.
Päť dobrých investičných rozhodnutí totiž automaticky neznamená dobrú alokáciu kapitálu.
A 100 ziskových projektov automaticky nevytvára ziskové portfólio.
Dobré projekty môžu vytvoriť zlé portfólio.
Obchodný prípad neodpovedá na nesprávnu otázku – ale len na časť tej správnej
Klasický obchodný prípad posudzuje projekt do veľkej miery izolovane.
Aká je výška investície?
Aké peňažné toky sa očakávajú?
Aká je hodnota NPV alebo ROI?
Kedy sa investícia amortizuje?
Aké riziká existujú?
Tieto otázky sú nevyhnutné.
Na alokáciu kapitálu však nestačí len na ne odpovedať.
Predstavenstvo totiž nerozhoduje len o tom, či je projekt ekonomicky zmysluplný.
Rozhoduje o tom, ktoré projekty sa s obmedzeným kapitálom skutočne financujú.
To je iné rozhodnutie.
Rozhodnutie o projekte a rozhodnutie o portfóliu nie sú to isté
Predstavme si päť projektov.
Projekt A: Investícia vo výške 20 mil. EUR, atraktívna očakávaná návratnosť investícií (ROI).
Projekt B: Investícia vo výške 30 mil. EUR, kladná čistá súčasná hodnota (NPV).
Projekt C: Investícia vo výške 15 mil. EUR, vysoká strategická dôležitosť.
Projekt D: Investícia vo výške 40 mil. EUR, výrazný vplyv na produktivitu.
Projekt E: Investícia vo výške 25 miliónov EUR, zaujímavý potenciál rastu.
Všetkých päť projektov môže mať zmysel samostatne.
Spolu však vyžadujú 130 miliónov eur.
Dostupný rozpočet na investície (CAPEX) je:
100 miliónov eur.
Teraz sa mení otázka.
Už nie:
„Je projekt A ziskový?“
Ale:
„Ktorá kombinácia A, B, C, D a E vytvára najvyššiu definovanú hodnotu portfólia v rámci 100 miliónov eur?“
Dobrý projekt môže viazať kapitál na nesprávnom mieste
Projekt môže mať kladnú čistú súčasnú hodnotu (NPV) a napriek tomu nemusí byť súčasťou optimálneho portfólia.
Na prvý pohľad to znie protirečivo.
Nie je to však tak.
Relevantnou alternatívou k ziskovému projektu totiž nemusí byť nevyhnutne:
realizácia projektu alebo neinvestovanie peňazí.
Alternatívou môže byť:
realizácia projektu A alebo využitie toho istého kapitálu na kombináciu projektov B a C.
Tým vznikajú alternatívne náklady.
Projekt môže vytvárať hodnotu.
A napriek tomu môže iné využitie toho istého kapitálu vytvoriť väčšiu hodnotu.
Ziskové nie je to isté ako optimálne.
Najvyššia návratnosť investícií (ROI) nemusí nevyhnutne vyhrať
Ani jednoduché zoradenie podľa ROI problém automaticky nevyrieši.
Predpokladajme, že projekt A má najvyššiu očakávanú návratnosť investícií v celom portfóliu.
Zároveň však vyžaduje značné finančné prostriedky a obmedzený technický zdroj.
V dôsledku toho nemožno realizovať viacero iných projektov.
Tieto projekty môžu mať jednotlivo nižšiu návratnosť investícií.
Spoločne však môžu vytvoriť vyššiu absolútnu pridanú hodnotu alebo lepšie splniť strategické požiadavky.
V takom prípade môže byť z matematického hľadiska rozumné nevybrať projekt s najvyššou individuálnou návratnosťou investícií (ROI).
Najlepší projekt nemusí byť súčasťou najlepšieho portfólia.
Poradie nie je optimalizácia
Mnohé investičné procesy pracujú so zoznamami priorít.
Projekty sa hodnotia.
Následne vznikne poradie:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Následne sa zoznam financuje zhora nadol, až kým sa nevyčerpá rozpočet.
To je pochopiteľné.
Ale rebríček vníma projekty primárne ako poradie.
Portfólio naopak pozostáva z kombinácií.
A práve tieto kombinácie môžu znamenať rozdiel.
100 projektov nie je zoznam. Je to kombinatorický rozhodovací priestor.
Pri 100 projektoch teoreticky existujú:
2100
možné podmnožiny.
To zodpovedá približne:
1,27 × 1030 možných kombinácií projektov.
Nie každá z týchto kombinácií je v praxi prípustná alebo relevantná.
Rozpočtové obmedzenia, zdroje, závislosti a ďalšie podmienky zúžujú skutočne prípustný priestor pre rozhodovanie.
Práve to však jasne ilustruje základný problém:
Alokácia kapitálu nie je problémom triedenia.
Je to kombinatorický optimalizačný problém.
A potom prichádzajú závislosti
Realita je ešte komplexnejšia.
Projekt B funguje len vtedy, ak sa zrealizuje projekt A.
Projekt C a projekt D vyžadujú rovnaké technické zdroje.
Projekt E je povinný z regulačného hľadiska.
Projekt F sa smie začať až v druhom roku.
Projekt G vyžaduje určitú výrobnú kapacitu.
Projekt H a projekt I sa vzájomne vylučujú.
Projekt J má zmysel len vtedy, ak sa súčasne realizuje projekt K.
Teraz už definitívne nestačí len porovnávať jednotlivé obchodné prípady vedľa seba.
Portfólio má svoju vlastnú logiku.
Portfólio sa môže zhoršiť, hoci sa k nemu pridá ďalší dobrý projekt
.To je jeden z najzaujímavejších dôsledkov.
Obchodná divízia predstaví ďalší projekt.
Pozitívny obchodný prípad.
Atraktívna návratnosť investícií (ROI).
Strategicky opodstatnené.
Intuitívna reakcia znie:
„Prečo by sme to nemali urobiť?“
Otázka týkajúca sa portfólia znie naopak:
„Čo kvôli tomu nebudeme môcť urobiť?“
Ak sú totiž kapitál, zdroje alebo kapacity obmedzené, začlenenie projektu môže vytlačiť iné investície.
Nový projekt preto nesmie byť dobrý len sám o sebe.
Musí obstáť v porovnaní s najlepším alternatívnym využitím potrebných zdrojov.
To mení diskusiu v zasadacej miestnosti
Vedúci obchodnej jednotky prezentuje projekt s očakávanou návratnosťou investícií (ROI) 18 %.
Klasická otázka znie:
„Je 18 % dostatočné?“
Otázka týkajúca sa portfólia znie:
„Akej kombinácii zabránime, ak tento projekt financujeme?“
Finančný riaditeľ (CFO) by sa mohol opýtať:
„Čo sa stane s celým portfóliom bez tohto projektu?“
Generálny riaditeľ (CEO):
„Ktorá alternatíva vytvorí väčšiu hodnotu s tými istými 40 miliónmi eur?“
Prevádzkový riaditeľ (COO):
„Ktoré projekty súperia o tie isté zdroje?“
Stratégia:
„Ktorá kombinácia najviac podporuje naše strategické ciele?“
Tým sa mení uhol pohľadu.
Od projektu k portfóliu.
Relevantný ukazovateľ sa nachádza o úroveň vyššie
ROI, NPV, doba návratnosti a ďalšie ukazovatele projektov zostávajú dôležité.
Na úrovni predstavenstva však pribúda ďalšia perspektíva:
Výkonnosť portfólia.
Akú očakávanú hodnotu vytvára súhrn vybraných projektov?
Ako efektívne sa využíva dostupný kapitál?
Ktoré strategické ciele sa dosahujú?
Aké zdroje sú viazané?
Aké závislosti sa zohľadňujú?
Ktoré projekty sa zámerne nefinancujú?
A aké alternatívne náklady tým vznikajú?
Spoločnosť neinvestuje do obchodných prípadov.
Investuje do portfólia rozhodnutí.
Čo sa stane, ak sa zmení rozpočet?
Teraz sa perspektíva portfólia stáva obzvlášť relevantnou.
Predpokladajme, že rozpočet CAPEX spočiatku predstavuje 500 miliónov eur.
Vyberie sa určitá kombinácia projektov.
Potom predstavenstvo zníži rozpočet na 425 miliónov eur.
Čistý zoznam priorít by pravdepodobne vyradil projekty na spodku zoznamu.
Optimalizácia portfólia naopak kladie celú otázku nanovo:
Ktorá kombinácia je teraz optimálna v rámci 425 miliónov eur?
Pri tom nemusia vypadnúť len projekty.
Do portfólia sa môžu súčasne dostať aj iné projekty.
Optimálna kombinácia sa môže štrukturálne zmeniť.
Nové podmienky môžu vyžadovať nové portfólio.
Čo sa stane, ak generálny riaditeľ zmení strategickú prioritu?
To isté platí pre stratégiu.
Generálny riaditeľ kladie väčší dôraz na rast.
Alebo finančný riaditeľ sprísni limit likvidity.
Alebo prevádzkový riaditeľ definuje prevádzkový zdroj ako úzke miesto.
Alebo sa projekt stane povinným z regulačného hľadiska.
Samotné projekty sa nezmenili.
Zmenil sa však priestor pre rozhodovanie.
V dôsledku toho sa môže zmeniť aj tá najlepšia kombinácia projektov.
Portfólio by malo byť schopné reagovať na nové podmienky.
Od otázky „Je tento projekt dobrý?“ k otázke „Je toto najlepšie využitie nášho kapitálu?“
To je možno najdôležitejšia zmena v spôsobe uvažovania.
Prvá otázka zostáva nevyhnutná:
„Je tento projekt ekonomicky a strategicky zmysluplný?“
Potom však musí nasledovať druhá otázka:
„Je tento projekt súčasťou najlepšej dostupnej alternatívy v portfóliu?“
Až vtedy sa z hodnotenia projektu stane skutočná alokácia kapitálu.
Simulácia zasadnutia predstavenstva CAPEX Live
Predstavme si, že portfólio je k dispozícii počas zasadnutia predstavenstva.
Generálny riaditeľ sa opýta:
„Čo sa stane, ak vyradíme projekt A?“
Portfólio sa prepočíta.
Finančný riaditeľ sa opýta:
„Ktoré projekty by nahradili uvoľnených 40 miliónov eur?“
Nový výpočet.
Prevádzkový riaditeľ povie:
„Projekty C a D nemožno realizovať súčasne.“
Nové obmedzenie.
Nový výpočet.
Stratégia mení prioritu.
Nový výpočet.
Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.
Rozdiel je rozhodujúci:
Algoritmus nerozhoduje, ktorý projekt má spoločnosť realizovať.
Vedenie definuje ciele, predpoklady a obmedzenia.
Matematika vypočíta dôsledky v rámci tohto rozhodovacieho priestoru.
Predstavenstvo rozhoduje.
StratePlan: Nehľadajte najlepší projekt. Vypočítajte najlepšie portfólio.
StratePlan nepozerá na projekty výlučne izolovane, ale ako na súčasť spoločného rozhodovacieho priestoru.
Investície súperia o obmedzený kapitál a – ak je to primerane modelované – o zdroje, kapacity a ďalšie obmedzenia.
Závislosti a definované strategické alebo ekonomické kritériá môžu byť súčasťou modelu.
Tým sa posúva kľúčová otázka.
Nie:
„Ktoré z našich projektov sú dobré?“
Ale:
„Ktorá kombinácia našich projektov prináša za definovaných podmienok najlepší výsledok?“
Projekt je ziskový. Portfólio nie je.
Dobré projekty môžu vytvoriť zlé portfólio.
Dôležitý je pozitívny obchodný prípad.
Zaujímavá je vysoká návratnosť investícií (ROI).
Relevantná je kladná čistá súčasná hodnota (NPV).
Kapitál je však obmedzený.
Zdroje sú obmedzené.
Čas je obmedzený.
A každá investícia súťaží s alternatívami.
Preto by kľúčová otázka v zasadacej miestnosti nemala znieť len:
„Je tento projekt ziskový?“
ale:
„Je tento projekt súčasťou najlepšieho portfólia, ktoré môžeme s naším kapitálom realizovať?“
Vedenie definuje priestor pre rozhodovanie.
Matematika vypočíta kombinácie.
Predstavenstvo rozhoduje.
NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.
