Le tue business unit sono in competizione per il capitale. Conosci le regole?
Un’azienda è anche un mercato interno dei capitali. La domanda fondamentale è: secondo quali regole viene distribuito il capitale?
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
La business unit A vuole una nuova linea di produzione.
La business unit B vuole conquistare un nuovo mercato.
La Business Unit C ha bisogno di 40 milioni di euro per l’automazione.
La Business Unit D sta progettando un nuovo centro logistico.
La Business Unit E vuole modernizzare la propria infrastruttura digitale.
Ogni progetto ha un business case.
Ogni divisione ha ottime ragioni.
Ogni divisione conosce le proprie priorità.
Ma tutte attingono alla stessa risorsa:
il capitale dell’azienda.
Così nasce un mercato interno del capitale.
La domanda fondamentale è::
Secondo quali regole viene distribuito questo capitale?
Il capitale non appartiene a nessuna unità aziendale.
Il capitale non appartiene alla produzione.
Non all’IT.
Non alle vendite.
Non alla catena di fornitura.
Non a una regione.
E non al settore aziendale con la presentazione più convincente.
Il capitale appartiene all’azienda.
Il suo compito è essere impiegato dove può generare il massimo valore aggiunto nell’ambito degli obiettivi aziendali definiti.
Proprio per questo l’allocazione del capitale non dovrebbe essere considerata esclusivamente dal punto di vista delle singole unità di business.
Ogni unità di business ottimizza innanzitutto il proprio mondo
È comprensibile.
Il responsabile di un’unità di business conosce i propri clienti.
I suoi mercati.
I suoi problemi di produzione.
Le sue opportunità di crescita.
I suoi rischi.
I suoi progetti.
Se potesse investire 100 milioni di euro, probabilmente saprebbe benissimo dove impiegare quel capitale all’interno della sua divisione.
Ma il CFO potrebbe non avere 100 milioni di euro a disposizione per quella divisione.
Ha 500 milioni di euro per l’intera azienda.
E sei business unit richiedono complessivamente 850 milioni di euro.
A questo punto l’ottimizzazione locale non basta più.
850 milioni di euro di fabbisogno. 500 milioni di euro di capitale.
Facciamo un esempio semplificato.
Business Unit A: 180 milioni di euro di fabbisogno
CAPEX
Business Unit B: 150 milioni di euro di fabbisogno CAPEX
Business Unit C: 140 milioni di euro di fabbisogno CAPEX
Business Unit D: 130 milioni di euro di fabbisogno CAPEX
Business Unit E: 120 milioni di euro di fabbisogno
CAPEX
Business Unit F: 130 milioni di euro di fabbisogno
CAPEX
Totale:
850 milioni di euro.
CAPEX disponibile:
500 milioni di euro.
350 milioni di euro non possono essere finanziati.
Ora inizia la vera e propria allocazione del capitale.
La soluzione più semplice raramente è la più intelligente
Si potrebbe tagliare la stessa percentuale a ogni unità aziendale.
Fanno falta 850 milioni di euro.
Sono disponibili 500 milioni di euro.
Quindi ogni settore riceve solo una quota proporzionale della sua richiesta iniziale.
Sembra equo.
Ma l’equità tra le divisioni aziendali non significa automaticamente un’allocazione ottimale del capitale.
Distribuire il capitale in modo proporzionale non risponde alla domanda su quale combinazione di progetti generi il massimo valore aziendale.
Le business unit non sono fondi CAPEX
I budget che si sono sviluppati nel tempo possono portare ad assegnare il capitale prima alle divisioni e solo successivamente a distribuirlo all’interno di queste.
Ad esempio, l’unità aziendale A riceve 100 milioni di euro.
L’unità aziendale B 80 milioni.
L’unità aziendale C 70 milioni.
E così via.
In questo modo, una parte delle decisioni relative al capitale viene presa già prima che i singoli progetti possano competere tra loro oltre i confini delle singole aree.
L’azienda potrebbe quindi ottimizzare sei portafogli parziali invece di un portafoglio complessivo.
E se tutti i progetti dovessero competere per lo stesso capitale?
Ora la prospettiva cambia.
Non più:
«Quanto budget riceve la Business Unit A?»
Ma
piuttosto:
«Quali progetti, tra tutte le Business Unit, generano insieme la migliore allocazione di capitale per l’azienda?»
Questa è la logica di un mercato interno dei capitali.
Il capitale non fluisce automaticamente in base all’appartenenza organizzativa.
Le opportunità di investimento sono in competizione tra loro.
Questo non significa che sia solo il ROI a decidere
Un mercato interno dei capitali non va confuso con una semplice classifica dei rendimenti.
Il progetto con il ROI più alto non deve essere finanziato automaticamente.
Le aziende hanno altri criteri.
Risorse.
Dipendenze.
Investimenti obbligatori.
Priorità strategiche.
Rischi.
Limiti
di capacità.
Orizzonti temporali.
Altri vincoli operativi e finanziari.
La domanda quindi non è: quale settore di attività ha il ROI più alto?
La domanda è: quale combinazione di tutti gli investimenti disponibili soddisfa al meglio gli obiettivi aziendali entro i limiti definiti?
Ma tutti conoscono le stesse regole?
È proprio qui che entra in gioco la governance.
La Business Unit A potrebbe pensare che la crescita sia la priorità assoluta.
La Business Unit B punta a ottimizzare il flusso di cassa.
La Business Unit C punta sulla rilevanza strategica.
La Business Unit D si concentra sulla produttività.
La Business Unit E parte dal presupposto che il suo budget storico sarà disponibile anche l’anno prossimo.
In questo caso, i progetti si contendono il capitale.
Ma forse non secondo le stesse regole.
Un mercato interno dei capitali ha bisogno di una Decision Architecture
Prima di poter confrontare i progetti tra loro, la logica decisionale deve essere chiara.
Cosa vuole ottenere l’azienda?
Quali sono gli obiettivi economici?
Quali sono i criteri strategici?
Quali sono i vincoli?
Quali progetti sono obbligatori?
Quali risorse scarseggiano?
Quali dipendenze bisogna considerare?
Quali dati devono fornire tutte le unità aziendali?
Come vengono valutati i progetti?
Chi convalida le ipotesi?
Solo delle regole comuni possono creare un mercato dei capitali comune.
Regola n. 1: stessa logica dei dati
Se l’unità aziendale A calcola il proprio business case su cinque anni e l’unità aziendale B su dieci, non si ottiene una comparabilità chiara.
Lo stesso vale se un’area include tutte le risorse interne nei costi e un’altra no.
Se i rischi vengono trattati in modo diverso, il confronto risulta distorto.
Lo stesso vale se i criteri strategici vengono interpretati in modo diverso.
L’allocazione del capitale richiede una logica comune per i dati e le valutazioni.
Regola n. 2: Stessi criteri strategici
Il termine “strategico” non deve significare qualcosa di diverso in ogni settore aziendale.
Il management dovrebbe definire quali criteri strategici sono rilevanti per l’intera azienda.
Ad esempio:
Crescita.
Produttività.
Digitalizzazione.
Resilienza.
Innovazione.
Sostenibilità.
Accesso
al
mercato.
Le business unit possono così illustrare in che modo i loro progetti contribuiscono a questi obiettivi comuni.
Una strategia aziendale ha bisogno di un linguaggio comune a tutta l’azienda.
Regola n. 3: stessi vincoli
Anche i vincoli devono essere considerati a livello aziendale.
Una Business Unit può avere un budget sufficiente per un progetto.
Ma magari mancano le capacità ingegneristiche.
Oppure le risorse IT.
Oppure la capacità produttiva.
Oppure le capacità manageriali.
Magari i progetti di diverse Business Unit si contendono gli stessi specialisti.
Un budget locale non può risolvere una restrizione globale delle risorse.
Regola n. 4: nessun diritto automatico al capitale dell’anno scorso
Una delle domande più interessanti di un mercato interno dei capitali è:
Perché una divisione dovrebbe ricevere automaticamente lo stesso capitale anche l’anno prossimo?
Magari ha delle ottime opportunità di investimento.
Allora potrebbe avere senso destinare più capitale.
Magari i progetti migliori sono già stati realizzati.
Allora potrebbe avere senso destinare meno capitale.
Forse un altro settore offre ormai opportunità di investimento molto più interessanti.
L’allocazione storica del capitale non è una giustificazione automatica per quella futura.
Il capitale va riconquistato.
Questo non vuol dire che ogni anno tutti gli investimenti debbano ripartire da zero.
Esistono impegni pluriennali, progetti in corso e realtà operative.
Ma il nuovo capitale disponibile non dovrebbe essere distribuito solo in base alle strutture di bilancio storiche.
Il capitale dovrebbe essere reinvestito dove i progetti danno il contributo maggiore, tenendo conto degli attuali obiettivi aziendali e dei vincoli.
Questo cambia il ruolo delle Business Unit
La divisione aziendale non si limita quindi a chiedere:
«Ci servono 120 milioni di euro
.»Ma porta le opportunità di investimento nell’ambito decisionale a livello aziendale.
Progetto A.
Progetto B.
Progetto C.
Con il fabbisogno di
capitale.
Il contributo di valore atteso.
I criteri strategici.
Le risorse.
Le dipendenze.
I
rischi.
E altre condizioni rilevanti.
La divisione non difende più il proprio budget.
Ma
compete con altre opportunità di investimento per ottenere il capitale aziendale.
Questo cambia anche il ruolo del CFO
Il CFO non deve più limitarsi a distribuire i budget tra i vari reparti.
Può guardare al mercato dei capitali a livello aziendale.
Dove nascono le opportunità di investimento più interessanti?
Dove il capitale aggiuntivo ha il massimo utilità marginale attesa?
Dove le risorse rilevanti sono già sfruttate al massimo?
Quali settori potrebbero assorbire in modo sensato il capitale aggiuntivo?
Dove un capitale ridotto ha un impatto minimo?
Dove, invece, un taglio distruggerebbe catene di progetti strategicamente importanti?
L’allocazione del capitale diventa così una decisione di portafoglio a livello aziendale.
Il confine tra le unità di business può essere economicamente irrilevante
Immaginiamo due progetti.
Il progetto A appartiene all’unità di business 1.
Il progetto B appartiene all’unità di business 2.
Entrambi richiedono 20 milioni di euro ciascuno.
Il progetto B, all’interno del modello definito, contribuisce in misura maggiore all’obiettivo aziendale.
Se però la Business Unit 1 ha ancora budget a disposizione e la Business Unit 2 ha esaurito il proprio, si potrebbe finanziare il progetto A e accantonare il progetto B.
Dal punto di vista organizzativo, è comprensibile.
Dal punto di vista dell’allocazione del capitale a livello aziendale, però, può essere discutibile.
L’organigramma non dovrebbe determinare automaticamente dove il prossimo euro di CAPEX generi il massimo valore.
Il mercato interno del capitale rende visibile il costo opportunità
Se la Business Unit A riceve altri 30 milioni di euro, la domanda non è solo:
«Cosa fa A con quei 30 milioni?»
La seconda domanda è:
«Cosa non potrà più fare l’azienda con questi 30 milioni?»
Magari la Business Unit B perderà un progetto di digitalizzazione.
Magari nella Business Unit C verrà rimandata un’automazione.
Magari un progetto di crescita nella Regione D non potrà essere realizzato.
Ogni allocazione di capitale comporta un’alternativa scartata.
Questa è la vera competizione per il capitale
Le Business Unit, quindi, non competono solo tra loro.
I progetti competono con le alternative.
50 milioni di euro per una nuova linea di produzione competono con:
30 milioni di euro per l’automazione più 20 milioni di euro per la digitalizzazione.
Oppure con:
25 milioni di euro per l’ingresso sul mercato più 15 milioni di euro per lo sviluppo dei prodotti più 10 milioni di euro per la resilienza.
L’unità di riferimento per la decisione non è quindi necessariamente un singolo progetto.
È la combinazione di progetti.
La Business Unit A può perdere – e l’azienda può vincere
Dal punto di vista organizzativo, questa è forse la consapevolezza più difficile da accettare.
Una business unit può ricevere meno capitale di quanto richiesto.
I suoi progetti possono essere redditizi se considerati singolarmente.
La sua argomentazione può essere del tutto plausibile.
Eppure la decisione può essere migliore per l’azienda nel suo complesso.
Una rinuncia a livello locale può far parte di un portafoglio complessivo migliore.
Proprio per questo la Capital Allocation ha bisogno di un livello al di sopra delle singole business unit.
E l’unità aziendale B potrebbe improvvisamente ricevere più capitale
Lo stesso vale anche al contrario.
Se un’unità aziendale offre opportunità di investimento particolarmente allettanti, l’analisi matematica del portafoglio può dimostrare che un capitale aggiuntivo genererebbe lì un’elevata utilità marginale.
A quel punto sorge una nuova domanda:
Perché questa unità dovrebbe rimanere limitata al suo budget storico?
Forse bisognerebbe riassegnare capitali da altre aree.
Forse bisognerebbe aumentare il budget complessivo.
Forse, però, le restrizioni sulle risorse impediscono un’ulteriore espansione.
Il mercato interno dei capitali rende visibili questi limiti.
Ed ecco la domanda
che si pone
il consiglio di amministrazione
500 milioni di euro di CAPEX.
Sei business unit.
200 progetti.
Il CEO chiede:
«Cosa succede se eliminiamo i limiti di budget delle business unit e calcoliamo tutti i progetti come un unico portafoglio aziendale?»
È una domanda importante.
Perché ora si vede chiaramente quanto la struttura organizzativa del budget influenzi l’allocazione del capitale.
Forse il portafoglio rimane quasi identico.
Magari si spostano 20 milioni di euro.
Magari 100 milioni.
Magari la combinazione di progetti cambia radicalmente.
La differenza mostra che influenza hanno i limiti interni di capitale sulle decisioni relative al portafoglio.
Poi arriva la seconda domanda
Il CFO dice:
«Non possiamo eliminare del tutto i budget di divisione. Ma lascia che il 20% del CAPEX sia a disposizione di tutte le business unit in competizione tra loro.»
Nuova struttura dei vincoli.
Nuovo calcolo.
Il CEO chiede:
«E se fosse il 30%?»
Nuovo calcolo.
«E se considerassimo solo gli investimenti strategici di crescita a livello trasversale?»
Nuovo calcolo.
Ora una questione astratta di governance si trasforma in una decisione calcolabile sull’allocazione del capitale.
Mercato interno dei capitali non significa centralizzazione senza limiti
Sarebbe troppo facile dire:
Eliminare tutti i budget. Decidere tutto a livello centrale.
Le unità di business hanno bisogno di autonomia operativa.
Hanno informazioni locali.
Conoscono i mercati e i clienti.
Alcuni investimenti richiedono decisioni rapide.
E non tutti i piccoli investimenti devono passare dal consiglio di amministrazione.
La vera domanda è quindi:
Quale parte dell’allocazione del capitale dovrebbe essere decentralizzata – e quale parte dovrebbe essere ottimizzata a livello aziendale?
La governance può collegare entrambi i livelli
Un’azienda potrebbe, ad esempio, definire:
Alcuni investimenti operativi rimangono all’interno dei budget locali.
Gli investimenti strategici più grandi competono a livello aziendale.
Gli investimenti obbligatori vengono considerati a parte.
Una parte definita del CAPEX viene trattata consapevolmente come un pool di capitale flessibile.
La struttura concreta dipende dall’azienda.
L’importante è che le regole siano chiare.
Conoscono le regole?
Questa è forse la domanda più importante.
Le unità aziendali sanno:
in base a quali criteri vengono valutati i loro progetti?
Quali sono gli obiettivi strategici?
Quali indicatori finanziari sono rilevanti?
Quali vincoli vengono presi in considerazione?
Quali dati ci si aspetta?
Come vengono confrontati tra loro i progetti di diversi settori?
Quali progetti sono obbligatori?
Chi prende la decisione finale?
Un mercato dei capitali interno funziona meglio se le sue regole sono note prima della decisione.
La trasparenza cambia la concorrenza
Senza regole comuni
,
i settori aziendali potrebbero competere in base a influenza, storia, argomentazioni e negoziazioni.
Con un’architettura decisionale comune, la discussione cambia.
Si tratta soprattutto di:
valore
aggiunto.
Contributo strategico.
Fabbisogno di capitale.
Risorse.
Dipendenze.
Vincoli.
Costo opportunità.
E l’adeguatezza al portafoglio.
La competizione per il capitale non viene eliminata.
Ma acquisisce una logica decisionale più esplicita.
Simulazione CAPEX Live Boardroom
Ora il consiglio di amministrazione può confrontare direttamente tra loro le diverse regole del mercato interno dei capitali.
Scenario 1: bilanci storici delle business unit.
Calcola il portafoglio.
Scenario 2: pool di capitale aziendale flessibile al 20%.
Ricalcola il portafoglio.
Scenario 3: nessun budget di divisione per gli investimenti strategici.
Ricalcola il portafoglio.
Scenario 4: la crescita ha la priorità.
Ricalcola il portafoglio.
Poi si confrontano i risultati.
Quali progetti cambiano?
Quanto capitale si sposta tra le business unit?
Come cambia il valore atteso del portafoglio?
Quali obiettivi strategici vengono sostenuti di più?
Quali risorse diventano un collo di bottiglia?
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
StratePlan: trasformare i budget delle business unit in un portafoglio aziendale
StratePlan è in grado di considerare progetti di diverse aree di business all’interno di un unico spazio decisionale matematico.
È possibile tenere conto contemporaneamente del fabbisogno di capitale, dei contributi economici attesi, dei criteri strategici, delle risorse, delle dipendenze e di altri vincoli quantificabili.
In questo modo si possono modellare e confrontare tra loro diversi scenari di governance e di budget.
Ad esempio:
budget fissi per le business unit.
budget parzialmente flessibili.
pool di capitale
a livello aziendale.
requisiti minimi
strategici.
diverse restrizioni sulle risorse.
L’obiettivo non è quello di privare di potere le business unit.
L’obiettivo è capire quale combinazione di progetti, nel rispetto delle regole definite dal management, generi il massimo successo del portafoglio.
Le tue unità di business sono in competizione per il capitale. Conoscono le regole?
Forse le tue unità di business competono già ogni giorno per il capitale.
Solo che questa competizione non viene chiamata così.
Si svolge durante le riunioni sul budget.
Nei business case.
Nei comitati di investimento.
Nelle riunioni di definizione delle priorità.
Nelle riunioni del consiglio di amministrazione.
E nelle trattative tra le divisioni aziendali.
La domanda fondamentale non è quindi se esista un mercato interno dei capitali.
La domanda fondamentale è: secondo quali regole funziona?
I budget vengono distribuiti in base a criteri storici?
Ridotti in modo proporzionale?
Assegnati in base alle classifiche dei singoli progetti?
Oppure le opportunità di investimento vengono considerate a livello trasversale come parte di un portafoglio aziendale comune?
L’organigramma definisce le responsabilità.
Non dovrebbe definire automaticamente l’allocazione ottimale del capitale.
Il management definisce le regole.
Le business unit forniscono le opportunità di investimento.
La matematica calcola le alternative di portafoglio.
Il Consiglio di Amministrazione decide dove investire il capitale dell’azienda.
UNA SOLA AZIENDA. UN UNICO FONDO DI CAPITALE. UN’UNICA LOGICA DECISIONALE.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
