Il progetto è redditizio. Il portafoglio no.
Dei buoni progetti possono
comunque
dare vita a un portafoglio scadente.
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
Il progetto A è redditizio.
Anche il progetto B.
Il
progetto C ha un business case convincente.
Il progetto D raggiunge il rendimento richiesto.
Il progetto E è strategicamente rilevante.
Ogni singolo progetto ha superato la valutazione.
Il consiglio di amministrazione li approva.
Una decisione logica?
Non per forza.
Perché cinque buone decisioni di investimento non significano automaticamente una buona allocazione del capitale.
E 100 progetti redditizi non significano automaticamente un portafoglio redditizio.
I progetti buoni possono creare un portafoglio pessimo.
Il business case non risponde alla domanda sbagliata – ma solo a una parte di quella giusta
Un business case classico considera un progetto in modo piuttosto isolato.
Quanto costa l’investimento?
Quali flussi di cassa ci si aspetta?
Quanto sono l’NPV o il ROI?
Quando si ammortizza l’investimento?
Quali sono i rischi?
Queste domande sono necessarie.
Ma per l’allocazione del capitale, rispondere a queste domande non basta.
Perché il consiglio di amministrazione non decide solo se un progetto ha senso dal punto di vista economico.
Decide quali progetti finanziare effettivamente con un capitale limitato.
È una decisione diversa.
La decisione sul progetto e quella sul portafoglio non sono la stessa cosa
Immaginiamo cinque progetti.
Progetto A: Investimento di 20 milioni di euro, ROI atteso interessante.
Progetto B: Investimento di 30 milioni di euro, VAN positivo.
Progetto C: Investimento di 15 milioni di euro, elevata rilevanza strategica.
Progetto D: Investimento di 40 milioni di euro, forte impatto sulla produttività.
Progetto E: Investimento di 25 milioni di euro, interessante potenziale di crescita.
Tutti e cinque i progetti possono avere senso presi singolarmente.
Insieme, però, richiedono 130 milioni di euro.
Il budget CAPEX disponibile è:
di
100 milioni di euro.
Ora la domanda cambia.
Non più:
«Il progetto A è redditizio?»
Ma
piuttosto:
«Quale combinazione di A, B, C, D ed E genera il valore di portafoglio più alto definito con meno di 100 milioni di euro?»
Un buon progetto può legare il capitale nel posto sbagliato
Un progetto può avere un VAN positivo e tuttavia non far parte del portafoglio ottimale.
A prima vista sembra contraddittorio.
Ma non lo è.
Perché l’alternativa rilevante a un progetto redditizio non è per forza:
realizzare il progetto o non investire i soldi.
L’alternativa può essere:
realizzare il progetto A oppure usare lo stesso capitale per realizzare la combinazione dei progetti B e C.
Da qui nasce il costo opportunità.
Il progetto può creare valore.
Eppure, un altro impiego dello stesso capitale potrebbe creare più valore.
Reddito non significa necessariamente ottimale.
Il ROI più alto non deve per forza vincere
Anche un semplice ordinamento in base al ROI non risolve automaticamente il problema.
Supponiamo che il progetto A abbia il ROI atteso più alto dell’intero portafoglio.
Allo stesso tempo, però, richiede ingenti risorse finanziarie e una risorsa tecnica già scarsa.
Di conseguenza, diversi altri progetti non possono essere realizzati.
Questi progetti, presi singolarmente, potrebbero avere un ROI più basso.
Insieme, però, possono generare un valore aggiunto assoluto maggiore o soddisfare meglio le esigenze strategiche.
Allora può avere senso, dal punto di vista matematico, non scegliere il progetto con il ROI singolo più alto.
Il progetto migliore non deve per forza far parte del portafoglio migliore.
La classifica non è ottimizzazione
Molti processi di investimento usano liste di priorità.
I progetti vengono valutati.
Poi si crea una classifica:
1. Progetto A
2. Progetto B
3. Progetto C
4. Progetto D
5. Progetto E
Poi si finanzia la lista dall’alto verso il basso, finché il budget non è esaurito.
È comprensibile.
Ma una classifica considera i progetti principalmente come un ordine.
Un portafoglio, invece, è fatto di combinazioni.
E sono proprio queste combinazioni a fare la differenza.
100 progetti non sono un semplice elenco. Sono uno spazio decisionale combinatorio.
Con 100 progetti, in teoria:
2100
esistono
possibili sottoinsiemi.
Ciò corrisponde all’incirca a:
1,27 × 10³⁰ possibili combinazioni di progetti.
Non tutte queste combinazioni sono praticamente ammissibili o rilevanti.
Limiti di budget, risorse, dipendenze e altre condizioni riducono lo spazio decisionale effettivamente ammissibile.
Ma è proprio questo che mette in luce il problema di fondo:
L’allocazione del capitale non è un problema di ordinamento.
È un problema di ottimizzazione combinatoria.
E poi ci sono le dipendenze
La realtà è ancora più complessa.
Il progetto B funziona solo se viene realizzato il progetto A.
Il progetto C e il progetto D richiedono le stesse risorse ingegneristiche.
Il progetto E è obbligatorio per legge.
Il progetto F può iniziare solo nel secondo anno.
Il progetto G richiede una determinata capacità produttiva.
Il progetto H e il progetto I si escludono a vicenda.
Il progetto J ha senso solo se viene realizzato contemporaneamente al progetto K.
Ormai non basta più mettere semplicemente uno accanto all’altro i singoli business case.
Il portafoglio ha una sua logica.
Un portafoglio può peggiorare anche se si aggiunge un altro buon progetto
Questa è una delle conseguenze più interessanti.
Un’area di business presenta un progetto in più.
Business case positivo.
ROI interessante.
Strategicamente plausibile.
La reazione intuitiva è:
“Perché non dovremmo farlo?”
La domanda da porsi in termini di portafoglio è invece:
“A cosa dovremo rinunciare per farlo?”
Perché se il capitale, le risorse o le capacità sono limitati, l’avvio di un progetto potrebbe soppiantare altri investimenti.
Il nuovo progetto non deve quindi essere valido solo di per sé.
Deve affermarsi rispetto al miglior impiego alternativo delle risorse necessarie.
Questo cambia il dibattito in sala
consiglio
Il responsabile di una business unit presenta un progetto con un ROI previsto del 18%.
La domanda classica è:
«Il 18% è sufficiente?»
La domanda relativa
al portafoglio è:
«Quale combinazione stiamo impedendo se finanziamo questo progetto?»
Il CFO potrebbe chiedere:
«Cosa succede al portafoglio complessivo senza questo progetto?»
Il CEO:
«Quale alternativa genera più valore con gli stessi 40 milioni di euro?»
Il COO:
«Quali progetti si contendono le stesse risorse?»
Strategia:
«Quale combinazione sostiene al meglio i nostri obiettivi strategici?»
In questo modo cambia la prospettiva.
Dal progetto al portafoglio.
L’indicatore rilevante si trova a un livello superiore
ROI, NPV, payback e altri indicatori di progetto rimangono importanti.
Ma a livello di consiglio di amministrazione si aggiunge un’altra prospettiva:
Performance
del portafoglio.
Quanto valore atteso genera l’insieme dei progetti selezionati?
Con quanta efficienza viene impiegato il capitale disponibile?
Quali obiettivi strategici vengono raggiunti?
Quali risorse vengono impegnate?
Quali dipendenze vengono prese in considerazione?
Quali progetti vengono deliberatamente esclusi dal finanziamento?
E quali costi opportunità ne derivano?
Un’azienda non investe in singoli business case.
Investe in un portafoglio di decisioni.
Cosa succede se il budget viene modificato?
È proprio in questo momento che la prospettiva del portafoglio diventa particolarmente rilevante.
Supponiamo che il budget CAPEX sia inizialmente di 500 milioni di euro.
Viene selezionata una determinata combinazione di progetti.
Poi il consiglio di amministrazione riduce il budget a 425 milioni di euro.
Una semplice lista di priorità potrebbe eliminare i progetti in fondo alla lista.
L’ottimizzazione del portafoglio, invece, ridefinisce l’intera questione:
Qual è ora la combinazione ottimale sotto i 425 milioni di euro?
In questo caso, non solo alcuni progetti potrebbero essere eliminati.
Altri progetti potrebbero entrare contemporaneamente nel portafoglio.
La combinazione ottimale può cambiare strutturalmente.
Nuove condizioni possono richiedere un nuovo portafoglio.
Cosa succede se il CEO cambia una priorità strategica?
Lo stesso vale per la strategia.
Il CEO dà maggiore importanza alla crescita.
Oppure il CFO inasprisce un limite di liquidità.
Oppure il COO definisce una risorsa operativa come collo di bottiglia.
Oppure un progetto diventa obbligatorio per legge.
I progetti in sé non sono cambiati.
Ma il margine decisionale è cambiato.
Di conseguenza, anche la migliore combinazione di progetti può cambiare.
Il portafoglio dovrebbe essere in grado di adattarsi alle nuove condizioni.
Da “Questo progetto va bene?” a “È questo il miglior modo di impiegare il nostro capitale?
”.Questo è forse il cambiamento più importante nel modo di pensare.
La prima domanda rimane fondamentale:
«Questo progetto ha senso dal punto di vista economico e strategico?»
Ma poi deve seguire una seconda domanda:
«Questo progetto fa parte della migliore alternativa di portafoglio disponibile?»
Solo allora la valutazione del progetto diventa una vera e propria allocazione del capitale.
Simulazione
CAPEX Live Boardroom
Immaginiamo che il portafoglio sia disponibile durante la riunione del consiglio di amministrazione.
Il CEO chiede:
«Cosa succede se togliamo il progetto A?»
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il CFO chiede:
«Quali progetti sostituirebbero i 40 milioni di euro che si libererebbero?»
Nuovo calcolo.
Il COO dice:
«I
progetti C e D non possono essere realizzati contemporaneamente
.»Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
La strategia cambia una priorità.
Nuovo calcolo.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
La differenza è fondamentale:
L’algoritmo non decide quale progetto un’azienda debba realizzare.
Il management definisce obiettivi, ipotesi e restrizioni.
La matematica calcola le conseguenze all’interno di questo spazio decisionale.
Il consiglio di amministrazione decide.
StratePlan: non cercare il progetto migliore. Calcolare il portafoglio migliore.
StratePlan non considera i progetti esclusivamente in modo isolato, ma come parte di uno spazio decisionale comune.
Gli investimenti competono per un capitale limitato e – se modellati di conseguenza – per risorse, capacità e altre restrizioni.
Le dipendenze e i criteri strategici o economici definiti possono far parte del modello.
Di conseguenza, la domanda centrale cambia.
Non:
«Quali dei nostri progetti sono validi?»
Ma:
«Quale combinazione dei nostri progetti produce il miglior risultato nelle condizioni definite?»
Il progetto è redditizio. Il portafoglio no.
I progetti validi possono creare un portafoglio scadente.
È importante avere un business case positivo.
Un ROI elevato è interessante.
Un NPV positivo è rilevante.
Ma il capitale è limitato.
Le risorse sono limitate.
Il tempo è limitato.
E ogni investimento è in competizione con delle alternative.
Ecco perché la domanda cruciale in sala consiglio non dovrebbe essere solo:
«Questo progetto è redditizio?»
Ma piuttosto:
«Questo progetto fa parte del miglior portafoglio che possiamo realizzare con il nostro capitale?»
Il management definisce lo spazio decisionale.
La matematica calcola le combinazioni.
Il consiglio di amministrazione decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
