Perché ogni divisione aziendale ritiene che il proprio progetto sia strategico?
La rilevanza strategica inizia lì dove “strategico” diventa un criterio decisionale esplicito.
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
Il budget CAPEX si sta esaurendo.
200 progetti si contendono 500 milioni di euro.
Le business unit devono stabilire le priorità.
E all’improvviso succede qualcosa di straordinario:
Quasi ogni progetto importante è “strategico”.
La nuova linea di produzione?
Strategica.
La digitalizzazione dei processi?
Strategico.
L’ampliamento di una sede?
Strategico.
Il nuovo centro logistico?
Strategico.
L’ammodernamento di un impianto esistente?
Ovviamente anche questo è strategico.
Il problema non è che questi progetti non possano avere un’importanza strategica.
Il problema inizia quando il termine “strategico” non ha più un significato ben definito.
Se tutto è strategico, nulla viene considerato prioritario.
La rilevanza strategica è un criterio decisionale importante in molti processi di investimento.
Ma spesso rimane solo a livello qualitativo.
Una proposta di progetto contiene quindi affermazioni del tipo:
«Elevata importanza strategica.»
«Supporta la nostra strategia di crescita.»
«Importante per la competitività futura.»
«Strategicamente necessario.»
Tutte queste affermazioni possono essere vere.
Ma se più divisioni aziendali usano le stesse formulazioni, si crea un problema di comparabilità.
Cosa significa concretamente “strategico”?
La strategia ha bisogno di un linguaggio comune
La Business Unit A potrebbe intendere per rilevanza strategica la crescita.
La Business Unit B la intende come produttività.
La Business Unit C pensa alla quota di mercato.
La Business Unit D alla resilienza.
La Business Unit E alla digitalizzazione.
Tutti ragionano in termini strategici.
Ma ragionano sulla base di dimensioni diverse.
Quindi non sono solo i progetti
a competere tra loro.
Sono le diverse definizioni di strategia a competere tra loro.
La domanda non è: «Questo progetto è strategico?
»La domanda migliore è:
«A quale obiettivo strategico contribuisce questo progetto – e in che misura?»
Così, da semplice etichetta si passa a una logica decisionale.
Un’azienda potrebbe, ad esempio, definire criteri strategici come:
CRESCITA
PRODUTTIVITÀ
DIGITALIZZAZIONE
RESILIENZA
INNOVAZIONE
SOSTENIBILITÀ
ACCESSO AL MERCATO
COMPETITIVITÀ
Non tutte le aziende hanno bisogno degli stessi criteri.
L’elemento decisivo è:
È il management a definire cosa significa “rilevanza strategica” per la propria azienda.
A quel punto, ogni progetto deve rispondere alle stesse domande
Il progetto A proviene dalla produzione.
Il progetto B dall’IT.
Il progetto C dalle vendite.
Progetto D dalla catena di fornitura.
Progetto E da un’unità aziendale internazionale.
I progetti sono completamente diversi tra loro.
Ma la loro rilevanza strategica dovrebbe poter essere valutata sulla base di una logica decisionale comune.
In che misura il progetto favorisce la crescita?
In che misura aumenta la produttività?
Quanto è rilevante per la digitalizzazione?
Che contributo dà alla resilienza?
Che importanza ha per l’innovazione?
Quali criteri strategici non soddisfa?
In questo modo, il termine “strategico” diventa un’affermazione esplicita.
I criteri strategici non sono una verità oggettiva
Anche un modello di criteri non elimina le decisioni soggettive del management.
E non dovrebbe nemmeno farlo.
È il management a decidere quali obiettivi strategici sono rilevanti.
È il management a decidere come definire i criteri.
Anche la ponderazione che viene loro assegnata è una decisione del management.
La matematica non può sostituire queste decisioni.
Può però calcolarne le conseguenze in modo coerente su tutto il portafoglio.
Da “strategicamente importante” a una valutazione comprensibile
Supponiamo che un’azienda definisca cinque criteri strategici:
Crescita
Digitalizzazione
Produttività
Resilienza
Sostenibilità
Ora ogni progetto rilevante viene valutato in base agli stessi criteri definiti
.Non:
“Questo progetto è strategico?”
Ma piuttosto:
“In che modo questo progetto contribuisce a quali obiettivi strategici?”
In questo modo si possono evidenziare differenze che prima erano nascoste dietro lo stesso termine.
Il progetto A e il progetto B possono essere entrambi strategici
Ma per motivi diversi.
Il progetto A può dare un grande contributo alla crescita.
Il progetto B può essere fondamentale per la resilienza.
Il progetto C può avere il maggiore impatto sulla produttività.
Il progetto D può favorire la digitalizzazione.
Il progetto E può supportare più obiettivi contemporaneamente.
La rilevanza strategica non deve quindi essere unidimensionale.
Può
essere costituita da diversi criteri definiti in modo esplicito.
A questo punto sorge la domanda successiva: quanto sono importanti i criteri?
L’azienda ha definito i propri criteri strategici.
Ma manca ancora un’informazione importante.
Tutti i criteri hanno la stessa importanza?
Forse no.
In una fase di crescita, l’espansione può avere un peso maggiore.
In una crisi, la liquidità e la resilienza possono diventare più importanti.
Durante una trasformazione, la digitalizzazione può avere la priorità.
Le ponderazioni strategiche traducono le priorità aziendali in una logica decisionale esplicita.
La definizione dei pesi spetta al management
Supponiamo che il consiglio di amministrazione definisca, a titolo esemplificativo:
Crescita: 30 %
Produttività: 25 %
Digitalizzazione: 20 %
Resilienza: 15 %
Sostenibilità: 10 %
Questi valori non sono una verità matematica.
Rappresentano una decisione strategica.
Un’altra azienda potrebbe usare criteri completamente diversi.
E la stessa azienda può cambiare le sue ponderazioni se cambia la strategia.
L’importante non è il numero in sé.
L’importante è che la priorità sia esplicita.
Ora il reparto non deve più dire: «Il nostro progetto è strategico».
Può argomentare in modo più preciso.
«Il nostro progetto sostiene fortemente la crescita.»
«Inoltre, contribuisce in modo significativo alla digitalizzazione.»
«Il suo
contributo
alla resilienza è invece modesto.»
Un’altra divisione aziendale può fare lo stesso.
In
questo
modo cambia il dibattito.
Si allontana dall’affermazione:
«Il mio progetto è strategico.»
per orientarsi
verso la domanda:
«In che modo questo progetto contribuisce agli obiettivi strategici definiti dal consiglio di amministrazione?»
La rilevanza strategica da sola, però, non è determinante
Un progetto può essere perfettamente in linea con la strategia.
Ma richiedere un capitale enorme.
Un altro può avere un elevato contributo economico, ma incidere solo in misura limitata su determinati criteri strategici.
Un terzo può essere assolutamente necessario, anche se il suo contributo economico diretto è modesto.
Un quarto non può essere realizzato a causa della mancanza di risorse.
Ecco perché la rilevanza strategica è solo una delle dimensioni dell’allocazione del capitale.
La strategia va conciliata con la redditività, il fabbisogno di capitale, le risorse, le dipendenze e i vincoli.
Un punteggio strategico non equivale ancora a un portafoglio
Anche qui si nasconde la prossima semplificazione.
Si potrebbero valutare tutti i progetti in base alla loro rilevanza strategica e poi stilare una classifica.
Progetto A: 92 punti.
Progetto B: 88 punti.
Progetto C: 84 punti.
In questo caso, il finanziamento avviene dall’alto verso il basso.
Ma così si crea di nuovo solo una classifica.
L’allocazione del capitale è un problema di combinazione.
Un progetto con un punteggio strategico più basso può, insieme ad altri progetti, generare una soluzione complessiva migliore.
Budget, risorse e dipendenze modificano la combinazione ottimale.
Dal punteggio del progetto al “portfolio fit”
Questo apre una prospettiva più importante.
Non solo:
“Quanto è strategico questo progetto?”
Ma anche:
“In che modo questo progetto contribuisce alla nostra strategia all’interno della migliore combinazione disponibile?”
Questo è il “portfolio fit”.
Un progetto può sembrare molto interessante se preso da solo.
Ma magari assorbe risorse di cui hanno bisogno molti altri progetti strategicamente rilevanti.
Magari presenta una dipendenza.
Magari esclude una combinazione economicamente più vantaggiosa.
La rilevanza strategica va quindi considerata nel contesto dell’intero portafoglio.
Ma
chi definisce, in realtà, cosa è strategico?
Questa domanda va discussa in consiglio di amministrazione.
Non ogni unità aziendale dovrebbe usare la propria definizione.
Altrimenti si creano linguaggi strategici diversi all’interno della stessa azienda.
Il consiglio di amministrazione o la dirigenza responsabile dovrebbe definire le priorità strategiche generali.
La strategia può renderle operative.
Il controlling può garantire la coerenza della logica di valutazione.
Le unità di business forniscono le informazioni specifiche per ogni progetto.
La finanza integra le condizioni economiche
generali
.
Le operazioni forniscono risorse e vincoli operativi.
Da tante prospettive diverse nasce un’architettura decisionale comune.
Questo tutela anche le unità di business
I criteri espliciti non sono solo uno strumento di controllo.
Possono anche migliorare la qualità della discussione.
Un’unità di business non deve più cercare di difendere il proprio progetto con formulazioni il più possibile forti.
Conosce la logica decisionale.
Conosce i criteri strategici.
Conosce il quadro finanziario.
Riesce a capire perché un progetto venga scelto o meno all’interno di uno scenario.
Le regole diventano più chiare prima della decisione.
La strategia può cambiare
Oggi la crescita è la priorità numero uno.
Domani il mercato cambierà.
Il consiglio di amministrazione dà maggiore importanza alla resilienza.
Oppure al flusso di cassa.
Oppure alla produttività.
Oppure alla digitalizzazione.
Allora non dovrebbe essere necessario che ogni Business Unit debba rietichettare i propri progetti.
La logica decisionale strategica cambia – e il portafoglio viene riesaminato alla luce delle nuove condizioni.
Cosa succede se la crescita diventa più importante?
Il Consiglio di Amministrazione aumenta il peso attribuito alla crescita.
I progetti rimangono gli stessi.
I dati rimangono gli stessi.
Il budget rimane inizialmente lo stesso.
Ma la loro importanza relativa all’interno del modello cambia.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Alcuni progetti vengono aggiunti.
Altri vengono eliminati.
Il capitale viene ridistribuito.
I compromessi diventano evidenti.
Una strategia diversa porta a un’allocazione del capitale diversa.
E cosa succede se ogni unità aziendale valuta la crescita con un punteggio di 10 su 10?
Allora l’azienda non ha un problema matematico.
Ha innanzitutto un problema di governance e di dati.
I criteri di valutazione devono essere definiti.
Cosa significa un 10?
Cosa significa un 5?
Quali prove servono?
Chi convalida la valutazione?
Il responsabile di un progetto può stabilire da solo la propria valutazione strategica?
Oppure serve una convalida indipendente?
Un punteggio senza una logica di valutazione non fa altro che creare una soggettività che sembra precisa.
I criteri strategici hanno bisogno di definizioni
Prendiamo la crescita come esempio.
“Crescita” potrebbe significare:
un fatturato aggiuntivo.
Nuova capacità produttiva.
Nuovi mercati.
Nuovi clienti.
Nuovi prodotti.
Oppure una combinazione di questi fattori.
L’azienda deve decidere quale definizione sia rilevante per la sua allocazione del capitale.
Lo stesso vale per resilienza, digitalizzazione, innovazione o sostenibilità.
Più chiaro è il criterio, più solida è la logica decisionale.
Non tutto ciò che è strategico deve essere ponderato
Un’altra differenza importante:
Alcuni requisiti strategici non sono una ponderazione.
Sono una condizione.
Un progetto richiesto dalla normativa potrebbe dover essere realizzato.
Potrebbe essere necessario mantenere una capacità minima definita.
Potrebbe essere necessario prendere in considerazione una determinata sede per motivi strategici.
Un requisito minimo di resilienza può essere vincolante.
Se queste condizioni sono quantificabili e modellabili, possono essere trattate come vincoli.
La rilevanza strategica può quindi, a seconda della logica decisionale, presentarsi sia come criterio che come condizione vincolante.
La differenza è fondamentale
Una ponderazione significa:
“Questo obiettivo deve incidere in misura maggiore o minore sulla valutazione.”
Un vincolo significa:
«Questa condizione deve essere soddisfatta.»
Non bisogna confondere le due cose.
Se qualcosa è davvero imprescindibile, non dovrebbe limitarsi a ricevere punti extra.
Se invece si tratta di un compromesso, non dovrebbe essere automaticamente considerato una condizione non negoziabile.
Una buona “Decision Architecture” separa le preferenze dalle condizioni.
Ora la discussione nel comitato di investimento cambia
Prima:
“Il nostro progetto è strategicamente indispensabile.”
Dopo:
“Il nostro progetto contribuisce fortemente alla crescita e alla digitalizzazione, richiede 35 milioni di euro e compete per la stessa capacità ingegneristica di altri due progetti.”
Prima:
«Il progetto è fondamentale per il nostro futuro.»
Dopo:
«Se scegliamo questo progetto, aumenterà il raggiungimento degli obiettivi strategici definiti, ma allo stesso tempo il progetto B verrà escluso a causa delle limitazioni di risorse.»
È un altro livello di discussione.
Dagli aggettivi ai compromessi.
Il CEO dovrebbe poter fare una domanda semplice
Il portafoglio è pronto.
200 progetti.
500 milioni di euro di CAPEX.
Il CEO chiede:
«Fammi vedere perché questi 47 progetti sono più strategici per tutta la nostra azienda rispetto ai 153 progetti che non finanziamo.»
La risposta non dovrebbe essere:
«Perché le Business Unit li hanno considerati prioritari.»
Dovrebbe invece basarsi su una logica decisionale comprensibile.
Obiettivi.
Criteri.
Ponderazioni.
Contributi economici.
Budget.
Risorse.
Dipendenze.
Vincoli.
E le alternative di portafoglio che ne derivano.
Simulazione CAPEX Live Boardroom
Ora la discussione strategica può essere collegata direttamente all’allocazione del capitale.
Il CEO chiede:
“Cosa succede se la crescita diventa più importante?”
Modifica la ponderazione.
Ricalcola il portafoglio.
Il CFO chiede:
«Quanto ci costa questa priorità in termini economici?»
Confronta le alternative.
Il COO chiede:
«Quali risorse diventeranno un collo di bottiglia?»
Considera i vincoli.
La strategia chiede:
«Cosa succede se la resilienza diventa allo stesso tempo un requisito minimo?»
Nuova condizione.
Nuovo calcolo.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
StratePlan: da “strategico” a una logica decisionale esplicita
StratePlan può integrare criteri strategici definiti insieme a obiettivi economici, budget, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili in un modello decisionale matematico.
È il management a definire quali criteri strategici sono rilevanti.
Definisce la loro importanza e – se previsto dal modello in questione – la loro ponderazione o i requisiti minimi obbligatori.
I progetti vengono valutati all’interno di questa logica decisionale comune.
StratePlan non decide cosa debba essere strategico per un’azienda.
È il management a definire la strategia.
La Decision Architecture la traduce in criteri e condizioni.
La matematica calcola le alternative di portafoglio che ne derivano.
Il consiglio di amministrazione decide.
Perché ogni divisione pensa che il proprio progetto sia strategico?
Forse perché molti progetti hanno davvero un’importanza strategica.
Ma forse anche perché il termine “strategico” è troppo vago.
La soluzione non sta nel privare le Business Unit della loro prospettiva strategica.
La soluzione sta nel creare un linguaggio comune.
Quali sono i nostri obiettivi strategici?
Come li definiamo?
Quali criteri ne deriviamo?
Quali di questi sono preferenze?
Quali sono i vincoli vincolanti?
In che modo i singoli progetti contribuiscono a questo?
E quale combinazione attua al meglio questa strategia con il nostro capitale disponibile?
Così nessuna divisione dovrà più limitarsi ad affermare:
«Il nostro progetto è strategico.»
Il portafoglio può mostrare cosa significhi davvero questa affermazione nell’ambito della strategia aziendale definita.
RENDETE ESPLICITA LA STRATEGIA.
CALCOLATE I COMPROMESSI.
OTTIMIZZATE IL PORTAFOGLIO.
NON FIDATEVI DI NOI. CALCOLATELO VOI STESSI.
