Kto rozhoduje o investícii vo výške 500 miliónov eur?
Správa a riadenie začína tam, kde sa z mnohých perspektív musí prijať spoločné rozhodnutie o kapitále.
OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO
Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.
500 miliónov eur CAPEX.
200 investičných projektov.
Viacero obchodných divízií.
Viacero krajín.
Viacero strategických cieľov.
Obmedzený rozpočet.
Kto rozhoduje?
Generálny riaditeľ?
Finančný riaditeľ?
Obchodné jednotky?
Kontroling?
Stratégia?
Prevádzka?
Investičný výbor?
Predstavenstvo?
Alebo dozorná rada?
V mnohých spoločnostiach je odpoveďou:
V podstate všetci.
A práve v tom spočíva jedna z najväčších výziev komplexnej alokácie kapitálu.
Mnohí majú na rozhodovaní určitý podiel
Generálny riaditeľ pozná strategický smer.
Finančný riaditeľ pozná financovanie, likviditu a kapitálové limity.
Prevádzkový riaditeľ (COO) pozná prevádzkové úzke miesta a zdroje.
Obchodné jednotky poznajú trhy, zákazníkov a svoje projekty.
Oddelenie controllingu pozná obchodné prípady, rozpočty a kľúčové ukazovatele.
Oddelenie stratégie pozná dlhodobé priority.
Oddelenie rizík pozná riziká.
Investičný výbor posudzuje žiadosti.
Predstavenstvo nesie celkovú zodpovednosť za rozhodnutie.
Každý disponuje relevantnými informáciami.
Nikto by sa však nemal zameriavať len na optimalizáciu svojej vlastnej časti.
500 miliónov eur nie je súhrnom jednotlivých rozhodnutí
o projektoch
.Práve tu často dochádza k nedorozumeniu.
Projekt A sa posudzuje.
Projekt B sa posudzuje.
Projekt C sa posudzuje.
Každý obchodný prípad sa posudzuje individuálne.
Každá obchodná jednotka obhajuje svoje investície.
Každé oddelenie má svoje priority.
Nakoniec sa schválené projekty zlúčia.
Portfólio je však viac než len súhrn schválených jednotlivých projektov.
Skutočné rozhodnutie nespočíva len v tom, ktorý projekt sa schváli.
Skutočné rozhodnutie spočíva v tom, ktorá kombinácia všetkých projektov má získať dostupný kapitál.
Kto má celkový prehľad?
To je otázka riadenia, ktorá stojí za alokáciou kapitálu.
Ak obchodná jednotka A optimalizuje svoje projekty, koná možno úplne racionálne.
Ak to isté robí obchodná jednotka B, platí to rovnako.
Ak prevádzkové oddelenie chráni svoje kapacity, je to tiež pochopiteľné.
Ak finančné oddelenie uprednostňuje likviditu, plní svoju úlohu.
A ak oddelenie stratégie požaduje dlhodobé projekty rastu, aj to môže byť správne.
Problém vzniká až na úrovni spoločnosti.
Lokálna racionalita automaticky nevytvára optimálne celkové portfólio.
Spoločnosť potrebuje architektúru rozhodovania
Architektúra rozhodovania neznamená zavedenie ďalšieho rozhodovacieho orgánu.
Znamená to jasne definovať, ako sa štruktúruje komplexné rozhodnutie.
Aké sú platné ciele?
Aké kritériá sa používajú?
Aké údaje sú potrebné?
Aké obmedzenia sú záväzné?
Aké predpoklady platia?
Kto smie meniť predpoklady?
Kto poskytuje aké informácie?
Kto hodnotí výsledky?
Kto má aké rozhodovacie právomoci?
A kto nakoniec prijíma rozhodnutie?
Správa a riadenie nedefinuje len to, kto rozhoduje.
Správa a riadenie tiež definuje, ako vzniká základ pre rozhodovanie.
Prvá úroveň: Ciele
Čo sa má dosiahnuť s 500 miliónmi eur?
Maximálna očakávaná ekonomická hodnota?
Rast?
Cashflow?
Produktivita?
Odolnosť?
Digitalizácia?
Transformácia?
Alebo definovaná kombinácia rôznych cieľov?
Na túto otázku nedokáže odpovedať algoritmus.
Patrí do sféry podnikového riadenia.
Druhá úroveň: Kritériá
Ako sa ciele operacionalizujú?
Aké kritériá sa používajú pre projekty?
NPV?
Cashflow?
ROI?
Riziko?
Strategická relevantnosť?
Produktivita?
Odolnosť
?
Ďalšie kvantifikovateľné kritériá?
A ako sa s týmito kritériami zaobchádza v rámci rozhodovacej logiky?
Čo nie je definované, nemôže byť konzistentne zahrnuté do výpočtu.
Tretia úroveň: Obmedzenia
500 miliónov eur je už samo o sebe obmedzením.
Ale zvyčajne nie je jediné.
Inžinierska kapacita.
Výrobné
zdroje.
IT zdroje.
Limity likvidity.
Závislosti medzi projektmi.
Povinné
projekty.
Časové
obdobia.
Regionálne podmienky.
Ďalšie prevádzkové alebo finančné obmedzenia.
Realistické portfólio vznikne až vtedy, keď sa v rozhodovacom modeli zohľadnia relevantné obmedzenia spoločnosti.
Štvrtá úroveň: Rozhodovacie právomoci
Teraz prichádza kľúčová otázka týkajúca sa riadenia.
Kto smie meniť rozpočet?
Kto smie meniť strategické váhy?
Kto definuje minimálne požiadavky?
Kto potvrdzuje údaje o projekte?
Kto smie označiť projekt za povinný?
Kto rozhoduje o výnimkách?
Kto schvaľuje konečnú kombináciu projektov?
Matematický model nevyrieši otázku riadenia.
Naopak, ešte viac zdôrazňuje dôležitosť správneho riadenia.
Garbage In. Optimized Garbage Out.
Matematická optimalizácia môže byť veľmi výkonná.
Má však jasné obmedzenia.
Ak sú predpoklady nesprávne, zostanú nesprávne.
Ak sú údaje o projekte neúplné, výpočet túto medzeru nemôže zázračne odstrániť.
Ak sú strategické kritériá definované protichodne, z tohto rozporu nevznikne žiadna podniková stratégia.
Ak chýbajú obmedzenia, vypočítané portfólio môže byť z prevádzkového hľadiska nereálne.
Kvalita rozhodnutia preto nezávisí len od algoritmu.
Závisí aj od kvality rozhodovacej architektúry.
Kto vlastní pravdu o projekte?
Aj táto otázka je zložitejšia, než sa zdá.
Projektový manažér pozná prevádzkovú realitu.
Finančné oddelenie pozná finančné predpoklady.
Kontroling overuje konzistentnosť.
Oddelenie stratégie hodnotí strategickú relevantnosť.
Prevádzkové oddelenie pozná konflikty zdrojov.
Oddelenie rizík pozná rizikové faktory.
Nikto nemusí nevyhnutne vlastniť úplnú pravdu sám.
Preto by governance malo tiež definovať, kto je zodpovedný za ktoré údaje a predpoklady.
Rozhodovanie si vyžaduje spoločný jazyk
Obchodné jednotky hovoria o projektoch.
Finančné oddelenie hovorí o kapitále.
Kontroling hovorí o kľúčových ukazovateľoch.
Strategické oddelenie hovorí o prioritách.
Prevádzka hovorí o zdrojoch.
Oddelenie rizík hovorí o neistote.
Predstavenstvo musí na základe toho prijať rozhodnutie.
Spoločná rozhodovacia architektúra spája tieto perspektívy do jedného konzistentného rozhodovacieho modelu.
PROJEKTY → HODNOTA → STRATÉGIA → OBMEDZENIA → PORTFÓLIO → ROZHODNUTIE.
Najhlasnejšia obchodná divízia by nemala automaticky vyhrať
Alokácia kapitálu je tiež organizačný proces.
Obchodné divízie sa líšia veľkosťou.
Vplyvom.
Pozornosťou vedenia.
Prezentáciou.
Historickým významom.
Blízkosťou k predstavenstvu.
To neznamená, že investičné rozhodnutia sa zásadne prijímajú na politickej úrovni.
Ľudské organizácie však majú rôzne záujmy a perspektívy.
Explicitná logika rozhodovania vytvára spoločnú kvantitatívnu rovinu, na ktorej je možné projekty navzájom porovnávať.
Matematika nemá žiadnu obchodnú jednotku
Optimalizačný model nepozná žiadnu mocnú obchodnú divíziu.
Nezná žiadnu presvedčivú prezentáciu.
Nezná žiadnu hierarchiu.
Nezná žiadne obľúbené projekty.
Pozná len údaje, ciele a obmedzenia, ktoré mu sú poskytnuté.
Práve preto je riadenie pred týmto procesom tak kľúčové.
Neutralita vo výpočte predpokladá jasnosť v modelovaní.
Algoritmus nemá rozhodovaciu právomoc
.Aj to musí byť jednoznačné.
Matematické optimum v rámci modelu nie je automatickým manažérskym rozhodnutím.
Model zobrazuje iba definovaný rozhodovací priestor.
Pozná ciele, údaje, predpoklady a obmedzenia, ktoré mu boli poskytnuté.
Automaticky nepozná každú kvalitatívnu realitu podniku.
Preto platí:
Algoritmus vykonáva výpočty.
Vedenie vyhodnocuje.
Príslušný orgán rozhoduje.
Správa a riadenie znamená aj prehľadnosť
Prečo bol projekt A financovaný?
Prečo nebol projekt B financovaný?
Aký bol rozpočtový limit?
Aké strategické kritériá boli použité?
Ktoré zdroje boli obmedzené?
Ktoré závislosti boli zohľadnené?
Na akých predpokladoch bol výpočet založený?
Ktorá alternatíva bola zvažovaná?
Dobrá rozhodovacia architektúra by mala tieto otázky urobiť zrozumiteľnými.
Od „Kto rozhodol?“ k „Ako vzniklo rozhodnutie?“
To je dôležitý rozdiel.
Riadenie nekončí podpisom alebo uznesením.
Pri komplexných kapitálových rozhodnutiach je relevantný aj proces ich vzniku.
Aké informácie boli k dispozícii?
Aké scenáre sa skúmali?
Aké kompromisy boli zrejmé?
Aké obmedzenia platili?
Aké alternatívy sa porovnávali?
Kvalita správy a riadenia sa prejavuje aj v kvalite a prehľadnosti rozhodovacieho procesu.
Teraz generálny riaditeľ mení predpoklad
500 miliónov eur CAPEX.
200 projektov.
Portfólio je k dispozícii.
Generálny riaditeľ hovorí:
„Rast má vyššiu prioritu.“
Kto môže túto zmenu v modeli schváliť?
Ako sa to zdokumentuje?
Aké ďalšie váhy sa menia?
Aké dôsledky to má?
Portfólio sa prepočíta.
Finančný riaditeľ hovorí:
„Minimálna likvidita sa musí zvýšiť o 50 miliónov eur.“
Nové obmedzenie.
Nový výpočet.
Prevádzkový riaditeľ hovorí:
„Tento zdroj nebude v budúcom roku k dispozícii v plnom rozsahu.“
Nové obmedzenie.
Nový výpočet.
Výpočet môže prebiehať v reálnom čase.
Správa
a riadenie preto nesmú chýbať.
Simulácia zasadnutia predstavenstva v reálnom čase vyžaduje jasné rozdelenie úloh
Čím rýchlejšie je možné vypočítať scenáre, tým dôležitejšie je oddelenie vstupných údajov, výpočtov a rozhodovania.
Vedenie: definuje strategický smer a priority.
Finančné oddelenie: definuje a overuje finančné rámcové podmienky.
Kontroling: zabezpečuje logiku údajov, porovnateľnosť a transparentnosť.
Prevádzka: overuje prevádzkové obmedzenia a zdroje.
Obchodné jednotky: poskytujú informácie o projektoch a prevádzkové predpoklady.
Rozhodovací model: vypočíta prípustné alternatívy portfólia v rámci definovanej logiky.
Predstavenstvo alebo príslušný rozhodovací orgán: prijíma rozhodnutie.
Konkrétne rozdelenie úloh závisí od systému riadenia danej spoločnosti.
Princíp však zostáva rovnaký:
Výpočet nie je autorizáciou.
Decision Architecture umožňuje zvládnuť rýchlosť
Ak prepočet portfólia trvá len krátku dobu, počas jednej schôdze môže vzniknúť veľa scenárov.
To je výkonné.
Bez jasnej rozhodovacej logiky však rýchlosť môže vyvolať aj nové otázky.
Ktorá verzia je záväzná?
Ktorý predpoklad sa zmenil?
Kto ho zmenil?
Ktorá verzia bola schválená?
Ktoré projekty patria do konečného portfólia?
Rýchlosť rozhodovania si vyžaduje riadenie rozhodovania.
Štyri úrovne architektúry rozhodovania o investičných výdavkoch (CAPEX)
1. STRATEGICKÝ ZÁMER
Čo chce spoločnosť dosiahnuť?
2. LOGIKA ROZHODOVANIA
Ako sa ciele, kritériá, údaje a obmedzenia pretransformujú do konzistentnej logiky rozhodovania?
3. MATEMATICKÁ OPTIMALIZÁCIA
Ktorá kombinácia projektov prináša v rámci tohto definovaného modelu optimálny výsledok?
4. MANAŽÉRSKE ROZHODNUTIE
Ktorá alternatíva sa po vyhodnotení všetkých relevantných kvantitatívnych a kvalitatívnych faktorov skutočne schváli?
Stratégia → Logika rozhodovania → Výpočet → Rozhodnutie manažmentu.
StratePlan: Spoločný matematický rozhodovací priestor
StratePlan dokáže v rámci jedného spoločného rozhodovacieho modelu prepojiť projekty, ekonomické ciele, strategické kritériá, rozpočty, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné obmedzenia.
Vďaka tomu je možné vypočítať rôzne manažérske predpoklady vo forme scenárov a porovnať ich vplyv na portfólio.
StratePlan však nedefinuje ani stratégiu spoločnosti, ani riadenie.
Ani nerozhoduje o tom, kto má v rámci podniku rozhodovaciu právomoc.
Pravidlá definuje podnik.
StratePlan vykonáva výpočty v rámci týchto pravidiel.
Rozhoduje príslušný riadiaci alebo správny orgán.
Kto je zodpovedný za rozhodnutie o 500 miliónoch eur?
Časť odpovede má generálny riaditeľ.
Časť má finančný riaditeľ.
Oddelenie controllingu má časť odpovede.
Oddelenie prevádzky má časť odpovede.
Oddelenie stratégie má časť odpovede.
Obchodné jednotky majú časť odpovede.
Ale investície vo výške 500 miliónov eur si vyžadujú celkové rozhodnutie.
A toto celkové rozhodnutie si vyžaduje architektúru.
Jasné ciele.
Jasné údaje.
Jasné kritériá.
Jasné obmedzenia.
Jasné úlohy.
Jasné rozhodovacie právomoci.
Prehľadné alternatívy.
Kľúčová otázka v predstavenstve preto neznie len:
„Ktoré projekty financujeme?“
Ale:
„Ako zabezpečíme, aby sa z 200 individuálnych záujmov stalo prehľadné podnikové rozhodnutie v hodnote 500 miliónov eur?“
ARCHITEKTÚRA ROZHODOVANIA → OPTIMALIZÁCIA → SPRÁVA → ROZHODNUTIE.
Organizácia definuje rámec rozhodovania.
Matematika vypočíta alternatívy.
Príslušný orgán rozhodne.
NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.
