Najhlučnejšia obchodná jednotka by nemala dostať najviac prostriedkov na investície (CAPEX)

Alokácia kapitálu by nemala byť určovaná organizačnou politikou, ale definovanou logikou rozhodovania.

OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

Začína kolo rokovaní o investíciách (CAPEX).

Obchodná jednotka A prezentuje svoje projekty.

20 snímok.

Silné argumenty.

Jasný príbeh rastu.

Riaditeľ divízie sa sám zúčastňuje na stretnutí.

Nasleduje obchodná jednotka B.

Menej snímok.

Menšia účasť.

Menšia pozornosť vedenia.

Ale možno lepšie investičné príležitosti.

Nakoniec obe súťažia o ten istý kapitál.

A tým vzniká nepríjemná otázka:

Rozhoduje kvalita investície – alebo sila jej vnútorného zastúpenia?

Najhlasnejšia obchodná jednotka by nemala dostať najviac kapitálových výdavkov (CAPEX).

Podniky nie sú matematické systémy.

Skladajú sa z ľudí.

Zo zodpovedností.

Z hierarchií.

Zo skúseností.

Na základe záujmov.

Na základe rozdielnej informovanosti.

A niekedy aj na základe vnútornej presadzovacej sily.

To je normálne.

Problém nastáva až vtedy, keď tieto faktory ovplyvňujú alokáciu kapitálu viac ako definované ciele spoločnosti.

CAPEX by nemal smerovať tam, kde sa projekt najhlasnejšie presadzuje.

Mali by smerovať tam, kde vzniká najlepšia kombinácia projektov pre celú spoločnosť.

Dobrá prezentácia ešte neznamená dobrú investíciu

Niektoré projekty sa dajú skvele prezentovať.

Sú viditeľné.

Sú nové.

Majú silný príbeh.

Zapadajú do aktuálnych tém manažmentu.

Možno ich dokonca priamo podporuje vplyvný manažér.

Iné projekty sú menej spektakulárne.

Automatizácia.

Technická modernizácia.

Zlepšenie procesov.

Investícia do infraštruktúry.

Projekt, o ktorom mimo príslušného oddelenia takmer nikto nevie.

Ale práve tento projekt môže v rámci celkového portfólia priniesť vyšší ekonomický alebo strategický prínos.

Kvalita prezentácie a kvalita investície nie sú to isté.

Alokácia kapitálu podlieha ľudským vplyvom

Niektorá oblasť podnikania môže mať historicky mimoriadny význam.

Iná má silnú podporu generálneho riaditeľa.

Vedúci jednej divízie vie prezentovať mimoriadne presvedčivo.

Iný argumentuje zdržanlivejšie.

Niektoré projekty už majú vysokú internú viditeľnosť.

Iné vznikajú ďaleko od centrály koncernu.

Niektoré investície majú silných sponzorov.

Iné majú len dobrý obchodný prípad.

Tieto rozdiely nezmiznú len preto, že spoločnosť má formálny proces CAPEX.

Problémom nie je politika. Problémom sú nejasné pravidlá.

Organizačné záujmy nie je možné úplne vylúčiť z manažérskych rozhodnutí.

A to by bolo aj nereálne.

Obchodné jednotky by mali zastupovať svoje perspektívy.

Manažéri by mali obhajovať svoje projekty.

Odborné oddelenia by mali poukazovať na riziká a príležitosti.

Predstavenstvo by malo diskutovať.

Rozhodujúca otázka preto neznie:

„Ako eliminujeme ľudský vplyv?“

Ale:

„Ako zabránime tomu, aby ľudský vplyv nahradil spoločnú logiku rozhodovania?“

Pravidlá by mali byť stanovené ešte pred prezentáciou

Aké ciele sleduje spoločnosť?

Aké ekonomické kritériá platia?

Aké strategické kritériá platia?

Aké sú rozpočtové limity?

Ktoré zdroje sú obmedzené?

Ktoré závislosti je potrebné zohľadniť?

Ktoré projekty sú povinné?

Ktoré riziká sa zohľadňujú?

Aké predpoklady musia všetky obchodné jednotky používať podľa rovnakej logiky?

Čím jasnejšie sú tieto pravidlá definované pred rozhodnutím, tým ťažšie je ich počas rozhodovania nahradiť organizačnou politikou.

Od najlepšej prezentácie k najlepšej kombinácii

Predstavme si 200 investičných projektov.

Pochádzajú zo šiestich obchodných jednotiek.

Spolu si vyžadujú:

850 miliónov EUR CAPEX.

K dispozícii je:

500 miliónov EUR.

350 miliónov eur dopytu nie je možné financovať.

Teraz by sa každá obchodná jednotka mohla pokúsiť presadiť čo najviac zo svojho vlastného portfólia projektov.

Z pohľadu celej spoločnosti je to však nesprávna jednotka rozhodovania.

Nejde o to, ktorá obchodná jednotka zvíťazí.

Ide o to, ktorá kombinácia všetkých 200 projektov za definovaných podmienok vytvorí najlepšie celkové portfólio.

Obchodná jednotka A môže mať vynikajúce projekty

Možno obchodná jednotka A požaduje 180 miliónov eur.

Takmer každý projekt má pozitívny obchodný prípad.

Oblasť rastie.

Vedenie je presvedčené.

Prezentácia je vynikajúca.

To však ešte neodpovedá na kľúčovú otázku:

Sú týchto 180 miliónov eur v porovnaní so všetkými ostatnými dostupnými investičnými príležitosťami najlepším využitím kapitálu spoločnosti?

Na túto otázku nedokáže odpovedať samotná obchodná jednotka.

Na to je potrebné posúdiť celé portfólio.

Obchodná jednotka B môže utrpieť stratu, hoci jej projekty sú dobré

To je jeden z najzložitejších aspektov alokácie kapitálu.

Zamietnutý projekt nemusí byť nutne zlý projekt.

Môže byť ziskový.

Strategicky zmysluplný.

Môže sa javiť ako prevádzkovo nevyhnutný.

A napriek tomu nemusí byť súčasťou zvolenej kombinácie projektov.

Prečo?

Pretože kapitál je obmedzený.

Pretože zdroje sú obmedzené.

Pretože existujú alternatívy.

Pretože projekty vzájomne interagujú.

Alokácia kapitálu nerozhoduje medzi dobrými a zlými projektmi.

Často rozhoduje medzi dobrými projektmi a lepšími kombináciami.

To mení vnútornú diskusiu

Bez spoločnej rozhodovacej logiky by diskusia mohla znieť takto:

„Prečo dostáva obchodná jednotka A väčší rozpočet ako my?“

So spoločnou logikou rozhodovania môže otázka znieť inak::

„Ktoré projekty z obchodnej jednotky A prinášajú v rámci celkového portfólia vyšší prínos – a prečo?“

To je zásadný rozdiel.

Prvá otázka sa týka moci a jej rozdelenia.

Druhá sa zaoberá alokáciou kapitálu.

Rovnaké pravidlá. Rozličné projekty.

Definovaná rozhodovacia architektúra neznamená, že všetky projekty sú rovnaké.

Znamená to, že rôzne projekty sa posudzujú v rámci spoločného rozhodovacieho rámca.

Výrobný projekt môže mať iné vlastnosti ako IT projekt.

Projekt zameraný na rast sa líši od investície do údržby.

Regulačný povinný projekt sa líši od produktovej inovácie.

Napriek tomu musí byť možné konzistentne zohľadňovať ich vplyv na celkové portfólio.

Rovnaké pravidlá neznamenajú rovnaké projekty.

Znamenajú spoločnú logiku rozhodovania.

Strategická relevantnosť nesmie byť výsledkom rokovaní

Keď je kapitál vzácny, takmer každý projekt sa môže zrazu označiť za strategický.

Preto by pojem „strategický“ nemal byť len argumentom v investičnom výbore.

Vedenie by malo vopred definovať:

Čo znamená rast?

Čo znamená odolnosť?

Čo znamená digitalizácia?

Čo znamená produktivita?

Čo znamená inovácia?

Ktoré z týchto kritérií sú relevantné?

Ako sa operationalizujú?

A akú majú prioritu?

Strategické kritériá by mali byť súčasťou rozhodovacej architektúry – nie súčasťou vyjednávacej taktiky.

Aj obchodný prípad potrebuje spoločné pravidlá

To isté platí pre finančné predpoklady.

Ak jedna obchodná divízia počíta konzervatívne a iná optimisticky, vznikajú skreslenia.

Ak sa používajú rôzne časové horizonty, znižuje sa porovnateľnosť.

To isté platí aj v prípade, ak sú riziká oceňované odlišne.

Ak sa v jednom projekte zohľadňujú interné zdroje a v inom nie, porovnanie môže byť problematické.

Matematické portfólio môže byť konzistentné len do tej miery, do akej je konzistentná logika údajov a oceňovania, na ktorej je založené.

Matematika nepozná žiadnu hierarchiu

Matematický optimalizačný model nevie, kto prezentáciu predniesol.

Nevie, ktorá obchodná jednotka bola v minulosti obzvlášť vplyvná.

Nevie, ktorý projekt osobne zaujíma generálneho riaditeľa.

Nevie, ktorý vedúci oddelenia argumentuje obzvlášť presvedčivo.

Pozná:

projekty.

kapitálové

požiadavky.

definované cieľové hodnoty.

zdroje.

závislosti.

obmedzenia.

A rozhodovaciu logiku stanovenú vedením.

Matematika nemá žiadnu organizačnú politiku.

Ale preberá predpoklady, ktoré ľudia vkladajú do modelu.

Preto algoritmus automaticky nerieši politiku

To je dôležité obmedzenie.

Ak určitá obchodná divízia systematicky hodnotí údaje o svojich projektoch príliš optimisticky, matematika tento problém v oblasti riadenia automaticky nezistí.

Rovnako tak ani v prípade, ak sa kritériá zámerne interpretujú odlišne.

Ak je projekt bez objektívneho základu definovaný ako povinný, model s touto požiadavkou naloží v súlade s modelovaním.

Matematika môže uplatňovať spoločnú logiku rozhodovania.

Nemôže nahradiť zlé riadenie dobrou matematikou.

Riadenie začína pred optimalizáciou

Kto smie zadávať údaje o projekte?

Kto ich overuje?

Kto definuje strategické kritériá?

Kto stanovuje váhy?

Kto definuje obmedzenia?

Kto smie označiť projekt za povinný?

Kto mení predpoklady?

Kto rozhoduje o výnimkách?

A kto schvaľuje konečné portfólio?

Tieto otázky sú súčasťou profesionálnej architektúry rozhodovania.

Finančný riaditeľ by mal položiť nepríjemnú otázku

Aktuálne portfólio je na stole.

500 miliónov eur CAPEX.

Šesť obchodných jednotiek.

Finančný riaditeľ sa pýta:

„Čo by sa zmenilo, keby sme zo všetkých projektov odstránili názvy obchodných jednotiek?“

Žiadne logá.

Žiadne názvy

oddelení.

Žiadna hierarchia.

Žiadne historické rozpočty.

Len:

Potreba kapitálu.

Prínos hodnoty.

Strategické kritériá.

Zdroje.

Závislosti.

Obmedzenia.

Vzniklo by to isté portfólio?

To je zaujímavá otázka pre predstavenstvo.

Test slepého portfólia

Z toho sa dá myšlienkovo odvodiť jednoduchý test.

Scenár A: ORGANIZAČNÉ PORTFÓLIO

Existujúce rozpočty obchodných jednotiek, organizačné hranice a definované riadiace štruktúry zostávajú zachované.

Scenár B: PORTOFÓLIO PODNIKU

Investičné príležitosti sa – pokiaľ to dáva zmysel z hľadiska organizácie a modelu – posudzujú v rámci celého podniku v rámci spoločného kapitálového rámca.

Následne sa oba scenáre porovnajú.

Ktoré projekty sa menia?

Koľko kapitálu sa presúva?

Ktoré obchodné jednotky dostanú viac?

Ktoré menej?

Ako sa mení očakávaná hodnota portfólia?

Ktoré strategické ciele budú podporované inak?

Ktoré zdroje sa stanú úzkym miestom?

Tento rozdiel zviditeľňuje vplyv organizačných kapitálových obmedzení.

To neznamená, že obchodné jednotky nie sú dôležité

Práve naopak.

Obchodné jednotky disponujú informáciami, ktoré centrálna inštitúcia často nemôže mať v plnom rozsahu.

Poznajú trhy.

Zákazníkov.

Technológie.

Konkurentov.

Miestne riziká.

Prevádzkové skutočnosti.

Tieto informácie sú nevyhnutné.

Informácie a právo rozhodovať však nie sú to isté ako automatický nárok na kapitál.

Obchodná jednotka prináša príležitosť

Spoločnosť poskytuje kapitál.

Obchodná jednotka prináša investičnú príležitosť.

S očakávaným prínosom hodnoty.

So strategickým významom.

S potrebou kapitálu.

S potrebou zdrojov.

S rizikami.

So závislosťami.

Potom táto príležitosť súťaží v rámci definovaných pravidiel s inými investičnými možnosťami.

Tak sa z rokovaní o rozpočte stáva alokácia kapitálu.

Najhlasnejšia oblasť môže mať napriek tomu pravdu

Aj to patrí k pravde.

Možno má najhlasnejšia obchodná jednotka skutočne najlepšie investičné možnosti.

Možno by mala dostať ešte viac kapitálu.

Kvantitatívna logika rozhodovania preto nesmie slúžiť na zabránenie určitému výsledku.

Mala by odpovedať na inú otázku:

„Dá sa alokácia kapitálu zrozumiteľne odvodiť z definovaných cieľov, údajov a obmedzení?“

Ak je odpoveď áno, je irelevantné, či bola obchodná jednotka hlučná alebo tichá.

A aj tá najtichšia oblasť môže ponúkať najlepšiu príležitosť

Možno niekde v spoločnosti existuje projekt, ktorému vedenie venuje len minimálnu pozornosť.

Potrebuje len 8 miliónov eur.

Nie je to nič spektakulárne.

Nemá žiadneho prominentného sponzora.

Ale odstraňuje kritické úzke miesto.

Vďaka

tomu sa stanú možnými ďalšie tri projekty.

Spoločne vytvárajú vysokú dodatočnú hodnotu portfólia.

V portfóliu môže mať aj malý projekt veľký vplyv.

Práve preto by o význame projektu nemala rozhodovať len jeho viditeľnosť.

Od HiPPO k Decision Intelligence

V rozhodovacích procesoch sa občas hovorí o takzvanom HiPPO-efekte:

Highest Paid Person's Opinion.

Myšlienka, ktorá za tým stojí, je jednoduchá:

V hierarchických organizáciách môže názor obzvlášť vplyvných osôb výrazne ovplyvniť rozhodnutia.

Pri rozhodnutiach o investičných výdavkoch (CAPEX) by manažérske skúsenosti mali samozrejme zohrávať dôležitú úlohu.

Skúsenosti však nadobúdajú väčšiu hodnotu, ak je možné o nich diskutovať na základe transparentného rozhodovacieho rámca.

Decision Intelligence neznamená elimináciu manažérskeho úsudku.

Znamená to podporiť úsudok vedenia explicitnou a zrozumiteľnou logikou rozhodovania.

Teraz prichádza simulácia zasadnutia predstavenstva

Aktuálne portfólio je vypočítané.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„Čo sa stane, ak zrušíme rozpočtové obmedzenia obchodných jednotiek?“

Nový výpočet.

Finančný riaditeľ sa pýta:

„Čo sa stane, ak 20 % kapitálu bude voľne konkurovať v rámci celej spoločnosti?“

Nový výpočet.

Oddelenie stratégie sa pýta:

„Čo sa stane, ak sa rastu priradí väčšia váha?“

Nový výpočet.

Prevádzkový riaditeľ hovorí:

„Inžinierstvo však zostáva obmedzené na súčasnú kapacitu.“

Obmedzenie zostáva v platnosti.

Nový výpočet.

Teraz je zrejmé, aká zmena portfólia skutočne vyplýva z ktorého predpokladu.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Rozhodovacia logika nevytvára zasadacie miestnosti bez konfliktov

A to by ani nemalo byť cieľom.

Predstavenstvo musí diskutovať.

Rozličné perspektívy sú cenné.

Stratégia nie je bez konfliktov.

Alokácia kapitálu nie je bez konfliktov.

Kompromisy nie sú bezkonfliktné.

Úlohou rozhodovacej architektúry nie je zrušiť diskusie.

Jej úlohou je zabezpečiť, aby sa diskutovalo o tých istých predpokladoch, údajoch a dôsledkoch.

Transparentnosť mení politiku

organizácie

Ak je jasné, prečo je projekt súčasťou portfólia, mení sa aj diskusia.

Ak je jasné, ktorá alternatíva bola vylúčená, diskusia sa tiež mení.

Ak je zrejmé, ktoré obmedzenie projekt vylučuje, diskusia sa tiež mení.

Ak je možné porovnať rôzne scenáre s rovnakými pravidlami, logika rozhodovania sa stáva zrozumiteľnejšou.

Transparentnosť neodstraňuje záujmy.

Zviditeľňuje však ich vplyv.

StratePlan: Spoločná matematická rovina

StratePlan dokáže posudzovať investičné projekty rôznych obchodných jednotiek v rámci spoločného rozhodovacieho modelu.

Je možné spoločne zohľadniť kapitálové požiadavky, očakávané ekonomické prínosy, strategické kritériá, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné obmedzenia.

Vďaka tomu je možné porovnávať rôzne scenáre alokácie kapitálu a riadenia.

StratePlan však nerozhoduje o tom, ktorá obchodná jednotka má „pravdu“.

Nehodnotí organizačnú politiku.

A nenahrádza rozhodnutie vedenia.

Vedenie definuje pravidlá.

Organizácia poskytuje údaje a investičné príležitosti.

Matematika vypočíta alternatívy portfólia v rámci týchto pravidiel.

Predstavenstvo rozhoduje.

Najhlučnejšia obchodná jednotka by nemala dostať najviac kapitálových výdavkov (CAPEX).

Nemala by vyhrať najhlučnejšia obchodná jednotka.

Ani tá najtichšia.

Ani automaticky tá najväčšia.

Ani automaticky tá historicky najdôležitejšia.

A ani automaticky oblasť s najvyššou individuálnou návratnosťou investícií (ROI).

Rozhodujúca otázka znie::

Ktorá kombinácia dostupných investícií vytvára v rámci našich strategických cieľov a reálnych obmedzení najlepšie celkové portfólio?

Ak pri tom obchodná jednotka A získa viac kapitálu, malo by byť zrejmé, prečo.

Ak obchodná jednotka B získa menej, malo by to byť zrejmé tiež.

Ak obchodná jednotka C nebude financovaná napriek vynikajúcemu projektu, mala by byť zrejmá alternatíva, ktorá ju vytláča.

To je rozdiel medzi rozpočtovou politikou a alokáciou kapitálu.

Obchodné jednotky prinášajú svoj pohľad.

Vedenie definuje logiku rozhodovania.

Matematika vypočíta dôsledky.

Predstavenstvo rozhoduje o kapitále celej spoločnosti.

MENEJ POLITIKY. VIAC LOGIKY ROZHODOVANIA.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.