Predstavenstvo schválilo stratégiu. Pochopilo ju vaše CAPEX portfólio?

Realizácia stratégie → Alokácia kapitálu.

OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Stratégia bola schválená.

Rast.

Digitalizácia.

Automatizácia.

Odolnosť.

Udržateľnosť.

Nové trhy.

Predstavenstvo stanovilo priority.

Prezentácia bola schválená.

Strategický smer je jasný.

Teraz začína tá náročnejšia časť.

Skutočne tam prúdi kapitál?

Samotná stratégia ešte nemení portfólio

Spoločnosti vedia veľmi presne formulovať, kam sa chcú uberať.

Stratégia sa však stáva operatívne relevantnou až vtedy, keď z nej vyplývajú rozhodnutia.

Ktoré projekty budú financované?

Aké výrobné kapacity sa budujú?

Aké technológie sa zavádzajú?

Ktoré trhy dostanú kapitál?

Ktoré investície sa urýchľujú?

Ktoré sa odkladajú?

A ktoré sa zámerne nerealizujú?

Medzi strategickým zámerom a ekonomickou realitou leží alokácia kapitálu.

Ukážte mi vaše portfólio CAPEX. Ukážem vám vašu stratégiu.

Strategický dokument môže uprednostňovať rast.

Ak však dostupný kapitál určený na rast smeruje prevažne do iných oblastí, skutočné portfólio môže rozprávať iný príbeh.

Spoločnosť môže vyhlásiť digitalizáciu za strategickú prioritu.

Ak však príslušné projekty pravidelne ustupujú do úzadia za inými investíciami, digitalizácia môže ostať len strategickým zámerom.

Predstavenstvo môže uprednostniť odolnosť.

Ak však potrebné investície v súťaži o kapitálové výdavky (CAPEX) systematicky prehrávajú, táto priorita sa v plnej miere neprejaví v kapitálových investíciách.

Skutočná stratégia spoločnosti sa preto prejavuje aj v tom, na čo vynakladá svoj obmedzený kapitál.

Realizácia

stratégie je zároveň alokáciou kapitálu

Stratégia a alokácia kapitálu sa často riešia v rôznych procesoch.

Oddelenie stratégie stanovuje strategický smer.

Oddelenie financií definuje finančné rámcové podmienky.

Obchodné jednotky vypracúvajú investičné projekty.

Controlling vyhodnocuje a konsoliduje.

Operácie sa zameriavajú na zdroje a realizáciu.

Nakoniec sa projekty dostanú do procesu CAPEX.

Každý proces môže fungovať samostatne.

A napriek tomu môže medzi stratégiou a skutočným investičným portfóliom vzniknúť medzera.

Rozhodujúca otázka preto neznie len: Máme stratégiu?

ale: Je naša stratégia viditeľná v portfóliu?

500 miliónov eur môže financovať päť rôznych stratégií

Vezmime si spoločnosť s:

500 miliónov EUR CAPEX.

200 investičnými projektmi.

Rozpočet zostáva nezmenený.

Dostupné projekty zostávajú nezmenené.

Ale strategické ciele sa menia.

Stratégia 1: Rast

Rozširovanie kapacít, nové trhy a nové produkty nadobúdajú väčší význam.

Stratégia 2: Efektívnosť

Automatizácia, produktivita a znižovanie nákladov sú viac v centre pozornosti.

Stratégia 3: Odolnosť

Bezpečnosť dodávok, kritická infraštruktúra a prevádzková stabilita nadobúdajú na význame.

Stratégia 4: Transformácia

Digitalizácia, technológie a nové zručnosti sa stávajú väčšou prioritou.

Stratégia 5: Cashflow

Viazanie kapitálu, likvidita a krátkodobý ekonomický prínos nadobúdajú väčšiu dôležitosť.

To isté podnik.

Ten istý rozpočet na investície (CAPEX).

Tie isté projekty.

A napriek tomu môžu rôzne strategické ciele viesť k rôznym kombináciám projektov.

Stratégia sa musí pretaviť do praxe

Matematický model si

spočiatku

nedokáže

veľa počať

s vetou:

„Chceme byť odolnejší.“

Strategické ciele sa preto musia preložiť do konkrétnej rozhodovacej logiky

.

Aké kritériá reprezentujú odolnosť?

Ktoré investície k tomu prispievajú?

Aké minimálne požiadavky platia?

Aké zdroje sú k dispozícii?

Ktoré projekty sú navzájom závislé?

Ktoré finančné limity sa nesmú prekročiť?

Ktoré podmienky sú záväzné?

A ako by sa mali vzájomne zohľadňovať rôzne ciele?

Až keď sa stratégia zrealizuje, je možné vypočítať jej dôsledky pre alokáciu kapitálu.

Vedenie definuje, čo znamená strategický prístup

Toto rozlíšenie je kľúčové.

Matematika nevytvára podnikovú stratégiu.

Algoritmus nerozhoduje o tom, či je rast dôležitejší ako odolnosť.

Nerozhoduje o tom, či je krátkodobý cashflow dôležitejší ako dlhodobá transformácia.

A nerozhoduje ani o tom, aké riziko by mala spoločnosť akceptovať.

To je úloha vedenia.

Predstavenstvo definuje ciele, predpoklady, kritériá a hranice.

Matematická optimalizácia následne dokáže vypočítať, ktorá kombinácia projektov v rámci tohto definovaného rozhodovacieho priestoru prinesie najlepší výsledok.

Stratégia určuje smer.

Alokácia kapitálu ju premieňa na investičné rozhodnutia.

Portfólio môže byť v rozpore so stratégiou

Predstavme si, že predstavenstvo vyhlási rast za najdôležitejšiu strategickú prioritu.

Existujúce portfólio investícií (CAPEX) však bolo historicky vybudované na základe jednotlivých žiadostí jednotlivých obchodných jednotiek.

Mnohé projekty sú ziskové.

Mnohé majú presvedčivé obchodné zdôvodnenia.

Mnohé sú už interne silne zakorenené.

Len obmedzená časť kapitálu však skutočne podporuje novú stratégiu rastu.

Vtedy môže nastať zaujímavý jav:

Spoločnosť má dobré projekty – ale portfólio neodzrkadľuje novú stratégiu optimálne.

Problém potom nemusí nutne spočívať v projektoch.

Spočíva v ich kombinácii.

Strategické priority súperia o ten istý kapitál

Rast si vyžaduje kapitál.

Digitalizácia si vyžaduje kapitál.

Odolnosť si vyžaduje kapitál.

Produktivita si vyžaduje kapitál.

Udržateľnosť si vyžaduje kapitál.

Údržba si vyžaduje kapitál.

Regulačné požiadavky si vyžadujú kapitál.

A často všetky tieto ciele súperia o ten istý rozpočet.

Preto nestačí len vyhlásiť viacero strategických priorít naraz.

Alokácia kapitálu núti stratégiu k rozhodnutiu.

Ak nie je možné financovať všetko naraz, musia sa zviditeľniť kompromisy.

Koľko stojí strategická priorita?

Predpokladajme, že predstavenstvo kladie väčší dôraz na rast.

Portfólio sa na základe tohto nového cieľa prepočíta.

Pridajú sa niektoré projekty zamerané na rast.

Iné investície sa vynechajú.

Očakávaná ekonomická hodnota portfólia sa mení.

Zdroje sa využívajú inak.

Riziká sa môžu meniť.

Kapitál sa viaže inak.

Teraz sa z abstraktného strategického vyhlásenia stáva konkrétne rozhodnutie o kapitáli.

Stratégia dostáva cenu.

A zároveň vypočítateľný príspevok v rámci definovaného modelu.

Kľúčová otázka v predstavenstve

Predstavenstvo posudzuje aktuálne portfólio CAPEX.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„Rast sme vyhlásili za prioritu číslo jedna. Odzrkadľuje to skutočne naše portfólio?“

Na

túto otázku by mala existovať odpoveď.

Nielen kvalitatívne.

Ale na základe projektov, kritérií, kapitálových tokov a obmedzení, ktoré sú skutočne súčasťou investičného rozhodnutia.

Ktoré projekty podporujú strategický cieľ?

Koľko kapitálu tam prúdi?

Ktoré alternatívy boli vytlačené?

Ktoré strategické ciele si navzájom konkurujú?

A aká kombinácia projektov vznikne, ak sa zmení strategická priorita?

Teraz generálny riaditeľ mení stratégiu

Existujúce portfólio je zobrazené na obrazovke.

500 miliónov eur CAPEX.

200 projektov.

Generálny riaditeľ hovorí:

„Rast dostáva vyššiu prioritu.“

Príslušný predpoklad v rozhodovacom modeli sa upraví.

Portfólio sa prepočíta.

Projekty sa menia.

Kapitál sa prerozdelí.

Objavujú sa kompromisy.

Potom sa finančný riaditeľ opýta:

„Čo sa deje súčasne s cash flow a viazaním kapitálu?“

Nový výpočet.

COO sa pýta:

„Čo sa stane, ak naše inžinierske kapacity zostanú nezmenené?“

Nové obmedzenie.

Nový výpočet.

Predstavenstvo teraz nevidí len stratégiu.

Vidí jej dôsledky.

Realizácia stratégie sa stáva scenárom

Vďaka tomu je možné porovnávať rôzne strategické smery.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Každý scenár môže viesť k inej alokácii kapitálu.

A každý scenár zviditeľňuje, aké dôsledky sú spojené s príslušnou prioritou.

Stratégia sa tým nestáva automatizovanou.

Ich dopady sa stávajú porovnateľnejšími.

To mení úlohu procesu CAPEX

CAPEX už potom nie je len finančnou realizáciou už predložených projektov.

Investičný proces sa stáva nástrojom realizácie stratégie.

Spojuje:

STRATEGY

s

PROJECTS

s

CAPITAL

s

RESOURCES

s

DECISIONS.

Vďaka

tomu získava predstavenstvo ďalšiu perspektívu:

Akú stratégiu vlastne financujeme?

Vyčerpanie rozpočtu nie je rozhodujúcim ukazovateľom

Spoločnosť môže využiť 100 % svojho rozpočtu na CAPEX.

To ešte neznamená, že kapitál bol strategicky optimálne využitý.

Vyčerpanie

rozpočtu odpovedá na

otázku

:

„Koľko sme investovali?“

Strategy Execution sa pýta:

„Čo sme týmto kapitálom strategicky umožnili?“

To je podstatne náročnejšia otázka.

Od prezentácie stratégie k rozhodovaciemu modelu

Stratégia sa často formuluje v prezentáciách.

Investičné rozhodnutia sa často vyhodnocujú v tabuľkách.

Rozpočty sa spravujú vo finančných systémoch.

Zdroje sa nachádzajú v prevádzkových systémoch.

Závislosti medzi projektmi sa čiastočne nachádzajú v hlavách odborných oddelení.

Skutočnou výzvou je zjednotiť tieto informácie tam, kde sa prijímajú rozhodnutia o kapitále.

Zo strategického vyhlásenia sa musí stať predvídateľná logika rozhodovania.

Simulácia CAPEX Live Boardroom

Práve tu sa simulácia Live Boardroom stáva zaujímavou.

Predstavenstvo mení strategický predpoklad.

Portfólio sa za nových podmienok opäť optimalizuje.

Dôsledky sa stávajú viditeľnými.

Vzniká ďalšia otázka.

Ďalší predpoklad sa mení.

Portfólio sa prepočíta nanovo.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Týmto spôsobom je možné prepojiť stratégiu a alokáciu kapitálu v rámci jednej diskusie.

StratePlan: Od strategickej priority k alokácii kapitálu

StratePlan spája definované ekonomické a strategické kritériá s projektmi v portfóliu CAPEX.

V rámci rozhodovacieho modelu je možné zohľadniť rozpočty, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné podmienky.

Ak vedenie zmení ciele, váhy alebo obmedzenia, portfólio je možné na základe nových podmienok opäť optimalizovať.

StratePlan pritom nerozhoduje o stratégii.

Vedenie definuje strategický smer.

StratePlan vypočíta z toho vyplývajúcu optimálnu alokáciu portfólia v rámci definovaného modelu.

Rozhoduje predstavenstvo.

Predstavenstvo schválilo stratégiu. Pochopilo to CAPEX?

Stratégia je len začiatok.

Potom musí nasledovať kapitál.

Je potrebné vybrať projekty.

Je potrebné prideliť zdroje.

Je potrebné akceptovať kompromisy.

A je možné, že iné investície sa zámerne nebudú realizovať.

Preto by si každé predstavenstvo po strategickej reorientácii malo položiť jednoduchú otázku:

„Ak by sme dnes prepočítali naše portfólio CAPEX – odzrkadľovalo by tú istú stratégiu, ktorú sme práve schválili?“

Ak odpoveď nie je jednoznačná, medzi stratégiou a jej realizáciou môže ešte ležať rozhodnutie o alokácii kapitálu.

STRATÉGIA → ALOKÁCIA KAPITÁLU → REALIZÁCIA.

Vedenie určuje smer.

Matematika vypočíta dôsledky.

Predstavenstvo rozhoduje.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.