Predali by ste svoju obľúbenú divíziu?

Generálny riaditeľ rozdeľuje kapitál medzi divízie. Majiteľ rozdeľuje časť svojho života.

Päť divízií.

Päť rôznych trhov.

Päť rôznych výnosov.

A jedna z nich je niečo výnimočné.

Vaše dieťa.

Možno to bola prvá divízia, ktorú ste vybudovali sami.

Možno práve tam začala vaša história ako podnikateľa.

Možno ešte osobne poznáte prvých zákazníkov.

Možno si spomínate na prvý stroj, prvú zákazku, prvý milión obratu.

Možno táto divízia predstavuje väčšiu časť vašej vlastnej histórie ako akákoľvek iná časť spoločnosti.

Len jedno už dnes možno nerobí:

Nevytvára najlepšiu návratnosť investícií.

Na papieri je rozhodnutie jednoduché

Divízia A rastie.

Divízia B generuje vysoké peňažné toky.

Divízia C má veľký potenciál do budúcnosti.

Divízia D si vyžaduje značné investície.

Divízia E je súčasťou spoločnosti už desaťročia.

Ak je kapitál obmedzený, úloha sa zdá byť jasná:

Investujte tam, kde kapitál môže v budúcnosti priniesť najvyššiu pridanú hodnotu.

Spoločnosti sa však nevedú len na papieri.

A podnikatelia nemajú žiadnu emocionálnu tabuľku v Exceli.

Obchodná divízia môže byť viac než len obchodná divízia

Pre externého investora je divízia v prvom rade ekonomickým aktívom.

Tržby.

EBITDA.

Cashflow.

Rast.

Potreba

kapitálu.

Riziko.

Hodnota

spoločnosti.

Pre vlastníka môže tá istá divízia znamenať niečo úplne iné.

Môže to byť miesto, kde sa všetko začalo.

Môže to byť divízia, ktorá ovplyvnila rodinné meno.

Môže zamestnávať ľudí, ktorí sú súčasťou spoločnosti už desaťročia.

Môže

to byť divízia, ktorá symbolizuje podnikateľské rozhodnutie, ktoré vtedy nikto okrem zakladateľa nepovažoval za správne.

Môže to byť divízia, ktorá prekonala krízy.

Môže to byť divízia, ktorá vytvorila prosperitu.

A jedného dňa ten istý podnikateľ sedí pred číslami, ktoré mu naznačujú, že jeho kapitál by bol možno lepšie využitý inde.

Predali by ste svoju obľúbenú obchodnú jednotku?

Nie je to klasická otázka týkajúca sa portfólia.

Je to otázka vlastníctva.

Lebo predaj tu neznamená len:

zbaviť sa aktíva. Získať kúpnu cenu.

Môže to znamenať:

vzdať sa časti vlastnej histórie.

Vzdať sa kontroly.

Odovzdať zamestnancov do iných rúk.

Vidieť, ako meno zmizne z firemnej tabule.

Alebo prijať, že to, čo bolo desaťročia správne, nemusí byť nutne najlepším využitím kapitálu na nasledujúcich desať rokov.

Kapitál nemá žiadnu obľúbenú divíziu

Kapitál je obmedzený.

A každé euro sa dá investovať len raz.

Ak sa 50 miliónov EUR investuje do etablovanej oblasti podnikania, tých istých 50 miliónov EUR nemôže súčasne financovať novú technológiu, rastový trh ani akvizíciu.

Z toho vyplýva otázka, ktorá ďaleko presahuje rámec klasických investícií (CAPEX):

Ktorá časť spoločnosti by vlastne mala získať koľko budúceho kapitálu?

Nie preto, že by daná oblasť podnikania musela byť zlá.

Ale preto, že iná oblasť môže s tým istým kapitálom potenciálne vytvoriť väčšiu budúcu hodnotu.

Interný kapitálový trh

Diverzifikovaná spoločnosť má svoj vlastný kapitálový trh.

S tým rozdielom, že spoločnosti, ktoré si konkurujú o kapitál, už patria k tej istej spoločnosti.

Obchodné divízie si konkurujú o investičné rozpočty.

O manažérske kapacity.

O zamestnancov.

O technológie.

O priestor na financovanie.

A o pozornosť.

Generálny riaditeľ preto nielen rozdeľuje rozpočty.

Rozhoduje, ktoré časti spoločnosti budú môcť financovať budúcnosť.

Investovať. Zúročiť. Znížiť. Predať.

Zrazu vznikajú štyri zásadne odlišné perspektívy.

INVEST

Táto oblasť podnikania má atraktívne budúce možnosti.

Dodatočný kapitál môže zvýšiť rast, produktivitu alebo pridanú hodnotu.

Vložiť

kapitál.

ZÚROČIŤ

Oblasť podnikania je zisková a generuje cash flow, ale možno už nepotrebuje agresívnu expanziu.

Úloha sa mení.

Neinvestovať maximálne, ale získať hodnotu a uvoľniť kapitál pre iné oblasti.

REDUCE

Oblasť podnikania zostáva strategicky relevantná, dostáva však menej kapitálu.

Investície sa sústreďujú na nevyhnutné alebo obzvlášť atraktívne projekty.

Kapitálová

disciplína namiesto rastu za každú cenu.

SELL

A potom je tu najťažšia možnosť.

Možno má táto divízia pre iného vlastníka vyššiu strategickú hodnotu.

Možno by sa viazaný kapitál dal produktívnejšie využiť v rámci vlastnej spoločnosti.

Možno predaj financuje ďalšiu fázu rastu.

Z ekonomického hľadiska môže byť predaj zmysluplný.

Z emocionálneho hľadiska však môže byť aj tak najťažším rozhodnutím v celom portfóliu.

Problémom nie sú emócie

Majiteľ nemusí popierať svoj emocionálny vzťah k spoločnosti.

Naopak.

Kto budoval spoločnosť celé desaťročia, môže sa na danú oblasť podnikania pozerať inak ako anonymný finančný investor.

Rozhodujúca otázka preto neznie:

„Ako vylúčime emócie z rozhodovania?“

Ale:

„Čo nás bude stáť rozhodnutie zachovať túto oblasť podnikania bez ohľadu na jej ekonomickú pozíciu?“

Možno je táto cena nízka.

Možno je značná.

Možno je rodina ochotná ju vedome zaplatiť.

Ale až keď sa stane viditeľnou, ide o vedomé rozhodnutie vlastníka.

Obľúbená firma získa neviditeľnú výhodu

Práve tu vzniká zaujímavé skreslenie.

Nová obchodná oblasť si musí dokázať svoju budúcnosť.

Nový produkt musí predložiť obchodný prípad.

Akvizícia sa musí ospravedlniť.

Nový trh sa kriticky posudzuje.

Historické hlavné podnikanie má naopak možno niečo, čo sa v žiadnom hodnotiacom modeli neobjavuje:

Dôvera

vopred.

Dostáva kapitál, pretože ho dostávalo vždy.

Zostáva súčasťou stratégie, pretože vždy bola jej súčasťou.

A je chránená, pretože jej história je prepojená s históriou vlastníka.

To môže byť pravda.

Ale malo by to byť viditeľné.

Najťažšia otázka neznie: predať alebo si nechať?

Ťažšia otázka znie::

Keby mi táto časť podniku dnes nepatrila – kúpil by som ju znovu s mojím súčasným kapitálom?

Ak je odpoveď jednoznačne „Áno“, je to silné vyhlásenie.

Ak je odpoveď „Nie“, začína sa iná diskusia.

A ak je odpoveď::

„Z

ekonomického

hľadiska možno nie. Ale

aj

tak si ho chcem nechať.“

aj to je legitímne rozhodnutie vlastníka.

Teraz je však jasné, že rozhodnutie sa nezakladá výlučne na výnosnosti.

Koľko stojí jeho udržanie?

Predpokladajme, že jedna obchodná divízia bude v nasledujúcich piatich rokoch potrebovať 80 miliónov EUR dodatočného kapitálu.

Tento kapitál by sa alternatívne mohol investovať do iných divízií.

V tom prípade nie je relevantnou otázkou len:

Akú výnosnosť prináša tých 80 miliónov EUR v tomto obchodnom odvetví?

Ale skôr:

Akú výnosnosť alebo akú strategickú hodnotu by bolo možné dosiahnuť s tými istými 80 miliónmi EUR na inom mieste v spoločnosti?

Rozdiel predstavuje ekonomický kompromis.

A zrazu nadobúda emocionálne rozhodnutie kvantitatívny rozmer.

Koľko stojí predaj?

Treba však zohľadniť aj opačný smer.

Predaj môže uvoľniť kapitál.

Môže uvoľniť manažérske kapacity.

Môže znížiť komplexnosť.

Môže umožniť nové investície.

Zároveň však môže z podniku odstrániť zručnosti, vzťahy so zákazníkmi, synergie alebo strategické možnosti.

Preto má aj predaj svoje alternatívne náklady.

Správna otázka neznie automaticky: Čo za to dostaneme?

Ale skôr:

O akú budúcnosť tým prichádzame – a akú novú budúcnosť môžeme financovať uvoľneným kapitálom?

Od portfólia projektov k portfóliu spoločnosti

Alokácia kapitálu sa preto nekončí pri jednotlivých CAPEX projektoch.

Tú istú logiku možno aplikovať aj na vyššej úrovni.

Závod A.

Divízia B.

Produktová

skupina C.

Trh D.

Technológia E.

Každá oblasť potrebuje kapitál.

Každá generuje odlišné peňažné toky.

Každá má odlišné riziká.

Každá otvára odlišné strategické možnosti.

Samotná spoločnosť sa stáva portfóliom.

Generálny riaditeľ vidí päť divízií. Majiteľ vidí päť príbehov.

Práve v tom spočíva výnimočnosť spoločnosti riadenej majiteľom.

Na jednej prezentačnej snímke môže byť vedľa seba päť obchodných oblastí.

Pre majiteľa môžu mať úplne odlišný význam.

Jedna bola kúpená.

Jednu založil otec.

Jednu vybudoval sám.

Jedna predstavuje budúcnosť.

Jeden už roky financuje zvyšok.

Čísla môžu byť porovnateľné.

Príbehy však nie sú.

Generálny riaditeľ prideľuje kapitál podnikom.

To patrí k jeho úlohám.

Rozhoduje, kam sa investuje.

Kde sa financuje rast.

Kde sa znižuje kapitál.

Kde prebieha reštrukturalizácia.

A prípadne aj tam, kde sa predáva časť podniku.

Majiteľ sa vzdáva časti svojho života.

Pre majiteľa má toto rozhodnutie aj druhú rovinu.

Možno rozhoduje o niečom, čo sám vytvoril.

O ľuďoch, s ktorými pracoval desaťročia.

O produktoch, ktoré formovali jeho meno.

O pobočkách, ktoré sa stali súčasťou jeho životopisu.

Preto môže byť to isté rozhodnutie pre generálneho riaditeľa ťažké z racionálneho hľadiska a pre majiteľa ťažké z osobného hľadiska

.

Matematika nepozná žiadny obľúbený obchod

A práve v tom môže spočívať jej hodnota.

Nemá žiadnu spomienku na prvú zákazku.

Žiadna lojalita k pobočke.

Žiadna nostalgia za produktovou líniou.

Žiadna osobná preferencia pre konkrétnu divíziu.

Ale nepozná ani ich emocionálny význam.

Preto by matematika nemala robiť toto rozhodnutie.

Môže iba poskytnúť neutrálny ekonomický pohľad.

Čo by rozhodol samotný kapitál?

Odložme na chvíľu históriu stranou.

Päť obchodných oblastí.

Definovaný kapitálový rozpočet.

Rozdielne očakávané prínosy.

Rozdielne riziká.

Rozdielne požiadavky na zdroje.

Rozdielne strategické kritériá.

Ktorá kombinácia by za týchto podmienok najlepšie podporila definovaný cieľ spoločnosti?

A potom si položíme druhú otázku:

V čom by sme sa ako vlastníci chceli vedome od toho odkloniť?

Práve tento rozdiel môže byť rozhodujúci.

Táto odchýlka nie je slabosťou

Možno ekonomická analýza ukáže:

Divízia A by mala získať viac kapitálu.

Divízia B by sa mala zachovať, ale nemala by sa ďalej agresívne rozširovať.

Divízia C má najvyšší potenciál rastu.

Divízia D viaže kapitál s pomerne nízkou očakávanou pridanou hodnotou.

Divízia E by mohla byť kandidátom na strategické alternatívy.

Majiteľ sa napriek tomu môže rozhodnúť:

Divízia D zostáva.

V tom prípade nejde o matematickú chybu.

Je to vedomé rozhodnutie majiteľa.

Rozhodujúce je, že ekonomický kompromis je známy.

Rozhodnutie vlastníka

Možno by preto mal podnikateľ raz ročne nielen položiť otázku:

Ktoré projekty financujeme?

Ale

aj:

Ktoré oblasti podnikania majú dostať náš budúci kapitál?

Kam investujeme?

Kde zbierame plody?

Kde šetríme?

Kde sa vedome držíme?

A kde musíme aspoň diskutovať o možnosti predaja?

Tieto otázky sú nepríjemné.

Práve preto patria medzi rozhodnutia, ktoré vlastníci takmer nemôžu delegovať.

Predali by ste svoju obľúbenú obchodnú jednotku?

Možno je odpoveď „nie“.

Možno je odpoveď „áno“.

Možno je odpoveď „:“

„Nie za každú cenu.“

Ale skôr, ako sa toto rozhodnutie prijme, treba odpovedať na inú otázku:

Čo znamená každá z týchto alternatív pre celú spoločnosť?

Generálny riaditeľ alokuje kapitál do jednotlivých podnikov.
Majiteľ alokuje časť svojho života.

ROZHODNUTIA
MAJITEĽA Rozhodnutia, ktoré nemôžete delegovať.

POZNAJTE HODNOTU. POTOM SA ROZHODNITE.

Až v tomto bode vstupuje do hry StratePlan.

Ak o ten istý kapitál súťažia jednotlivé obchodné divízie, investičné programy alebo strategické iniciatívy, ich alokáciu kapitálu je možné posudzovať v rámci spoločného rozhodovacieho modelu.

Pri tom je možné zohľadniť rozpočty, očakávané prínosy, zdroje, závislosti a strategické obmedzenia a porovnať medzi sebou rôzne scenáre.

StratePlan nerozhoduje o tom, či by podnikateľ mal predať svoj obľúbený podnik.

Môže však zviditeľniť, aké ekonomické dôsledky má zachovanie, zníženie alebo prerozdelenie kapitálu v rámci definovaného modelu.

Čísla vypočíta matematika.

O tom, akú hodnotu má vlastná história, rozhoduje majiteľ.