A chi spetta la decisione sui 500 milioni di euro?
La governance inizia proprio quando, da molteplici prospettive, bisogna arrivare a una decisione comune sugli investimenti.
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti di investimento.
Diverse divisioni aziendali.
Diversi paesi.
Diversi obiettivi strategici.
Un budget limitato.
Chi decide?
Il CEO?
Il CFO?
Le unità di business?
Il Controlling?
La Strategia?
Le Operazioni?
Il Comitato per gli Investimenti?
Il Consiglio di Amministrazione?
O il Consiglio di Sorveglianza?
In molte aziende la risposta è:
In un
certo
senso, tutti.
Ed è proprio qui che sta una delle sfide più grandi dell’allocazione complessa del capitale.
Molti hanno voce in capitolo
Il CEO conosce la direzione strategica.
Il CFO conosce la finanza, la liquidità e i limiti di capitale.
Il COO conosce i colli di bottiglia operativi e le risorse.
Le Business Unit conoscono i mercati, i clienti e i loro progetti.
Il Controlling conosce i business case, i budget e gli indicatori chiave.
La Strategia conosce le priorità a lungo termine.
Il Risk conosce i rischi.
Il Comitato Investimenti valuta le richieste.
Il Consiglio di Amministrazione ha la responsabilità generale della decisione.
Tutti hanno le informazioni che servono.
Ma nessuno dovrebbe limitarsi a ottimizzare solo la propria parte.
500 milioni di euro non sono una somma di singole decisioni sui progetti
È proprio qui che nasce spesso un malinteso.
Si valuta il progetto A.
Si valuta il progetto B.
Si valuta il progetto C.
Ogni business case viene valutato singolarmente.
Ogni unità aziendale difende i propri investimenti.
Ogni dipartimento ha le sue priorità.
Alla fine
,
i progetti approvati vengono messi insieme.
Ma un portafoglio è più della somma dei singoli progetti approvati.
La vera decisione non è solo quale progetto approvare.
La vera decisione è quale combinazione di tutti i progetti debba ricevere il capitale disponibile.
Chi ha la visione d’insieme?
Questa è la questione di governance alla base dell’allocazione del capitale.
Se la Business Unit A ottimizza i propri progetti, potrebbe agire in modo del tutto razionale.
Se la Business Unit B fa lo stesso, vale lo stesso discorso.
Se il reparto Operazioni tutela le proprie capacità, anche questo è comprensibile.
Se il reparto Finanza dà priorità alla liquidità, sta semplicemente facendo il proprio lavoro.
E se la Strategia richiede progetti di crescita a lungo termine, anche questo può essere giusto.
Il problema sorge solo a livello aziendale.
La razionalità locale non porta automaticamente a un portafoglio complessivo ottimale.
L’azienda ha bisogno di una Decision Architecture
Decision Architecture non significa introdurre un altro organo decisionale in più.
Significa definire chiaramente come strutturare una decisione complessa.
Quali sono gli obiettivi?
Quali criteri si usano?
Quali dati servono?
Quali restrizioni sono vincolanti?
Quali sono le ipotesi di partenza?
Chi può modificare le ipotesi?
Chi fornisce quali informazioni?
Chi valuta i risultati?
Chi ha quali poteri decisionali?
E alla fine chi prende la decisione?
La governance non definisce solo chi decide.
La governance definisce anche come si forma la base decisionale.
Il primo livello: gli obiettivi
Cosa si vuole ottenere con i 500 milioni di euro?
Il
massimo valore economico atteso?
La
crescita?
Il flusso
di
cassa?
La produttività?
Resilienza?
Digitalizzazione?
Trasformazione?
O
magari una combinazione ben definita di diversi obiettivi?
A questa domanda non può rispondere l’algoritmo.
È una questione che riguarda la gestione aziendale.
Il secondo livello: i criteri
Come si rendono operativi gli obiettivi?
Quali criteri si usano per i progetti?
NPV?
Flusso di cassa?
ROI?
Rischio?
Rilevanza strategica?
Produttività?
Resilienza?
Altri criteri quantificabili?
E come vengono trattati questi criteri nella logica decisionale?
Ciò che non è definito non può essere incluso in modo coerente nel calcolo.
Il terzo livello: i vincoli
500 milioni di euro sono già di per sé un vincolo.
Ma di solito non sono l’unico.
Capacità ingegneristica.
Risorse produttive.
Risorse IT.
Limiti di liquidità.
Dipendenze tra i progetti.
Progetti obbligatori.
Periodi
di
tempo.
Condizioni regionali.
Altri limiti operativi o finanziari.
Un portafoglio realistico si ottiene solo quando nel modello decisionale si tengono in considerazione le restrizioni rilevanti dell’azienda.
Il quarto livello: i poteri
decisionali
Ora arriva la vera questione di governance.
Chi può modificare il budget?
Chi può modificare le ponderazioni strategiche?
Chi definisce i requisiti minimi?
Chi conferma i dati del progetto?
Chi può contrassegnare un progetto come obbligatorio?
Chi decide sulle eccezioni?
Chi approva la combinazione finale dei progetti?
Un modello matematico non elimina la governance.
Rende la buona governance ancora più importante.
Garbage In. Optimized Garbage Out.
L’ottimizzazione matematica può essere molto potente.
Ma ha un limite ben preciso.
Se le ipotesi sono sbagliate, rimangono sbagliate.
Se i dati del progetto sono incompleti, il calcolo non può colmare magicamente questa lacuna.
Se i criteri strategici sono definiti in modo contraddittorio, da quella contraddizione non nasce una strategia aziendale.
Se mancano dei vincoli, il portafoglio calcolato potrebbe risultare irrealistico dal punto di vista operativo.
La qualità della decisione non dipende quindi solo dall’algoritmo.
Dipende anche dalla qualità della Decision Architecture.
Chi detiene la verità su un progetto?
Anche questa domanda è più complicata di quanto sembri.
Il responsabile del progetto conosce la realtà operativa.
Il reparto Finanza conosce le ipotesi finanziarie.
Il Controlling verifica la coerenza.
Il reparto Strategia valuta la rilevanza strategica.
Il reparto Operazioni conosce i conflitti di risorse.
Il reparto Rischi conosce i fattori di rischio.
Nessuno possiede per forza tutta la verità da solo.
Ecco perché la governance dovrebbe anche definire chi è responsabile di quali dati e ipotesi.
La decisione ha bisogno di un linguaggio comune
Le unità di business parlano di progetti.
La finanza parla di capitale.
Il controlling parla di indicatori.
La strategia parla di priorità.
Le operazioni parlano di risorse.
Il rischio parla di incertezza.
Il consiglio di amministrazione deve prendere una decisione in merito.
Una “Decision Architecture” condivisa unisce queste prospettive in un modello decisionale coerente.
PROGETTI → VALORE → STRATEGIA → VINCOLI → PORTAFOGLIO → DECISIONE.
Il settore più rumoroso non dovrebbe vincere automaticamente
L’allocazione del capitale è anche un processo organizzativo.
I settori di attività si differenziano per dimensioni.
Per influenza.
Per attenzione da parte del management.
Per capacità di presentarsi.
Per importanza storica.
Per vicinanza al consiglio di amministrazione.
Questo non vuol dire che le decisioni di investimento siano sempre prese in base a considerazioni politiche.
Ma le organizzazioni composte da persone hanno interessi e prospettive diverse.
Una logica decisionale esplicita crea un piano quantitativo comune su cui è possibile confrontare i progetti tra loro.
La matematica non ha una business unit
Un modello di ottimizzazione non conosce una divisione aziendale potente.
Non conosce presentazioni convincenti.
Non conosce gerarchie.
Non ha progetti preferiti.
Conosce solo i dati, gli obiettivi e i vincoli che gli vengono forniti.
Proprio per questo la governance a monte è così fondamentale.
La neutralità nel calcolo presuppone chiarezza nella modellizzazione.
L’algoritmo non prende decisioni
Anche questo deve essere chiaro.
Un optimum matematico all’interno di un modello non equivale a una decisione gestionale automatica.
Il modello rappresenta solo lo spazio decisionale definito.
Conosce gli obiettivi, i dati, le ipotesi e i vincoli che gli sono stati forniti.
Non conosce automaticamente ogni aspetto qualitativo dell’azienda.
Ecco perché vale quanto segue::
L’algoritmo esegue i calcoli.
Il management valuta.
L’organo competente decide.
La governance significa anche trasparenza
Perché è stato finanziato il progetto A?
Perché il progetto B non è stato finanziato?
Qual era il limite di budget?
Quali criteri strategici sono stati utilizzati?
Quali risorse erano scarse?
Quali dipendenze sono state prese in considerazione?
Su quali ipotesi si basava il calcolo?
Quale alternativa è stata presa in considerazione?
Una buona architettura decisionale dovrebbe rendere comprensibili queste domande.
Da “Chi ha deciso?” a “Come è nata la decisione?”
È una differenza importante.
La governance non finisce con una firma o una delibera.
Per le decisioni complesse in materia di capitale, è rilevante anche il processo che le ha generate.
Quali informazioni erano disponibili?
Quali scenari sono stati analizzati?
Quali compromessi erano evidenti?
Quali erano i vincoli?
Quali alternative sono state messe a confronto?
La qualità della governance si riflette anche nella qualità e nella trasparenza del processo decisionale.
Ora il CEO modifica un'ipotesi
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti.
Il portafoglio è pronto.
Il CEO dice:
«La crescita diventa una priorità maggiore.»
Chi può approvare questa modifica al modello?
Come viene documentata?
Quali altre ponderazioni cambiano?
Quali sono le conseguenze?
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il CFO dice:
«La liquidità minima deve aumentare di 50 milioni di euro
.»Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
Il COO dice:
«Questa risorsa non sarà completamente disponibile l’anno prossimo.»
Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
Il calcolo può avvenire in tempo reale.
La governance non deve quindi scomparire.
La simulazione in tempo reale della sala del consiglio richiede ruoli ben definiti
Più velocemente si riescono a calcolare gli scenari, più diventa importante la separazione tra input, calcolo e decisione.
Il management: definisce la direzione strategica e le priorità.
La finanza: definisce e convalida i parametri finanziari.
Il controlling: garantisce la logica dei dati, la comparabilità e la trasparenza.
Le operazioni: convalidano i vincoli operativi e le risorse.
Le Business Units: forniscono informazioni sui progetti e ipotesi operative.
Il
Decision Model: calcola le alternative ammissibili del portafoglio all’interno della logica definita.
Il Consiglio di Amministrazione o l’organo decisionale competente: prende la decisione.
La distribuzione concreta dei ruoli dipende dalla governance della singola azienda.
Ma il principio rimane lo stesso:
Il calcolo non equivale all’autorizzazione.
La Decision Architecture rende la velocità gestibile
Se il ricalcolo di un portafoglio richiede poco tempo, durante una riunione si possono generare molti scenari.
È davvero efficiente.
Ma senza una logica decisionale chiara, la velocità può anche generare nuove domande.
Qual è la versione definitiva?
Quale ipotesi è stata modificata?
Chi l’ha modificata?
Quale versione è stata approvata?
Quali progetti fanno parte del portafoglio finale?
La velocità decisionale richiede una governance decisionale.
I quattro livelli di un’architettura decisionale CAPEX
1. INTENTO STRATEGICO
Cosa vuole ottenere l’azienda?
2. LOGICA DECISIONALE
Come si traducono obiettivi, criteri, dati e vincoli in una logica decisionale coerente?
3. OTTIMIZZAZIONE MATEMATICA
Quale combinazione di progetti produce il risultato ottimale all’interno di questo modello definito?
4. DECISIONE MANAGERIALE
Quale alternativa viene effettivamente scelta dopo aver valutato tutti i fattori quantitativi e qualitativi rilevanti?
Strategia → Logica decisionale → Calcolo → Decisione gestionale.
StratePlan: uno spazio decisionale matematico comune
StratePlan può integrare progetti, obiettivi economici, criteri strategici, budget, risorse, dipendenze e altri vincoli quantificabili in un unico modello decisionale.
In questo modo è possibile calcolare diversi scenari basati su ipotesi di gestione e confrontare i loro effetti sul portafoglio.
StratePlan, però, non definisce né la strategia aziendale né la governance.
E non decide nemmeno chi, all’interno di un’azienda, ha il potere decisionale.
È
l’azienda a definire le regole.
StratePlan effettua i calcoli nel rispetto di queste regole.
È l’organo di gestione o di governance competente a decidere.
A chi spetta la decisione da 500 milioni di euro?
Il CEO ha una parte della risposta.
Il CFO ne ha una parte.
Il Controlling ne possiede una parte.
Le Operazioni ne possiedono una parte.
La Strategia ne possiede una parte.
Le Business Unit ne possiedono una parte.
Ma 500 milioni di euro di CAPEX richiedono una decisione complessiva.
E questa decisione complessiva ha bisogno di un’architettura.
Obiettivi chiari.
Dati chiari.
Criteri chiari.
Vincoli chiari.
Ruoli chiari.
Chiari poteri decisionali.
Alternative comprensibili.
La domanda cruciale in sala consiglio non è quindi solo:
«Quali progetti finanziamo?»
Ma:
«Come facciamo in modo che 200 interessi individuali si trasformino in una decisione aziendale comprensibile da 500 milioni di euro?»
ARCHITETTURA DECISIONALE → OTTIMIZZAZIONE → GOVERNANCE → DECISIONE.
L’organizzazione definisce il quadro decisionale.
La matematica calcola le alternative.
L’organo competente decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
