Čo sa stane, ak vám zajtra ráno znížia rozpočet na investície (CAPEX)?

Z 500 miliónov sa stane 425 miliónov eur. Ktoré projekty zostanú – a ktoré budú musieť ustúpiť?

OTÁZKY
PRE VEDENIE Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Pondelok ráno. 8:30.

Zasadá predstavenstvo.

Strategické plánovanie je hotové. Investičné programy sú pripravené. Obchodné jednotky predložili svoje projekty. Oddelenia financií a controllingu mesiace počítali.

Plánovaný

rozpočet CAPEX:

500 miliónov eur.

Potom sa však situácia mení.

Dopyt je slabší, ako sa očakávalo. Náklady na financovanie rastú. Je potrebné chrániť cashflow. Trh sa mení. Predstavenstvo rozhoduje:

Investície

(CAPEX) sa znížia o 15 %.

Z 500 miliónov eur sa stane 425 miliónov eur.

75 miliónov eur musí zmiznúť z portfólia.

Čo teraz?

Ktorých 75 miliónov eur vyškrtnete?

Práve v tomto bode sa ukáže, či spoločnosť skutočne disponuje riaditeľným portfóliom CAPEX – alebo len zbierkou schválených investičných projektov.

Zdánlivo najjednoduchšie riešenie znie:

Všetci znížia výdavky o 15 %.

Každá obchodná divízia nesie svoj podiel.

Každý investičný program sa zníži.

Z politického hľadiska sa to môže zdať pohodlné.

Z ekonomického hľadiska to však ešte zďaleka nemusí byť optimálne.

Projekty sa totiž líšia.

Lišia sa v kapitálových potrebách, očakávanom príspevku k výsledku, požiadavkách na zdroje, vzájomných závislostiach, strategickom význame a rizikách.

Lineárne zníženie rozpočtu zaobchádza s rôznymi investíciami tak, ako keby boli z ekonomického hľadiska rovnocenné.

Nie sú však rovnocenné.

Nový rozpočet si vyžaduje nové portfólio

Ak sa zmení množstvo dostupného kapitálu, nezmení sa len jedno číslo v rozpočte.

Zmení sa celý priestor pre rozhodovanie.

Projekt, ktorý pri 500 miliónoch eur bol súčasťou atraktívneho portfólia, pri 425 miliónoch eur už do neho nemusí patriť.

Zároveň sa projekt, ktorý predtým nebol zohľadnený, môže v rámci nových rozpočtových obmedzení náhle stať súčasťou lepšej kombinácie.

Prečo?

Pretože alokácia kapitálu je kombinatorická.

Nejde o to, aby sme jednoducho vyradili tých 75 miliónov eur s najnižšou individuálnou návratnosťou investícií (ROI).

Ide o to, aby sme z 425 miliónov eur určili takú kombináciu projektov, ktorá v rámci definovaných cieľov a obmedzení tvorí najlepšie možné portfólio.

500 miliónov eur

Predstavme si zjednodušenú spoločnosť s investičným portfóliom pozostávajúcim z výroby, automatizácie, digitalizácie, infraštruktúry, energetiky, nových lokalít a strategických projektov rastu.

Pri limite CAPEX vo výške 500 miliónov eur vzniká určitá kombinácia projektov.

Táto kombinácia napríklad spĺňa:

rozpočtové limity, obmedzenia zdrojov, závislosti medzi projektmi, strategické minimálne požiadavky a ďalšie definované podmienky.

Portfólio je vypočítané pre túto východiskovú situáciu.

Potom predstavenstvo zmení jedinú hodnotu:

CAPEX: 500 mil. EUR → 425 mil. EUR

Teraz už nie je otázkou:

„Odkiaľ ušetríme 75 miliónov eur?“

Lepšia otázka znie:

„Ako vyzerá naše najlepšie portfólio s 425 miliónmi eur?“

To je zásadný rozdiel

Pri redukcii sa vychádza z existujúceho portfólia a odstraňujú sa projekty.

Pri realokácii sa vychádza z nových podmienok a portfólio sa prepočíta nanovo.

Redukcia sa pýta: Čo odstránime?

Optimalizácia sa pýta: Čo by sme za týchto podmienok financovali dnes?

To môže viesť k úplne odlišným výsledkom.

Projekt A možno už nebude projektom A

Predpokladajme, že veľký investičný projekt si vyžaduje 60 miliónov eur.

Má atraktívny obchodný prípad, a preto bol pôvodne schválený.

V rámci nového rozpočtu by však tá istá suma mohla umožniť realizáciu viacerých iných projektov, ktorých kombinovaný prínos je vyšší.

Alebo projekt A je predpokladom pre projekty B a C.

V takom prípade môže jeho zrušenie mať vplyv na ďalšie investície.

Alebo menší projekt vyžaduje obmedzený technický zdroj, ktorý je zároveň potrebný pre strategicky dôležitejší projekt.

Alebo sú určité investície regulačne povinné a nemožno ich vôbec zrušiť.

CAPEX preto nemožno zmysluplne riadiť výlučne na základe jednotlivých ukazovateľov projektov.

Portfólio je potrebné vnímať ako systém.

Koľko skutočne stojí toto zníženie?

Zjavná odpoveď znie:

CAPEX nižší o 75 miliónov eur.

To však opisuje iba zmenu v rozpočte.

Pre predstavenstvo je možno dôležitejšie iné číslo:

Koľko očakávanej hodnoty portfólia sa stratí v dôsledku zníženia?

Predpokladajme, že optimalizované portfólio v hodnote 500 miliónov má definovanú očakávanú hodnotu portfólia.

Potom sa ten istý rozhodovací model prepočíta znovu s rozpočtom 425 miliónov eur.

Rozdiel medzi oboma riešeniami zviditeľňuje, aké ekonomické alebo strategické dôsledky má rozhodnutie o rozpočte v rámci modelu.

Vďaka tomu môže predstavenstvo nielen vidieť, koľko kapitálu sa ušetrí.

Môže vidieť, čo táto úspora stojí v portfóliu.

Možno je 425 miliónov eur príliš málo

Výsledok môže vyvolať zaujímavú diskusiu.

Možno spoločnosť ušetrí 75 miliónov eur na investičných výdavkoch (CAPEX), tým však stratí neprimerane vysoký očakávaný prínos k hodnote.

V tom prípade by sa dal preskúmať iný rozpočtový limit.

450 miliónov?

440 miliónov?

425 miliónov?

400 miliónov?

Pre každý rozpočtový limit môže vzniknúť iná optimálna kombinácia projektov.

Tým sa z paušálnej diskusie o rozpočte stáva kvantitatívne rozhodnutie o alokácii kapitálu.

Kde leží kritická hranica?

Otázka je obzvlášť zaujímavá, ak sa porovnávajú rôzne úrovne CAPEX.

Pri akom znížení rozpočtu sa portfólio zmení len minimálne?

Od ktorého bodu je potrebné upustiť od strategicky relevantného projektu?

Kedy vznikajú konflikty v oblasti zdrojov?

Kedy sa narušia závislosti medzi projektmi?

A v ktorom bode vedie každé ďalšie ušetrené euro CAPEX k nadmernej strate očakávanej hodnoty portfólia?

Rozpočet tak už nie je len hornou hranicou.

Stáva sa premennou strategického rozhodnutia.

A teraz generálny riaditeľ položí ďalšiu otázku

Na obrazovke svieti suma 425 miliónov eur.

Portfólio bolo prepočítané.

Predstavenstvo vidí, ktoré projekty sa menia.

Potom sa generálny riaditeľ opýta:

„Čo sa stane pri 450 miliónoch?“

Nový výpočet.

Finančný riaditeľ sa opýta:

„A čo ak zároveň zvýšime našu minimálnu likviditu?“

Nový výpočet.

COO sa pýta:

„Čo sa stane, ak túto výrobnú kapacitu musíme za každú cenu zachovať?“

Nový výpočet.

Oddelenie stratégie sa pýta:

„A

čo ak dostane vyššiu prioritu rast na trhu A?“

Nový výpočet.

Práve tu sa mení funkcia zasadnutia predstavenstva.

Od podávania správ k priestoru pre rozhodovanie

Tradične sa mnohé zasadnutia predstavenstva uskutočňujú na základe vopred pripravených scenárov.

Základný scenár.

Najlepší scenár.

Najhorší scenár.

Možno ešte dve ďalšie varianty.

Akonáhle sa však položí otázka, ktorá nespadá do týchto pripravených scenárov, často sa začne nový cyklus analýzy.

Finančné oddelenie vykonáva výpočty.

Kontroling konsoliduje.

Obchodné jednotky dodávajú nové údaje.

Prezentácie sa prispôsobujú.

Vedenie čaká na ďalší podklad pre rozhodnutie.

Otázka vzniká dnes. Odpoveď príde neskôr.

Simulácia CAPEX Live Boardroom sleduje iný prístup.

Otázka mení model.

Model prepočíta portfólio nanovo.

Predstavenstvo porovnáva dôsledky.

A rozhoduje.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Rýchlosť výpočtu mení kvalitu diskusie

Nejde o to, aby algoritmus prevzal rozhodovanie predstavenstva.

Práve naopak.

Vedenie naďalej rozhoduje o stratégii, cieľoch, prioritách, predpokladoch a obmedzeniach.

Dôsledky zmenených predpokladov sa však dajú okamžite vizualizovať.

Vďaka tomu sa diskusia o názoroch na možné dopady môže posunúť smerom k porovnaniu vypočítaných alternatív.

Algoritmus nerozhoduje.

Udržuje priestor pre rozhodovanie v rámci predvídateľných možností.

Čo by sa stalo, keby zníženie nebolo 15 %, ale 17 %?

Alebo 12 %?

Alebo ak rozpočet zostane nezmenený, ale náklady na financovanie vzrastú?

Alebo ak sa strategický projekt náhle stane povinným?

Alebo ak bude výrobné zariadenie k dispozícii o šesť mesiacov neskôr?

Alebo ak predstavenstvo zmení váhu strategického cieľa?

Každá z týchto zmien môže vytvoriť inú kombináciu projektov.

Statické portfólio odpovedá na statické otázky.

Dynamický rozhodovací model dokáže prepočítať zmenené podmienky.

StratePlan: Prepočet portfólia na základe novej reality

StratePlan modeluje portfóliá CAPEX a projektové portfóliá v rámci definovaných rozpočtov, ekonomických alebo strategických cieľov, zdrojov, závislostí a ďalších kvantifikovateľných podmienok.

Ak vedenie zmení niektorú z týchto podmienok, portfólio je možné za nových podmienok opäť optimalizovať.

Z:

500 miliónov eur CAPEX.

sa stane:

425 miliónov eur CAPEX.

Rozhodujúcim výstupom však nie je len nová rozpočtová suma.

Rozhodujúcim výstupom je:

príslušné portfólio.

Čo keby vám zajtra ráno znížili rozpočet na investície (CAPEX)?

500 miliónov EUR → 425 miliónov EUR.

V takom prípade by ste sa nemali najprv pýtať, ktoré oddelenie musí ušetriť 15 %.

Opýtajte sa:

Akú kombináciu projektov by sme si vybrali dnes, keby náš rozpočet od začiatku predstavoval 425 miliónov eur?

Lebo ak sa zmenia podmienky, nemal by sa prispôsobiť len rozpočet.

Portfólio by sa malo prehodnotiť.

Vedenie definuje novú realitu.

Matematika vypočíta jej dôsledky.

Predstavenstvo rozhoduje.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.