Cosa succede se domani mattina ti tagliano il budget CAPEX?
Da 500 milioni si passa a 425 milioni di euro. Quali progetti restano e quali vanno eliminati?
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
Lunedì mattina. Ore 8:30.
Il consiglio di amministrazione si riunisce.
La pianificazione strategica è pronta. I programmi di investimento sono stati preparati. Le business unit hanno presentato i loro progetti. I reparti Finanza e Controllo di gestione hanno fatto i conti per mesi.
Il budget CAPEX previsto:
500 milioni di euro.
Poi la situazione cambia.
La domanda è più debole del previsto. I costi di finanziamento aumentano. Bisogna proteggere il flusso di cassa. Il mercato cambia. Il consiglio di amministrazione decide:
Il
CAPEX viene ridotto del 15%.
Da 500 milioni di euro si passa a 425 milioni di euro.
75 milioni di euro devono sparire dal portafoglio.
E adesso?
Quali 75 milioni di euro tagli?
È proprio qui che si vede se un’azienda ha davvero un portafoglio CAPEX gestibile – o solo un insieme di progetti di investimento approvati.
La soluzione apparentemente più semplice è questa::
Tutti tagliano del 15%.
Ogni settore d’attività fa la sua parte.
Ogni programma di investimento viene ridotto.
Dal punto di vista politico, questa soluzione può sembrare comoda.
Ma dal punto di vista economico, non è detto che sia la scelta migliore.
Perché i progetti sono tutti diversi.
Si differenziano per il fabbisogno di capitale, il contributo atteso ai risultati, le risorse necessarie, le dipendenze, l’importanza strategica e i rischi.
Un taglio lineare al budget tratta investimenti diversi come se fossero economicamente equivalenti.
Ma non lo sono.
Un nuovo budget richiede un nuovo portafoglio
Quando cambia la quantità di capitale disponibile, non cambia solo una cifra nel budget.
Cambia l’intero spazio decisionale.
Un progetto che a 500 milioni di euro faceva parte di un portafoglio interessante, a 425 milioni di euro potrebbe non farne più parte.
Allo
stesso
tempo, un progetto che prima non veniva preso in considerazione, con la nuova restrizione di budget, può improvvisamente diventare parte di una combinazione migliore.
Perché?
Perché l’allocazione del capitale è combinatoria.
Non si tratta semplicemente di eliminare i 75 milioni di euro con il ROI singolo più basso.
Si tratta invece di individuare, tra i 425 milioni di euro, quella combinazione di progetti che, nel rispetto degli obiettivi e dei vincoli definiti, costituisca il miglior portafoglio possibile.
500 milioni di euro
Immaginiamo un’azienda semplificata con un portafoglio di investimenti che comprende produzione, automazione, digitalizzazione, infrastrutture, energia, nuove sedi e progetti di crescita strategica.
Con un limite di CAPEX di 500 milioni di euro, si ottiene una determinata combinazione di progetti.
Questa combinazione soddisfa, ad esempio
,
:
i
limiti di budget, le restrizioni sulle risorse, le dipendenze tra i progetti, i requisiti minimi strategici e altre condizioni definite.
Il portafoglio è calcolato per questa situazione di partenza.
Poi il consiglio di amministrazione cambia un solo numero:
CAPEX: 500 milioni di euro → 425 milioni di euro
Ora la domanda non è:
«Da dove togliamo 75 milioni di euro?»
La domanda giusta è:
«Come si presenta il nostro miglior portafoglio con 425 milioni di euro?»
Questa è una differenza fondamentale
Quando si riduce il portafoglio, si parte da quello esistente e si eliminano dei progetti.
Con la riallocazione, invece, si parte dalle nuove condizioni e si ricalcola il portafoglio.
La riduzione chiede: «Cosa togliamo?
»L’ottimizzazione chiede: «Cosa finanzieremmo oggi in queste condizioni?
»Questo può portare a risultati completamente diversi.
Il progetto A potrebbe non rimanere il progetto A
Supponiamo che un grande progetto di investimento richieda 60 milioni di euro.
Ha un business case interessante ed è stato quindi approvato inizialmente.
Con il nuovo budget, però, la stessa somma potrebbe finanziare diversi altri progetti il cui contributo complessivo è maggiore.
Oppure il progetto A è un prerequisito per i progetti B e C.
In tal caso, la sua cancellazione potrebbe avere ripercussioni su ulteriori investimenti.
Oppure un progetto più piccolo richiede una risorsa tecnica limitata, necessaria contemporaneamente per un progetto strategicamente più importante.
Oppure determinati investimenti sono obbligatori per legge e non possono essere cancellati in alcun modo.
Per questo motivo, non ha senso gestire il CAPEX basandosi esclusivamente sui dati dei singoli progetti.
Il portafoglio va considerato come un sistema.
Quanto costa davvero questa riduzione?
La risposta più ovvia è:
75 milioni di euro in meno di CAPEX.
Ma questo descrive solo la variazione di budget.
Per il consiglio di amministrazione, forse è più importante un altro dato:
Quanto valore atteso del portafoglio si perde a causa della riduzione?
Supponiamo che il portafoglio ottimizzato da 500 milioni abbia un valore atteso definito.
A quel punto, lo stesso modello decisionale viene ricalcolato con un budget di 425 milioni di euro.
La differenza tra le due soluzioni mette in luce quali conseguenze economiche o strategiche ha la decisione sul budget all’interno del modello.
In questo
modo, il consiglio di amministrazione non solo può vedere quanto capitale si risparmia.
Ma può anche capire quanto costa questo risparmio al portafoglio.
Forse 425 milioni di euro sono troppo pochi
Il risultato può dare il via a una discussione interessante.
Forse l’azienda risparmia 75 milioni di euro di CAPEX, ma in cambio perde un contributo di valore atteso sproporzionatamente alto.
Allora si potrebbe valutare un altro limite di budget.
450 milioni?
440 milioni?
425 milioni?
400 milioni?
Per ogni limite di budget può emergere una combinazione ottimale di progetti diversa.
In questo modo, una discussione generica sul budget si trasforma in una decisione quantitativa sull’allocazione del capitale.
Dove si trova il limite critico?
La questione diventa particolarmente interessante quando si confrontano tra loro livelli di CAPEX diversi.
A partire da quale riduzione del budget il portafoglio cambia solo in misura minima?
A partire da quale punto bisogna abbandonare un progetto strategicamente rilevante?
Quando sorgono conflitti di risorse?
Quando si rompono le dipendenze tra i progetti?
E a che punto ogni ulteriore euro di CAPEX risparmiato porta a una perdita sproporzionata del valore atteso del portafoglio?
Il budget non è quindi più solo un limite massimo.
Diventa una variabile della decisione strategica.
E ora il CEO fa la domanda successiva
Sullo schermo ci sono 425 milioni di euro.
Il portafoglio è stato ricalcolato.
Il consiglio di amministrazione vede quali progetti cambiano.
Poi il CEO chiede:
«Cosa succede a 450 milioni?»
Nuovo calcolo.
Il CFO chiede:
“E se aumentassimo contemporaneamente la nostra liquidità minima?”
Nuovo calcolo.
Il COO chiede:
“Cosa succede se questa capacità produttiva deve assolutamente essere mantenuta?”
Nuovo calcolo.
La strategia chiede:
“E se la crescita nel mercato A avesse la priorità?”
Nuovo calcolo.
È proprio qui che cambia la funzione di una riunione del consiglio di amministrazione.
Dal reporting allo spazio decisionale
Di solito, molte riunioni del consiglio di amministrazione si svolgono con scenari già preparati.
Scenario base.
Scenario ottimistico.
Scenario peggiore.
Magari anche altre due varianti.
Ma appena viene posta una domanda al di fuori di questi scenari preparati, spesso inizia un nuovo ciclo di analisi.
La finanza fa i conti.
Il controlling consolida i dati.
Le Business Unit forniscono nuovi dati.
Le presentazioni vengono aggiornate.
Il management aspetta la prossima base decisionale.
La domanda nasce oggi. La risposta arriva più tardi.
CAPEX Live Boardroom Simulation adotta un approccio diverso.
La domanda modifica il modello.
Il modello ricalcola il portafoglio.
Il consiglio di amministrazione confronta le conseguenze.
E decide.
Domanda. Calcolo. Confronto. Decisione.
La velocità del calcolo cambia la qualità della discussione
Non si tratta di lasciare che un algoritmo prenda le decisioni al posto del consiglio di amministrazione.
Anzi.
Il management continua a decidere su strategia, obiettivi, priorità, ipotesi e vincoli.
Ma le conseguenze di ipotesi diverse possono essere rese visibili immediatamente.
In questo modo, la discussione può spostarsi dal semplice scambio di opinioni sui possibili effetti al confronto tra alternative calcolate.
L’algoritmo non decide.
Mantiene il campo decisionale calcolabile.
E se il taglio non fosse del 15%, ma del 17%?
O del 12%?
O se il budget rimanesse invariato, ma i costi di finanziamento aumentassero?
O se un progetto strategico diventasse improvvisamente obbligatorio?
O se un impianto di produzione fosse disponibile sei mesi più tardi?
O se il consiglio di amministrazione modificasse la ponderazione di un obiettivo strategico?
Ognuno di questi cambiamenti può generare una combinazione diversa di progetti.
Un portafoglio statico risponde a domande statiche.
Un modello decisionale dinamico è in grado di ricalcolare le condizioni mutate.
StratePlan: ricalcolare il portafoglio in base alla nuova realtà
StratePlan modella portafogli CAPEX e di progetti in base a budget definiti, obiettivi economici o strategici, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili.
Se il management modifica una di queste condizioni, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base ai nuovi presupposti.
Da:
500 milioni di euro di CAPEX.
diventa:
425 milioni di euro di CAPEX.
Ma la cifra decisiva non è solo il nuovo importo di budget.
La cifra decisiva è:
il portafoglio corrispondente.
E se domani mattina ti tagliassero il budget CAPEX?
Da
500 milioni di euro a 425 milioni di euro.
Allora non dovresti chiederti subito quale reparto debba rinunciare al 15%.
Chiediti piuttosto:
Quale combinazione di progetti sceglieremmo oggi se 425 milioni di euro fossero il nostro budget fin dall’inizio?
Perché quando le condizioni cambiano, non basta solo adeguare il budget.
Il portafoglio va ripensato.
Il management definisce la nuova realtà.
La matematica ne calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
