Posledných 10 miliónov eur

Kam by malo smerovať posledné euro z vášho rozpočtu na kapitálové výdavky (CAPEX)?

OTÁZKY
PRE VEDENIE Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Investičný

rozpočet je schválený.

100 miliónov eur.

Projekty sú na stole. Výrobné zariadenia, digitalizácia, automatizácia, nové prevádzky, energetická efektívnosť, infraštruktúra a strategické projekty rastu.

90 miliónov eur je už naplánovaných.

Teraz zostáva ešte 10 miliónov.

A zrazu sa z rozpočtového plánovania stáva strategické rozhodnutie o investícii.

Čo urobíte s poslednými 10 miliónmi eur?

Investujete do projektu s najvyššou návratnosťou investícií (ROI)?

Do projektu s najvyššou čistou súčasnou hodnotou (NPV)?

Do strategicky najdôležitejšieho projektu?

Rozdelíte peniaze medzi viacero projektov?

Uskutočníte už schválené investície skôr?

Alebo tých 10 miliónov eur vôbec neinvestujete?

Rozhodujúca otázka neznie, ktorý projekt je dobrý.

Kľúčová otázka znie: Kde v celom portfóliu vytvorí ďalších 10 miliónov eur najväčšiu pridanú hodnotu?

Posledné euro nie je o nič menej dôležité ako prvé

V mnohých procesoch CAPEX sa najskôr rozhoduje o jednotlivých projektoch.

Projekt A má pozitívny business case.

Projekt B je strategicky relevantný.

Projekt C zvyšuje produktivitu.

Projekt D znižuje riziká.

Projekt E otvára nový trh.

Každý z týchto projektov môže mať sám osebe zmysel.

Alokácia kapitálu však nie je súhrnom jednotlivých obchodných prípadov.

Alokácia kapitálu je rozhodnutím o portfóliu.

Pretože každé euro pridelené projektu A už nemusí byť k dispozícii pre projekty B, C alebo D.

Skutočná otázka znie: Čo toto euro vytláča?

Žiadosť o investíciu zvyčajne ukazuje, aký výnos projekt pravdepodobne prinesie.

Neukazuje však automaticky, aké iné využitie kapitálu sa tým vylučuje.

Práve tu vznikajú alternatívne náklady.

Ak sa do projektu A investuje 10 miliónov eur, relevantná otázka preto neznie len:

„Aká je návratnosť projektu A?“

,

ale aj:

„Aká návratnosť, aký strategický prínos alebo aká budúca možnosť sa tým pádom nerealizuje inde?“

CAPEX má svoju hranicu

To vedie k ďalšej otázke, ktorá je obzvlášť zaujímavá pre členov predstavenstva a finančných riaditeľov:

Akú hodnotu má ďalší euro CAPEX?

Predpokladajme, že spoločnosť disponuje rozpočtom na investície (CAPEX) vo výške 100 miliónov eur.

V takom prípade je možné portfólio najskôr optimalizovať pre sumu 100 miliónov eur.

Následne je možné vypočítať, ako sa optimálne portfólio zmení pri sume 101 miliónov, 105 miliónov alebo 110 miliónov eur.

Tým sa zviditeľní, akú dodatočnú hodnotu môže vytvoriť dodatočný kapitál v rámci definovaného rozhodovacieho modelu.

Zjednodušene:

Marginálna hodnota CAPEX = zmena hodnoty optimalizovaného portfólia / dodatočný CAPEX

Tým sa mení diskusia.

Z:

„Potrebujeme o 10 miliónov eur vyšší rozpočet.“

sa

stane:

„Čo konkrétne môžu ďalších 10 miliónov eur priniesť do portfólia?“

Vyššie investície (CAPEX) nie sú automaticky lepšie

Môže sa prejaviť aj opak.

Možno prvých dodatočných 2 milióny eur vytvoria značnú pridanú hodnotu.

Ďalších 3 milióny eur už výrazne menej.

A pre zostávajúcich 5 miliónov eur sa v rámci súčasných projektov a obmedzení možno nenájde dostatočne atraktívne využitie.

V tom prípade môže byť ekonomicky zaujímavý záver nasledovný::

Optimálny rozpočet CAPEX nemusí nevyhnutne zodpovedať maximálnemu dostupnému rozpočtu CAPEX.

Otázka preto neznie::

„Ako úplne minúť náš rozpočet?“

Ale

skôr::

„Aký objem kapitálu prinesie v rámci našich cieľov a obmedzení aký výsledok portfólia?“

A čo sa stane, ak sa zo 100 miliónov zrazu stane 90 miliónov?

Rovnaká logika platí aj v opačnom smere.

Predstavenstvo zníži rozpočet na investície (CAPEX) o 10 miliónov eur.

Prirodzenou reakciou by bolo proporcionálne znížiť existujúce rozpočty alebo vyradiť jednotlivé projekty zo zoznamu priorít.

Z matematického hľadiska však vyvstáva iná otázka:

Ako vyzerá najlepšie portfólio v rámci nového rozpočtového limitu?

Zníženie o 10 percent totiž automaticky neznamená, že každý projekt by mal byť znížený o 10 percent.

V rámci zmeneného rozpočtu môže byť výhodná úplne iná kombinácia projektov.

Niektoré

projekty môžu vypadnúť.

Iné sa môžu pridať.

Závislosti menia možné kombinácie.

Obmedzenia zdrojov sa môžu náhle stať relevantnými.

Strategické minimálne požiadavky musia byť naďalej splnené.

Nový rozpočet vytvára nový priestor pre rozhodovanie.

Portfólio by malo byť schopné reagovať na zmenu rozpočtu

Práve tu začína simulácia CAPEX Live Boardroom.

Predstavte si, že finančný riaditeľ položí počas zasadnutia predstavenstva jednoduchú otázku:

„Čo sa stane, ak investujeme ďalších 10 miliónov eur?“

Alebo:

„O čo prídeme, ak znížime rozpočet o 10 miliónov eur?“

Tradične môže takáto otázka vyvolať nové analýzy.

Obchodné jednotky musia počítať.

Kontroling konsoliduje.

Finančné oddelenie kontroluje.

Predpoklady sa menia.

Prezentácie sa aktualizujú.

Potom sa opäť stretnú.

S matematicky modelovaným portfóliom CAPEX sa však zmenené rozpočtové obmedzenie môže okamžite premietnuť do rozhodovacieho procesu a portfólio sa môže prepočítať.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Posledných 10 miliónov eur je stresovým testom pre vašu alokáciu kapitálu

Pokiaľ je k dispozícii dostatok kapitálu, je možné financovať mnoho projektov súčasne.

Nedostatok odhaľuje skutočné priority.

Ktorá investícia je skutočne strategická?

Ktorá investícia skutočne vytvára pridanú hodnotu?

Ktoré projekty sa navzájom potrebujú?

Ktoré zdroje sa stanú úzkym miestom?

Ktoré projekty by ste zrušili, keby ste mali o jedno euro menej?

A ktoré by ste pri jednom eure navyše okamžite pridali?

Práve na týchto hraniciach sa prejavuje kvalita alokácie kapitálu.

StratePlan: Výpočet hodnoty ďalšieho eura investovaného do CAPEXu

StratePlan neposudzuje investičné rozhodnutia izolovane, ale ako portfólio v rámci definovaných cieľov a obmedzení.

V rámci rozhodovacieho modelu je možné zohľadniť rozpočet, očakávaný ekonomický alebo strategický prínos, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné podmienky.

Ak vedenie zmení predpoklad alebo obmedzenie, portfólio sa môže za nových podmienok opäť optimalizovať.

Vďaka tomu si môžeme klásť nielen otázku:

„Ktoré projekty by sme mali financovať?“

ale aj:

„Čo nám prinesie ďalšie euro CAPEX?“

„O koľko nás bude stáť posledné euro menej?“

„A pri akom rozpočte sa mení optimálna kombinácia projektov?“

Posledných 10 miliónov eur.

Kam by malo smerovať posledné euro CAPEX-u?

Odpoveď by nemala závisieť od toho, ktorá obchodná divízia argumentuje najhlasnejšie.

Nemala by závisieť ani len od toho, ktorý jednotlivý projekt predstavuje najatraktívnejší obchodný prípad.

Mala by vychádzať zo súčinnosti celého portfólia.

Vedenie definuje ciele, predpoklady a obmedzenia.

Matematika vypočíta dôsledky.

Predstavenstvo rozhoduje.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.