Rovnaké projekty. Lepšia kombinácia. Viac výsledkov.

StratePlan vizualizuje náklady obetovaných príležitostí a vypočíta optimálnu kombináciu vašich portfólií CAPEX, infraštruktúry a investícií.

Vypočítajte si väčšiu návratnosť

Rodinná večera nie je investičný výbor.

Keď sa názory rodiny premenia na rozhodnutia o kapitále, záleží na riadení spoločnosti.

Nedeľný

večer.

Rodina sedí spoločne pri stole.

Vlastne ide o večeru.

A nakoniec aj o firmu.

Otec hovorí:

„Musíme rozšíriť hlavný závod.“

Dcéra hovorí:

„Mali by sme investovať peniaze do digitalizácie a automatizácie.“

Syn hovorí:

„Náš rast spočíva v zahraničí.“

Finančný riaditeľ hovorí v pondelok ráno:

„Najprv by sme mali znížiť naše zadlženie.“

Štyri perspektívy.

Štyri argumenty.

Jedna spoločnosť.

A len jeden dostupný kapitálový rozpočet.

Problémom nie je to, že jeden z nich sa musí mýliť.

Problémom je, že sa môžu rozhodovať na základe úplne odlišných kritérií.

Všetci môžu mať pravdu

Otec možno pozná súčasný podnik už 30 rokov.

Vie, aké výrobné kapacity chýbajú.

Pozná zákazníkov.

Pozná zamestnancov.

A vie, aký význam má hlavný závod pre spoločnosť.

Dcéra to možno vidí inak.

Zastarané procesy.

Príliš veľa manuálnej práce.

Chýbajúca integrácia údajov.

Potenciál

automatizácie.

Technologické riziká.

Syn sa zameriava na medzinárodné trhy.

Vidí možnosti rastu, ktoré súčasný obchod na domácom trhu už neponúka.

Finančný riaditeľ sa zase zameriava na súvahu, cash flow, zadlženosť a náklady na financovanie.

Každý sa zameriava na tú istú spoločnosť.

Každý sa však zameriava na iný rozmer jej úspechu.

Problém nastáva, keď sa názory premenia na rozhodnutia o kapitáli

.

Pokiaľ sa hovorí len o nápadoch, nie je to problém.

Niekedy sa však z nápadov stanú žiadosti o investície.

Zo žiadostí o investície sa stanú rozpočty.

A z rozpočtov sa stávajú skutočné viazania kapitálu.

Vtedy už otázka neznie:

„Ktorý nápad sa nám páči viac?“

Ale:

„Ktorá kombinácia našich investičných možností má skutočne získať kapitál spoločnosti?“

Práve v tomto bode sa stáva rozhodujúcim riadenie.

Rodinná rada nepozná jednotnú cieľovú funkciu

Materský závod môže byť atraktívny podľa jedného kritéria.

Digitalizácia podľa iného kritéria.

Internacionalizácia podľa tretieho kritéria.

Znižovanie zadlženosti zase sleduje inú finančnú logiku.

Možno práve preto rodina vôbec nediskutuje o štyroch alternatívach.

Možno diskutuje o štyroch rôznych definíciách úspechu.

Otec hodnotí kontinuitu a prevádzkovú silu.

Dcéra hodnotí produktivitu a udržateľnosť do budúcnosti.

Syn hodnotí rast.

Finančný riaditeľ hodnotí finančnú stabilitu.

Ak sa tieto kritériá jasne nedefinujú, diskusia sa rýchlo zvrhne na osobnú rovinu.

Vtedy to vyzerá, ako keby ľudia argumentovali jeden proti druhému.

Pritom však pravdepodobne súťažia predovšetkým ich rozhodovacie kritériá.

Ujasnite si kritériá

Práve tu môže pomôcť štruktúrovaná logika alokácie kapitálu.

Nie tým, že rozhodne, kto má pravdu.

Ale tým, že najprv zviditeľní, na základe čoho sa vlastne má rozhodovať.

Napríklad:

Očakávaný finančný prínos.

Cashflow.

Rast.

Riziko.

Produktivita.

Digitalizácia.

Internacionalizácia.

Strategický význam.

Vplyv na likviditu.

Potreba zdrojov.

Alebo dlhodobá konkurencieschopnosť.

Z implicitných preferencií sa stávajú explicitné rozhodovacie kritériá.

Váhy zviditeľňujú priority

Kritériá však samy o sebe nestačia.

Pretože podnik nemôže súčasne maximalizovať všetky dimenzie.

Rast môže vyžadovať kapitál.

Tým môže klesnúť likvidita.

Znižovanie zadlženosti môže zvýšiť finančnú stabilitu, ale zároveň obmedziť investičné možnosti.

Internacionalizácia môže vytvoriť nové príležitosti a zároveň spôsobiť dodatočné riziká.

Automatizácia môže v krátkodobom horizonte viazať kapitál a v dlhodobom horizonte zvýšiť produktivitu.

Preto je potrebné odpovedať na ďalšiu otázku:

Čo je pre nás dôležité a v akej miere?

Práve tu nadobúdajú strategické priority význam.

Ak sa rast stane dôležitejším, portfólio sa môže zmeniť.

Ak sa väčší dôraz kladie na finančnú stabilitu, môže vzniknúť iná kombinácia.

Ak sa digitalizácia stane strategickou prioritou, alokácia kapitálu sa opäť zmení.

Váhy teda nie sú len matematickými parametrami.

Môžu byť vyjadrením vedome definovanej podnikovej stratégie.

A potom sú tu veci, o ktorých sa nevyjednáva

Nie každé rozhodnutie vlastníka by sa malo len vážiť.

Niektoré podmienky sú obmedzeniami.

Obmedzenia.

Napríklad:

Zadlženosť nesmie prekročiť X.

Minimálna likvidita musí byť Y.

Musia sa realizovať určité regulačné investície.

Strategická lokalita sa musí zachovať.

Určité zdroje sú k dispozícii len v obmedzenom množstve.

Projekt sa môže začať až po dokončení iného projektu.

Tým sa jasne rozlišuje medzi:

Čo si želáme?

a:

Ktoré podmienky musia byť bezpodmienečne splnené?

Štyri názory sa premietajú do štyroch scenárov

Teraz sa pôvodná diskusia stáva zaujímavou.

Nie je potrebné hneď rozhodnúť, ktorý pohľad zvíťazí.

Najprv je možné vypočítať, čo znamenajú rôzne pohľady.

SCENÁR 1: KONTINUITA

Existujúce podnikanie a hlavný závod získavajú vyššiu strategickú prioritu.

Aké rozdelenie kapitálu z toho vyplýva?

SCENÁRIE 2: DIGITALIZÁCIA

Automatizácia, digitalizácia a produktivita získavajú väčšiu váhu.

Ako sa mení portfólio?

SCENÁRIE 3: MEDZINÁRODNÝ RAST

Rast a medzinárodná expanzia sa stávajú väčšou prioritou.

Ktoré projekty sa týmto spôsobom dostanú do portfólia?

SCENÁRIE 4: FINANČNÁ STABILITA

Zadlženosť, likvidita a finančná odolnosť dostávajú vyššiu prioritu, resp. prísnejšie obmedzenia.

Ktoré investície potom zostanú?

Zrazu už proti sebe nestojí otec, dcéra, syn a finančný riaditeľ.

Na stole ležia štyri predvídateľné strategické scenáre.

A možno existuje aj piaty scenár

Najzaujímavejšie portfólio nemusí patriť jednej osobe.

Možno je najlepšie riešenie niekde uprostred.

Časť kapitálu posilňuje hlavný závod.

Časť financuje digitalizáciu.

Internacionalizácia prebieha selektívne.

Zároveň sa dodržiavajú stanovené limity zadlženosti a likvidity.

Nie je to politický kompromis.

Môže to byť výsledok optimalizácie portfólia na základe spoločne definovaných cieľov a obmedzení.

Večera nevyrieši alokáciu kapitálu

Rodinné podniky majú osobitnú výhodu.

Vlastníctvo a zodpovednosť sú často bližšie k sebe ako v anonymných korporátnych štruktúrach.

Rozhodnutia sa dajú premýšľať z dlhodobého hľadiska.

Dôvera sa môže budovať celé desaťročia.

Práve táto blízkosť však môže predstavovať výzvu.

Rodina, vlastníctvo a riadenie podniku sa navzájom prelínajú.

Diskusia o projekte preto môže byť zároveň diskusiou o stratégii, generáciách, zodpovednosti a osobných presvedčeniach.

Preto alokácia kapitálu vyžaduje definovaný rozhodovací proces.

StratePlan nerobí z názorov pravdy

To je kľúčové.

Ak dcéra uprednostňuje digitalizáciu, matematický výpočet nedokazuje, že má pravdu.

Ak otec chce zachovať hlavný závod, matematika nedokazuje, že jeho rozhodnutie je nesprávne.

Ak syn chce expandovať na medzinárodné trhy, algoritmus nemôže zaručiť, že sa naplnia očakávania trhu.

A ak finančný riaditeľ chce znížiť zadlženosť, matematika nerozhoduje o ochote rodiny podstúpiť riziko.

StratePlan nerieši rodinné konflikty.

A ani by sa o to nemal pokúšať.

Úloha je iná.

Zviditeľniť objektívne vypočítateľnú časť konfliktu.

Od názorov k predpokladom

To mení diskusiu.

Z:

„Myslím si, že internacionalizácia je dôležitejšia.“

sa stáva:

„Čo sa stane s naším portfóliom, ak budeme viac uprednostňovať medzinárodný rast?“

Z:

„Musíme sa konečne digitalizovať.“

sa stane:

„Ktoré projekty budú financované, ak produktivita a digitalizácia získajú vyššiu strategickú prioritu?“

Z:

„Máme príliš veľa dlhov.“

sa stane:

„Ako sa zmení naše investičné portfólio pri maximálnom zadlžení X?“

Z pozícií sa stávajú predpoklady.

Z predpokladov sa stávajú scenáre.

Zo scenárov sa stávajú porovnateľné dôsledky.

Riadenie začína ešte pred výpočtom

Najdôležitejšia práca sa preto pravdepodobne odohráva ešte predtým, ako vôbec dôjde k optimalizácii.

Aké ciele sleduje spoločnosť?

Aké kritériá platia?

Kto definuje ich význam?

Ktoré podmienky sú záväzné?

Aké predpoklady sa používajú?

Ktoré údaje tvoria základ?

A kto má nakoniec rozhodovaciu právomoc?

Matematická optimalizácia nenahrádza riadenie.

Potrebuje riadenie.

StratePlan: Zviditeľnite logiku rozhodovania

Práve tu možno využiť StratePlan.

Investičné projekty sa posudzujú v rámci spoločného rozhodovacieho priestoru.

Kritériá je možné definovať.

Strategické priority možno zobraziť prostredníctvom vhodných hodnotiacich logík.

Rozpočty, zdroje, závislosti a ďalšie podmienky je možné zohľadniť ako obmedzenia.

Rôzne predpoklady je možné vypočítať ako scenáre.

A výsledné zloženia portfólií je možné navzájom porovnať.

Tým sa však nevypočíta, ktorý člen rodiny má pravdu.

Vypočíta sa, aká alokácia kapitálu vyplýva z príslušne definovaných podmienok.

Najzaujímavejšia otázka znie možno: Prečo sa líšime?

Ak dvaja členovia rodiny dospejú k odlišným investičným rozhodnutiam, tento rozdiel nemusí byť nutne osobný.

Možno sa líšia ich očakávania.

Možno sa líši ich ochota podstupovať riziko.

Možno ich časové horizonty.

Možno ich strategické priority.

Možno ich predpoklady o trhoch a technológiách.

Keď sa tieto rozdiely explicitne vyjadria, diskusia sa mení.

Vtedy už nejde o to, kto sa presadí.

Ale o to, aký predpoklad chce rodina spoločne akceptovať.

Algoritmus nesedí pri rodinnom stole

A to je dobre.

Nezná históriu rodiny.

Nezná žiadne osobné vzťahy.

Nezná žiadne generačné konflikty.

Nerozhoduje o tom, ktoré hodnoty sa majú odovzdať ďalej.

A neurčuje, kto bude mať nakoniec pravdu.

To zostáva na ľuďoch.

Ak sa však z tejto diskusie stane investičné rozhodnutie v hodnote miliónov, môže mať zmysel oddeliť ekonomicky predvídateľnú časť od osobnej diskusie.

Rozhodnutie vlastníka

Možno by dobrá diskusia o spoločnosti mohla pokojne začať pri rodinnom stole.

Tam vznikajú nápady.

Vízie.

Presvedčenia.

A niekedy aj veľké podnikateľské rozhodnutia jednej generácie.

Ale skôr, než sa z toho stane alokácia kapitálu vo výške 10, 50 alebo 100 miliónov EUR, treba si položiť inú otázku:

Podľa akých kritérií vlastne rozhodujeme?

Lebo dobré riadenie neznamená odstrániť emócie z rodinného podniku.

Znamená to vytvoriť štruktúru tam, kde osobné presvedčenia majú ekonomické dôsledky.