Vaše obchodné jednotky súperia o kapitál. Poznáte pravidlá?

Podnik je zároveň aj vnútorným kapitálovým trhom. Kľúčovou otázkou je, podľa akých pravidiel sa kapitál rozdeľuje.

OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Obchodná jednotka A chce novú výrobnú linku.

Obchodná jednotka B chce preniknúť na nový trh.

Obchodná jednotka C potrebuje 40 miliónov eur na automatizáciu.

Obchodná jednotka D plánuje nové logistické centrum.

Obchodná jednotka E chce modernizovať svoju digitálnu infraštruktúru.

Každý projekt má svoj obchodný prípad.

Každá obchodná jednotka má dobré argumenty.

Každá jednotka pozná svoje vlastné priority.

Všetky však čerpajú z toho istého zdroja:

kapitálu spoločnosti.

Vzniká tak interný kapitálový trh.

Kľúčová otázka znie::

Podľa akých pravidiel sa tento kapitál rozdeľuje?

Kapitál nemá žiadnu obchodnú jednotku.

Kapitál nepatrí výrobe.

Nie IT.

Nie predaju.

Nie dodávateľskému reťazcu.

Nie žiadnemu regiónu.

A ani obchodnej oblasti s najpresvedčivejšou prezentáciou.

Kapitál patrí spoločnosti.

Jeho úlohou je byť nasadený tam, kde môže v rámci definovaných cieľov spoločnosti vytvoriť najvyššiu pridanú hodnotu.

Práve preto by sa alokácia kapitálu nemala posudzovať výlučne z perspektívy jednotlivých obchodných jednotiek.

Každá obchodná jednotka najprv optimalizuje svoj vlastný svet

To je pochopiteľné.

Vedúci obchodnej jednotky pozná svojich zákazníkov.

Svoje trhy.

Svoje výrobné problémy.

Svoje príležitosti na rast.

Svoje riziká.

Svoje projekty.

Ak by mohol investovať 100 miliónov eur, pravdepodobne by vedel veľmi presne, kde by sa tento kapitál mal v rámci jeho divízie využiť.

Ale finančný riaditeľ možno nemá k dispozícii 100 miliónov eur pre túto divíziu.

Má k dispozícii 500 miliónov eur pre celú spoločnosť.

A šesť obchodných jednotiek spolu požaduje 850 miliónov eur.

Lokálna optimalizácia už nestačí.

Dopyt vo výške 850 miliónov eur. Kapitál vo výške 500 miliónov eur.

Uveďme zjednodušený príklad.

Obchodná jednotka A: Potreba investícií (CAPEX) vo výške 180 miliónov EUR

Obchodná jednotka B: Potreba investícií (CAPEX) vo výške 150 miliónov EUR

Obchodná jednotka C: Potreba investícií (CAPEX)

vo výške 140 miliónov EUR

Obchodná jednotka D: Potreba investícií (CAPEX) vo výške 130 miliónov EUR

Obchodná jednotka E: 120 miliónov EUR potreba

investícií (CAPEX)

Obchodná jednotka F: 130 miliónov EUR potreba investícií (CAPEX)

Celkom:

850 miliónov EUR.

Dostupné investície (CAPEX):

500 miliónov EUR.

350 miliónov eur nie je možné financovať.

Teraz začína samotné prideľovanie kapitálu.

Najjednoduchšie riešenie je málokedy tým najrozumnejším

Mohli by sme znížiť rozpočet každej obchodnej jednotky o rovnaké percento.

Potreba je 850 miliónov eur.

K dispozícii je 500 miliónov eur.

Každá oblasť teda dostane len zodpovedajúci podiel zo svojej pôvodnej požiadavky.

To pôsobí spravodlivo.

Spravodlivosť medzi obchodnými jednotkami však automaticky neznamená optimálnu alokáciu kapitálu.

Proporcionálne rozdelenie kapitálu neodpovedá na otázku, ktorá kombinácia projektov vytvára najvyššiu hodnotu spoločnosti.

Obchodné jednotky nie sú fondy na investície do majetku (CAPEX)

Rozpočty, ktoré sa vyvíjali historicky, môžu viesť k tomu, že kapitál sa najskôr pridelí jednotlivým oblastiam a až potom sa rozdelí v rámci týchto oblastí.

Obchodná jednotka A napríklad dostane 100 miliónov eur.

Obchodná jednotka B 80 miliónov.

Obchodná jednotka C 70 miliónov.

A tak ďalej.

Tým sa časť rozhodnutia o kapitáli prijme už skôr, než by jednotlivé projekty mohli medzi sebou súťažiť cez hranice jednotlivých oblastí.

Spoločnosť potom pravdepodobne optimalizuje šesť čiastkových portfólií namiesto jedného celkového portfólia.

Čo by sa stalo, keby všetky projekty museli súťažiť o ten istý kapitál?

Teraz sa mení perspektíva.

Už nie:

„Koľko rozpočtu dostane obchodná jednotka A?“

Ale:

„Ktoré projekty zo všetkých obchodných jednotiek spoločne vytvárajú najlepšiu alokáciu kapitálu pre spoločnosť?“

To je logika vnútorného kapitálového trhu.

Kapitál neplynie automaticky podľa organizačnej príslušnosti.

Investičné príležitosti si navzájom konkurujú.

To neznamená, že rozhoduje iba návratnosť investícií (ROI)

Interný kapitálový trh by sa nemal zamieňať s jednoduchým rebríčkom výnosov.

Projekt s najvyššou návratnosťou investícií (ROI) nemusí byť automaticky financovaný.

Spoločnosti majú ďalšie podmienky.

Zdroje.

Závislosti.

Povinné investície.

Strategické priority.

Riziká.

Kapacitné

obmedzenia.

Časové

horizonty.

Ďalšie prevádzkové a finančné obmedzenia.

Otázka preto neznie: Ktorá oblasť podnikania má najvyššiu návratnosť investícií (ROI)?

Otázka znie: Ktorá kombinácia všetkých dostupných investícií najlepšie spĺňa ciele spoločnosti v rámci definovaných podmienok?

Ale poznajú všetci tie isté pravidlá?

Práve tu začína riadenie.

Obchodná jednotka A si možno myslí, že najvyššou prioritou je rast.

Obchodná jednotka B optimalizuje cashflow.

Obchodná jednotka C argumentuje strategickou relevanciou.

Obchodná jednotka D sa sústreďuje na produktivitu.

Obchodná jednotka E vychádza z predpokladu, že jej historický rozpočet bude k dispozícii aj v budúcom roku.

V takom prípade síce projekty súťažia o kapitál.

Ale možno nie podľa rovnakých pravidiel.

Interný kapitálový trh potrebuje rozhodovaciu architektúru

Predtým, ako bude možné projekty navzájom porovnať, musí byť jasná logika rozhodovania.

Čo chce spoločnosť dosiahnuť?

Aké ekonomické ukazovatele platia?

Aké strategické kritériá platia?

Aké obmedzenia platia?

Ktoré projekty sú povinné?

Ktoré zdroje sú obmedzené?

Ktoré závislosti je potrebné zohľadniť?

Aké údaje musia poskytnúť všetky obchodné jednotky?

Ako sa projekty hodnotia?

Kto overuje predpoklady?

Až spoločné pravidlá vytvoria spoločný kapitálový trh.

Pravidlo č. 1: Rovnaká logika údajov

Ak obchodná jednotka A vypočítava svoj obchodný prípad na päť rokov a obchodná jednotka B na desať rokov, nevzniká jasná porovnateľnosť.

Ak jedna oblasť úplne zohľadňuje interné zdroje a iná nie, takisto nie.

Ak sa riziká posudzujú odlišne, porovnanie je skreslené.

To isté platí, ak sa strategické kritériá interpretujú odlišne.

Alokácia kapitálu si vyžaduje spoločnú logiku údajov a hodnotenia.

Pravidlo č. 2: Rovnaké strategické kritériá

„Strategický“ nesmie v každej obchodnej oblasti znamenať niečo iné.

Vedenie by malo definovať, ktoré strategické kritériá sú relevantné pre celú spoločnosť.

Napríklad:

Rast.

Produktivita.

Digitalizácia.

Odolnosť.

Inovácia.

Udržateľnosť.

Prístup

na

trh.

Obchodné jednotky potom môžu ukázať, ako ich projekty prispievajú k týmto spoločným cieľom.

Firemná stratégia potrebuje jednotný jazyk v rámci celej spoločnosti.

Pravidlo č. 3: Rovnaké obmedzenia

Aj obmedzenia je potrebné posudzovať na úrovni spoločnosti.

Obchodná jednotka môže mať na projekt dostatočný rozpočet.

Možno jej však chýbajú inžinierske kapacity.

Alebo IT zdroje.

Alebo výrobné kapacity.

Alebo manažérske kapacity.

Možno projekty rôznych obchodných jednotiek súťažia o tých istých špecialistov.

Lokálny rozpočet nemôže vyriešiť globálne obmedzenie zdrojov.

Pravidlo č. 4: Žiadne automatické právo na kapitál z minulého roka

Jednou z najzaujímavejších otázok vnútropodnikového kapitálového trhu je:

Prečo by mala obchodná jednotka v nasledujúcom roku automaticky opäť dostať rovnaký kapitál?

Možno má vynikajúce investičné príležitosti.

V takom prípade môže mať zmysel viac kapitálu.

Možno sú najlepšie projekty už realizované.

V takom prípade môže mať zmysel menej kapitálu.

Možno má medzitým iná oblasť podstatne atraktívnejšie investičné príležitosti.

Historické rozdelenie kapitálu nie je automatickým odôvodnením pre budúce rozdelenie kapitálu.

Kapitál by sa mal znovu zarobiť.

To neznamená, že každý rok musia všetky investície začínať od nuly.

Existujú viacročné záväzky, prebiehajúce projekty a prevádzkové skutočnosti.

Nový dostupný kapitál by sa však nemal rozdeľovať výlučne na základe historických rozpočtových štruktúr.

Kapitál by sa mal znovu získať tam, kde projekty v rámci aktuálnych podnikových cieľov a obmedzení prispievajú najviac.

To mení úlohu obchodných jednotiek

Obchodná jednotka potom jednoducho nepožiada:

„Potrebujeme 120 miliónov eur.“

Predkladá investičné príležitosti do celofiremného rozhodovacieho priestoru.

Projekt A.

Projekt B.

Projekt C.

S potrebou kapitálu.

Očakávaným prínosom.

Strategickými kritériami.

Zdroje.

Závislosti.

Riziká.

A ďalšími relevantnými podmienkami.

Obchodná divízia už neobhajuje svoj rozpočtový balík.

Súťaží s investičnými príležitosťami o firemný kapitál.

To mení aj úlohu finančného riaditeľa (CFO)

Finančný riaditeľ potom nemusí len rozdeľovať rozpočty medzi jednotlivé oddelenia.

Môže

sa zamerať na kapitálový trh v rámci celej spoločnosti.

Kde vznikajú najatraktívnejšie investičné príležitosti?

Kde má dodatočný kapitál najvyšší očakávaný marginálny prínos?

Kde sú relevantné zdroje už plne vyťažené?

Ktoré oblasti by mohli zmysluplne absorbovať dodatočný kapitál?

Kde má menej kapitálu len malý vplyv?

Kde by naopak zníženie kapitálu zničilo strategicky dôležité reťazce projektov?

Alokácia kapitálu sa tak stáva rozhodnutím o portfóliu na úrovni celej spoločnosti.

Hranica medzi obchodnými jednotkami môže byť z ekonomického hľadiska irelevantná

Predstavme si dva projekty.

Projekt A patrí do obchodnej jednotky 1.

Projekt B patrí do obchodnej jednotky 2.

Oba projekty vyžadujú po 20 miliónov eur.

Projekt B v rámci definovaného modelu prispieva vo väčšej miere k dosiahnutiu firemného cieľa.

Ak však obchodná jednotka 1 ešte disponuje rozpočtom a obchodná jednotka 2 svoj rozpočet vyčerpala, projekt A by sa mohol financovať a projekt B odložiť.

Z organizačného

hľadiska je to pochopiteľné.

Z hľadiska alokácie kapitálu v rámci celej spoločnosti to však môže byť sporné.

Organizačná štruktúra by nemala automaticky určovať, kde ďalší euro CAPEX vytvorí najvyššiu hodnotu.

Interný kapitálový trh zviditeľňuje alternatívne náklady

Ak obchodná jednotka A dostane ďalších 30 miliónov eur, otázka neznie len:

„Čo urobí A s tými 30 miliónmi?“

Druhá otázka znie::

„Čo už potom spoločnosť s tými 30 miliónmi nebude môcť urobiť?“

Možno obchodná jednotka B príde o projekt digitalizácie.

Možno sa v obchodnej jednotke C odloží automatizácia.

Možno sa v regióne D nebude dať realizovať projekt rastu.

Každé pridelenie kapitálu má vytlačenú alternatívu.

To je skutočná konkurencia o kapitál

Obchodné jednotky preto nesúťažia len medzi sebou.

Projekty súťažia s alternatívami.

50 miliónov eur na novú výrobnú linku súťaží s:

30 miliónmi eur na automatizáciu plus 20 miliónmi eur na digitalizáciu.

Alebo s:

25 miliónov eur na vstup na trh plus 15 miliónov eur na vývoj produktov plus 10 miliónov eur na odolnosť.

Relevantnou jednotkou rozhodnutia preto nemusí byť nevyhnutne jediný projekt.

Je to kombinácia projektov.

Obchodná jednotka A môže prehrať – a spoločnosť vyhrať

Z organizačného hľadiska je to možno najťažšie poznanie.

Obchodná jednotka môže získať menej kapitálu, ako požiadala.

Jej projekty môžu byť samy osebe ziskové.

Jej argumentácia môže byť úplne plausibilná.

A napriek tomu môže byť rozhodnutie pre celú spoločnosť lepšie.

Lokálna obeta môže byť súčasťou lepšieho celkového portfólia.

Práve preto alokácia kapitálu potrebuje úroveň nad jednotlivými obchodnými jednotkami.

A obchodná jednotka B môže zrazu získať viac kapitálu

To isté platí aj v opačnom smere.

Ak má určitá obchodná jednotka mimoriadne atraktívne investičné príležitosti, matematická analýza portfólia môže ukázať, že dodatočný kapitál tam prináša vysoký hraničný úžitok.

Vtedy sa vynára nová otázka:

Prečo by táto oblasť mala zostať obmedzená na svoj historický rozpočet?

Možno by sa mali presunúť prostriedky z iných oblastí.

Možno by sa mal zvýšiť celkový rozpočet.

Možno však obmedzenia zdrojov bránia ďalšej expanzii.

Interný kapitálový trh tieto obmedzenia zviditeľňuje.

Teraz prichádza otázka pre predstavenstvo

500 miliónov eur CAPEX.

Šesť obchodných jednotiek.

200 projektov.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„Čo sa stane, ak odstránime rozpočtové obmedzenia obchodných jednotiek a všetky projekty budeme vypočítavať ako jedno podnikové portfólio?“

To je dôležitá otázka.

Teraz sa totiž ukáže, do akej miery ovplyvňuje organizačná rozpočtová štruktúra alokáciu kapitálu.

Možno zostane portfólio takmer nezmenené.

Možno sa presunie 20 miliónov eur.

Možno 100 miliónov.

Možno sa kombinácia projektov zásadne zmení.

Rozdiel ukazuje, aký vplyv majú interné kapitálové limity na rozhodnutia týkajúce sa portfólia.

Potom prichádza druhá otázka

Finančný riaditeľ hovorí:

„Nemôžeme úplne zrušiť rozpočty jednotlivých divízií. Ale nechajte 20 % investícií (CAPEX) voľne súťažiť medzi všetkými obchodnými jednotkami.“

Nová štruktúra obmedzení.

Nový výpočet.

Generálny riaditeľ sa pýta::

„A

čo pri 30 %?“

Nový výpočet.

„A čo ak budeme zohľadňovať iba strategické investície do rastu naprieč divíziami?“

Nový výpočet.

Z abstraktnej otázky riadenia sa teraz stáva vypočítateľné rozhodnutie o alokácii kapitálu.

Interný kapitálový trh neznamená neobmedzenú centralizáciu

Bolo by príliš jednoduché povedať:

Zrušiť všetky rozpočty. O všetkom rozhodovať centrálne.

Obchodné jednotky potrebujú operatívnu schopnosť konať.

Disponujú miestnymi informáciami.

Poznajú trhy a zákazníkov.

O určitých investíciách sa musí rozhodovať rýchlo.

A nie každá malá investícia patrí do predstavenstva.

Skutočná otázka preto znie:

Ktorá časť alokácie kapitálu by mala prebiehať decentralizovane – a ktorá časť by mala byť optimalizovaná na úrovni celej spoločnosti?

Správa a riadenie môže prepojiť obe úrovne

Spoločnosť by mohla napríklad definovať:

Určité prevádzkové investície zostávajú v rámci miestnych rozpočtov.

Väčšie strategické investície sú predmetom celopodnikovej súťaže.

Povinné investície sa zohľadňujú samostatne.

Definovaná časť kapitálových výdavkov (CAPEX) sa zámerne považuje za flexibilný kapitálový fond.

Konkrétna štruktúra závisí od spoločnosti.

Rozhodujúce je, aby pravidlá boli explicitné.

Poznajú pravidlá?

To je možno najdôležitejšia otázka.

Vedia obchodné jednotky:

podľa akých kritérií sa hodnotia ich projekty?

Aké strategické ciele platia?

Ktoré finančné ukazovatele sú relevantné?

Ktoré obmedzenia sa zohľadňujú?

Aké údaje sa očakávajú?

Ako sa porovnávajú projekty z rôznych oblastí?

Ktoré projekty sú povinné?

Kto prijíma konečné rozhodnutie?

Interný kapitálový trh funguje lepšie, ak sú jeho pravidlá známe ešte pred rozhodnutím.

Transparentnosť mení podmienky súťaže

Bez spoločných pravidiel môžu obchodné divízie súťažiť prostredníctvom vplyvu, histórie, argumentácie a vyjednávania.

So spoločnou rozhodovacou architektúrou sa mení charakter diskusie.

Ide skôr o:

prínos

hodnoty.

Strategický prínos.

Potreba kapitálu.

Zdroje.

Závislosti.

Obmedzenia.

Alternatívne náklady.

A kompatibilita s portfóliom.

Súťaž o kapitál sa nezruší.

Získa však explicitnejšiu logiku rozhodovania.

Simulácia CAPEX Live Boardroom

Teraz môže predstavenstvo priamo porovnávať rôzne pravidlá interného kapitálového trhu.

Scenár 1: Historické rozpočty obchodných jednotiek.

Vypočítať portfólio.

Scenár 2: 20 % flexibilného celofiremného kapitálového fondu.

Prepočítať portfólio.

Scenár 3: Žiadne rozpočty divízií na strategické investície.

Prepočítajte portfólio.

Scenár 4: Rast má vyššiu prioritu.

Prepočítajte portfólio.

Potom sa výsledky porovnajú.

Ktoré projekty sa menia?

Koľko kapitálu sa presúva medzi obchodnými jednotkami?

Ako sa mení očakávaná hodnota portfólia?

Ktoré strategické ciele sú viac podporované?

Ktoré zdroje sa stávajú úzkym miestom?

Otázka. Vypočítajte. Porovnajte. Rozhodnite sa.

StratePlan: Premena rozpočtov obchodných jednotiek na portfólio spoločnosti

StratePlan dokáže posudzovať projekty rôznych obchodných oblastí v rámci spoločného matematického rozhodovacieho priestoru.

Je možné spoločne zohľadniť kapitálové požiadavky, očakávané ekonomické príspevky, strategické kritériá, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné obmedzenia.

Pritom je možné modelovať rôzne scenáre riadenia a rozpočtovania a porovnávať ich medzi sebou.

Napríklad:

pevné rozpočty obchodných jednotiek.

čiastočne flexibilné rozpočty.

celopodnikové kapitálové fondy.

strategické minimálne požiadavky.

rôzne obmedzenia zdrojov.

Cieľom nie je zbaviť obchodné jednotky moci.

Cieľom je zviditeľniť, ktorá kombinácia projektov v rámci pravidiel definovaných vedením prináša najväčší úspech portfólia.

Vaše obchodné jednotky súperia o kapitál. Poznajú pravidlá?

Možno vaše obchodné jednotky už každý deň súťažia o kapitál.

Len sa táto súťaž tak nenazýva.

Prebieha v rámci rozpočtových rokovaní.

V obchodných prípadoch.

V investičných výboroch.

Na stretnutiach o stanovení priorít.

Na zasadnutiach predstavenstva.

A pri rokovaniach medzi jednotlivými divíziami.

Rozhodujúca otázka preto nie je, či existuje interný kapitálový trh.

Rozhodujúca otázka je, podľa akých pravidiel funguje.

Sú rozpočty prideľované na základe historických údajov?

Proporcionálne znížené?

Pridelené na základe individuálneho hodnotenia projektov?

Alebo sa investičné príležitosti posudzujú medziodvetvovo ako súčasť spoločného portfólia spoločnosti?

Organizačná schéma definuje zodpovednosť.

Nemala by automaticky definovať optimálnu alokáciu kapitálu.

Vedenie definuje pravidlá.

Obchodné jednotky poskytujú investičné príležitosti.

Matematika vypočíta alternatívy portfólia.

Predstavenstvo rozhoduje, kam sa investuje kapitál spoločnosti.

JEDNA SPOLOČNOSŤ. JEDEN KAPITÁLOVÝ FOND. JEDNA LOGIKA ROZHODOVANIA.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.