Stratégia má svoju cenu

Strategické ciele sa stanú konkrétnymi až vtedy, keď bude jasné, koľko kapitálu si vyžadujú.

OTÁZKY
PRE PREDSTAVENSTVO Otázky, na ktoré by vaše portfólio malo vedieť odpovedať.

„Chceme sa stať lídrom na trhu.“

„Chceme automatizovať našu výrobu.“

„Chceme rásť na medzinárodnej úrovni.“

„Chceme byť odolnejší.“

„Chceme urýchliť našu digitálnu transformáciu.“

To sú strategické ciele.

V predstavenstve však často chýba kľúčová informácia:

Koľko táto stratégia stojí?

Nie ako abstraktný strategický program.

Ale konkrétne.

V CAPEX.

V projektoch.

V zdrojoch.

Vo vytlačených alternatívach.

A v kapitáli, ktorý následne už nebude k dispozícii pre iné strategické ciele.

Stratégia má svoju cenu.

Stratégia sa stáva realitou, keď sa viaže kapitál

Strategické ciele sa dajú formulovať pomerne ľahko.

Ich realizácia je

však

náročnejšia.

Lebo nakoniec sa z:

„Chceme rásť.“

musí

stať konkrétne investičné rozhodnutie.

Ktoré závody sa rozšíria?

Aké stroje sa zakúpia?

Aké produkty sa vyvinú?

Aké trhy sa otvoria?

Aká IT infraštruktúra sa vybuduje?

Aké kapacity sa vytvoria?

Aké projekty sa na tento účel financujú?

A ktoré investície sa preto nebudú financovať?

Stratégia začína ako smer. Alokácia kapitálu z toho vyvodzuje ekonomické dôsledky.

„Rast“ ešte nie je investičný plán

Predpokladajme, že predstavenstvo definuje jasný cieľ:

Spoločnosť má v nasledujúcich rokoch výrazne rásť.

Strategický smer je jednoznačný.

Teraz však začína skutočná práca.

Na podporu rastu je k dispozícii možno 40 rôznych investičných projektov.

Nové výrobné linky.

Vstup na

trh.

Automatizácia.

Vývoj produktov.

Digitalizácia.

Predajné

kapacity.

Logistika.

Infraštruktúra.

Spolu si tieto projekty možno vyžiadajú:

320 miliónov eur.

K dispozícii je však dodatočný kapitál na investície (CAPEX) vo výške:

180 miliónov eur.

Teraz sa zo strategickej ambície stáva rozhodnutie o alokácii kapitálu.

Koľko stratégie sa zmestí do 180 miliónov eur?

To je zaujímavejšia otázka.

Ktorá kombinácia dostupných projektov najúčinnejšie realizuje stratégiu rastu v rámci 180 miliónov eur?

Ktoré projekty sú predpokladom pre ostatné?

Ktoré zdroje obmedzujú realizáciu?

Ktoré investície prinášajú najvyšší očakávaný ekonomický prínos?

Ktoré projekty majú vysokú strategickú dôležitosť?

A ktoré investície by sa museli odložiť napriek pozitívnemu business case?

Kapitál núti stratégiu k stanoveniu priorít.

Ale táto otázka funguje aj v opačnom smere

Možno strategický cieľ neznie:

„Máme 180 miliónov eur. Čo s nimi môžeme dosiahnuť?“

Ale skôr:

„Chceme dosiahnuť tento strategický cieľ. Koľko kapitálu na to potrebujeme?“

To mení perspektívu.

CAPEX už potom nie je výlučne vopred stanoveným rozpočtovým limitom.

Stáva sa sám o sebe premennou strategického plánovania.

100 miliónov eur.

150 miliónov eur.

180 miliónov eur.

220 miliónov eur.

250 miliónov eur.

Aké strategické ciele je možné dosiahnuť v rámci príslušných kapitálových limitov?

Teraz má stratégia svoju cenovku.

Od stratégie k kapitálovým potrebám

Predstavme si zjednodušený scenár.

Predstavenstvo chce zvýšiť výrobnú kapacitu, urýchliť digitalizáciu a zároveň zlepšiť odolnosť.

Existuje portfólio možných investícií.

Pre každú investíciu sú známe napríklad kapitálové požiadavky, očakávaný prínos hodnoty, potreba zdrojov, závislosti a definované strategické kritériá.

Teraz je možné preskúmať rôzne kapitálové limity.

Scenár A: 100 mil. EUR CAPEX

Realizovať sa dá len časť strategických iniciatív.

Niektoré projekty si priamo konkurujú.

Vedenie musí akceptovať značné kompromisy.

Scenár B: 150 mil. EUR CAPEX

Umožňuje realizáciu ďalších projektov.

Závislé reťazce projektov je možné úplne financovať.

Dosahovanie strategických cieľov sa mení.

Scenár C: 200 mil. EUR CAPEX

Realizovateľné sa stávajú ďalšie strategické možnosti.

Iné obmedzenia môžu teraz pôsobiť silnejšie ako samotný kapitál.

Scenár D: 250 mil. EUR CAPEX

Možno sa dodatočný prínos zvýši už len minimálne.

V takom prípade už dostupný kapitál nie je rozhodujúcim obmedzujúcim faktorom.

Vzťah medzi stratégiou a kapitálom nie je nevyhnutne lineárny.

Vyššie investície (CAPEX) automaticky neznamenajú proporcionálne viac stratégie

.

Prvých dodatočných 20 miliónov eur môže znamenať významný strategický rozdiel.

Možno umožnia realizáciu kľúčového projektu, ktorý zase odblokuje viacero ďalších investícií.

Ďalších 20 miliónov eur môže tiež vytvoriť vysokú dodatočnú hodnotu.

Niekedy však môže klesnúť hraničný prínos dodatočného kapitálu.

Možno chýbajú projekty s dostatočne vysokým očakávaným prínosom.

Možno sa zdroje stanú úzkym miestom.

Možno realizáciu obmedzujú vzájomné závislosti medzi projektmi.

Možno organizácia nedokáže realizovať ľubovoľný počet investícií súčasne.

Kľúčová otázka preto neznie len: Koľko kapitálu môžeme investovať?

Ale: Čo vlastne zmení ďalší euro CAPEX?

Cena stratégie sa neskladá len z CAPEX

Strategický smer môže mať ďalšie ekonomické dôsledky.

Viazanie kapitálu.

Likvidita.

Potreba financovania.

Spotreba zdrojov.

Manažérska kapacita.

Riziko.

Čas.

A alternatívne náklady.

Pretože kapitál, ktorý sa použije na strategickú iniciatívu, už nemusí byť k dispozícii pre inú.

Cena stratégie je preto aj hodnotou alternatív, o ktoré sa spoločnosť vzdáva.

Rast má svoju cenu. Bezpečnosť tiež.

Predpokladajme, že si podnik môže vybrať medzi rôznymi strategickými smermi.

GROWTH FIRST

Viac kapitálu smeruje do kapacít, nových trhov a produktov.

EFFICIENCY FIRST

Kapitál sa vo väčšej miere investuje do automatizácie, produktivity a znižovania nákladov.

RESILIENCE FIRST

Vyššiu prioritu majú redundancie, infraštruktúra a zabezpečenie dodávok.

TRANSFORMATION FIRST

Digitalizácia a nové technologické schopnosti sú financované vo väčšej miere.

BALANCED STRATEGY

Viacero cieľov sa kombinuje v rámci definovaných hraníc.

Každá z týchto stratégií môže mať svoj zmysel.

Každá z nich však môže viesť k inej kombinácii projektov.

A každá z nich môže mať iné ekonomické dôsledky.

Strategické priority sú preto zároveň aj kapitálovými prioritami.

Koľko stojí dosiahnutie o jedno percento vyššej miery splnenia strategických cieľov?

Teraz môže byť diskusia ešte presnejšia.

Predpokladajme, že určitý strategický cieľ je merateľný v rámci definovaného modelu.

Pri CAPEX-e vo výške 150 miliónov eur sa dosiahne určitá cieľová úroveň.

Pri 170 miliónoch eur sa mieru dosiahnutia cieľa zvýši.

Pri 190 miliónoch eur sa opäť zvýši.

Ale možno nie v rovnakom pomere.

V dôsledku

toho môže vzniknúť nová otázka v predstavenstve:

„Koľko dodatočného kapitálu potrebujeme na ďalšiu fázu dosahovania strategických cieľov?“

Alebo naopak:

„Koľko strategického vplyvu stratíme, ak znížime CAPEX o 20 miliónov eur?“

Stratégia sa tým nezredukuje na jedno číslo.

Jej kvantifikovateľné dôsledky sa však stávajú viditeľnými.

Stratégia si konkuruje sama so sebou

Ide o často podceňovaný problém.

Spoločnosti mávajú zriedka len jeden strategický cieľ.

Chcú rásť.

Zároveň chcú chrániť cashflow.

Digitalizovať.

Znižovať

riziká.

Stať sa udržateľnejšími.

Zvyšovať produktivitu.

Otvárať nové trhy.

A udržať stabilnú bilanciu.

Každý z týchto cieľov môže mať svoj zmysel.

Všetky však súťažia o obmedzené zdroje.

Skutočné strategické rozhodnutie začína tam, kde už nie je možné dosiahnuť všetko naraz.

Stratégia si vyžaduje kompromisy.

Ak má každá priorita „najvyššiu prioritu“, v skutočnosti neexistuje žiadne stanovovanie priorít.

Alokácia kapitálu núti vedenie zviditeľniť rozdiely.

Čo je dôležitejšie?

Čo je nevyhnutné?

Čo môže počkať?

Aké minimálne požiadavky platia?

Aké riziká akceptujeme?

Aké zdroje nesmieme prekročiť?

Ktorým strategickým cieľom by sa mala priradiť väčšia váha?

A aké ekonomické dôsledky sme za to ochotní akceptovať?

Stratégia bez kompromisov je len zoznam želaní.

Alokácia kapitálu z toho robí rozhodnutie.

Generálny riaditeľ kladie inú otázku

Predstavme si zasadnutie predstavenstva.

Bola predstavená stratégia rastu.

Plánovaná kapitálová potreba predstavuje 220 miliónov eur.

Finančný riaditeľ hovorí:

„Môžeme uvoľniť len 180 miliónov.“

Tradične by teraz mohla začať diskusia o škrtoch.

Ktorá obchodná jednotka ušetrí koľko?

Ktoré projekty sa odložia?

Ktoré investície sa zredukujú?

Generálny riaditeľ by však mohol položiť inú otázku:

„Ktorú verziu našej stratégie môžeme optimálne realizovať s 180 miliónmi eur?“

To nie je otázka škrtov.

Je to otázka alokácie.

A potom sa opýta finančný riaditeľ

„Čo by nám prinieslo ďalších 20 miliónov eur?“

Portfólio sa vypočíta na 200 miliónov eur.

Nové projekty sa stanú možnými.

Očakávaná hodnota portfólia sa mení.

Dosahovanie strategických cieľov sa mení.

Kompromisy sa posúvajú.

Generálny riaditeľ sa pýta:

„A ďalších 20 miliónov?“

Nový výpočet.

Možno pri 220 miliónoch eur vznikne výrazný dodatočný prínos.

Možno však už takmer žiadny.

Predstavenstvo už nediskutuje abstraktne o väčšom rozpočte.

Diskutuje o tom, akú dodatočnú strategickú a ekonomickú hodnotu môže tento rozpočet priniesť.

Rozpočet sa stáva strategickou premennou

Práve tu sa stretávajú stratégie a financie.

Stratégia hovorí:

„To chceme dosiahnuť.“

Financie hovoria:

„Tieto kapitálové limity musíme dodržať.“

Prevádzka hovorí:

„Tieto zdroje sú k dispozícii.“

Portfólio ukazuje:

„Táto kombinácia je za týchto podmienok možná.“

Vytvára sa tak spoločný priestor pre rozhodovanie.

Simulácia

CAPEX Live Boardroom

Tento vzťah medzi stratégiou a kapitálom je možné preskúmať počas zasadnutia predstavenstva.

Generálny riaditeľ mení strategický cieľ.

Portfólio sa prepočíta.

Finančný riaditeľ mení rozpočtový limit.

Portfólio sa prepočíta.

Oddelenie prevádzky mení obmedzenie zdrojov.

Portfólio sa prepočíta.

Oddelenie

stratégie mení váhu.

Portfólio sa prepočíta.

Otázka. Výpočet. Porovnanie. Rozhodnutie.

Vďaka tomu sa z abstraktnej diskusie o stratégii môže stať konkrétna diskusia o kapitále, projektoch a dôsledkoch.

StratePlan: Zviditeľnenie kapitálových potrieb stojacich za stratégiou

StratePlan spája projekty s definovanými ekonomickými a strategickými cieľovými hodnotami, ako aj s relevantnými obmedzeniami portfólia.

V rámci rozhodovacieho modelu je možné zohľadniť rozpočet, zdroje, závislosti a ďalšie kvantifikovateľné podmienky.

Vďaka tomu je možné vypočítať rôzne strategické predpoklady a kapitálové limity ako scenáre a porovnať ich medzi sebou.

Kľúčovou otázkou potom nie je len:

„Ako rozdelíme náš dostupný CAPEX?“

ale aj:

„Aké kapitálové požiadavky vyplývajú zo stratégie, ktorú chceme sledovať?“

StratePlan túto stratégiu nedefinuje.

Vedenie definuje ciele, priority a hranice.

Matematika vypočíta z toho vyplývajúce portfóliové možnosti.

Rozhoduje predstavenstvo.

Strategy Has a Price Tag.

„Chceme sa stať lídrom na trhu.“

„Chceme rásť rýchlejšie.“

„Chceme byť odolnejší.“

„Chceme byť digitálnejší.“

„Chceme zvýšiť našu produktivitu.“

Každé z týchto tvrdení opisuje určitý smer.

Ale predstavenstvo musí nakoniec vedieť:

Aké projekty na to potrebujeme?

Aké zdroje na to potrebujeme?

Koľko kapitálu na to potrebujeme?

Aké alternatívy tým vylúčime?

A čo sa zmení, ak použijeme viac alebo menej kapitálu?

Až vtedy dostane stratégia cenovku.

STRATÉGIA → POŽIADAVKY NA KAPITÁL → PORTFÓLIO → REALIZÁCIA.

Vedenie definuje ambície.

Matematika vypočíta dôsledky.

Predstavenstvo rozhodne, akú cenu má stratégia.

NEDÔVERUJTE NÁM. VYPOČÍTAJTE SI TO.