Cosa succede se l’amministratore delegato cambia solo un numero?
Una nuova ipotesi può stravolgere l’intero portafoglio CAPEX.
DOMANDE
IN SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
Il consiglio di amministrazione è riunito in sala consiglio.
Sullo schermo:
200 progetti di investimento.
500 milioni di euro di CAPEX.
Il portafoglio è pronto.
Si è tenuto conto del budget, dei contributi di valore attesi, delle risorse, delle dipendenze e dei criteri strategici.
La combinazione di progetti è definita.
A quel punto il CEO fa una sola domanda:
“Cosa succede se riduciamo il budget CAPEX del 10%?”
Cambia un numero.
500 milioni di euro → 450 milioni di euro.
Ma le conseguenze potrebbero non limitarsi a soli 50 milioni di euro.
Potrebbero cambiare l’intero portafoglio.
Cambia un numero. L’intero portafoglio deve reagire.
Quali progetti vengono eliminati?
Quali nuovi progetti vengono inseriti?
Quali dipendenze influenzano la selezione?
Quali risorse si liberano?
Quali diventano improvvisamente un collo di bottiglia?
Come cambia il valore previsto del portafoglio?
Quali obiettivi strategici vengono raggiunti in misura maggiore o minore?
E quale combinazione di progetti sotto i 450 milioni di euro è ora la migliore?
Un piccolo cambiamento nella situazione di partenza può innescare un grande cambiamento nell’allocazione ottimale del capitale.
La maggior parte delle presentazioni per il consiglio di amministrazione è preparata per rispondere alle domande che sono state poste ieri
Prima di una decisione importante sugli investimenti
,
di solito inizia un processo articolato molto prima della riunione vera e propria del consiglio di amministrazione.
Le business unit forniscono i dati.
La finanza esamina i business case.
Il controlling consolida i dati.
La strategia valuta le priorità.
Le operazioni verificano le risorse.
Vengono creati degli scenari.
Si preparano le presentazioni PowerPoint.
Poi arriva il giorno della decisione.
Scenario di base.
Scenario ottimistico.
Scenario peggiore.
Magari anche altri due scenari.
È
tutto pronto.
Finché qualcuno non fa una domanda per cui non c’è una risposta pronta.
“E se succedesse che…?”
Queste cinque parole possono innescare un intero ciclo di analisi.
«Cosa succede se investiamo 50 milioni in meno?»
«Cosa succede se il progetto A diventa obbligatorio?»
«Cosa succede se diamo maggiore priorità alla crescita?»
«Cosa succede se questa risorsa non è disponibile?»
«Cosa succede se aumentiamo la nostra liquidità minima?»
All’improvviso, la presentazione che avevi preparato non basta più.
La domanda è nuova.
La risposta non c’è ancora.
La domanda nasce nella sala del consiglio. Il calcolo inizia dopo.
Nei processi classici, è proprio qui che può crearsi un circolo vizioso.
Il consiglio di amministrazione formula una nuova ipotesi.
La Finanza la prende in carico.
Il Controlling ne calcola le ripercussioni.
Le divisioni aziendali potrebbero dover fornire nuovi dati.
Le dipendenze vengono ricontrollate.
Gli scenari vengono aggiornati.
I documenti di gestione vengono rivisti.
Poi segue un’altra riunione.
E lì potrebbe sorgere la domanda successiva.
Domanda → Analisi → Consolidamento → Presentazione → Riunione → Nuova domanda → Ripeti.
Il problema non è che le aziende non sappiano fare i conti.
Il problema è la separazione tra domanda e calcolo.
E se entrambe le cose potessero avvenire nella stessa riunione?
Il CEO modifica il budget CAPEX.
500 milioni di euro → 450 milioni di euro.
Il portafoglio viene ricalcolato in base al nuovo limite di budget.
La nuova combinazione di progetti diventa visibile.
Il consiglio di amministrazione confronta entrambe le varianti.
Poi arriva la domanda successiva.
Il CFO dice:
«Aumentiamo la liquidità minima di altri 25 milioni di euro.»
Nuova condizione.
Nuovo calcolo.
Il COO dice:
«Questa capacità produttiva non sarà disponibile l’anno prossimo.»
Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
Il reparto Strategia dice:
«La crescita internazionale ha la priorità».
Nuova ipotesi.
Nuovo calcolo.
La discussione va avanti – e il portafoglio si adatta di conseguenza.
Questa è la differenza tra un report e un modello decisionale
Un report mostra cosa è stato calcolato.
Un modello decisionale può calcolare cosa succede se cambiano le condizioni.
Questa è una differenza fondamentale.
Il report risponde
a:
«Com’è il nostro scenario attuale?»
Il modello decisionale risponde a:
«Come cambia la nostra allocazione ottimale del capitale se modifichiamo un’ipotesi?»
In questo modo, la sala del consiglio non è solo il posto dove si presentano i risultati.
Può diventare il luogo in cui si valutano le alternative in tempo reale.
Un numero può cambiare più di un altro numero
Supponiamo che il budget scenda del 10%.
Verrebbe spontaneo pensare che si realizzino semplicemente il 10% in meno di progetti.
Ma un portafoglio non funziona necessariamente così.
Un progetto di grandi dimensioni può essere escluso, rendendo così possibili diversi progetti più piccoli.
L’esclusione di un progetto può comportare anche l’esclusione di un progetto ad esso correlato.
Una risorsa che si libera può consentire una nuova combinazione di progetti.
Un requisito minimo strategico può impedire che determinati investimenti vengano cancellati.
Una restrizione modificata può cambiare la struttura dell’intero portafoglio.
Il budget è solo un numero
Il CEO potrebbe anche modificare un’altra variabile.
Budget
CAPEX.
Ponderazione strategica.
Requisito minimo.
Disponibilità
delle
risorse.
Dipendenza
tra
progetti.
Orizzonte
temporale.
Valore aggiunto atteso.
Ogni cambiamento quantificabile che viene rappresentato nel modello decisionale può influenzare lo spazio decisionale ammissibile.
E quindi, potenzialmente
, anche
la combinazione ottimale di progetti.
Il CEO non cambia la strategia con un clic
Qui c’è un limite importante.
La strategia non nasce dal software.
Un algoritmo non decide se la crescita sia più importante della liquidità.
Non decide quanto rischio un’azienda dovrebbe assumersi.
Non decide quali mercati siano strategicamente rilevanti.
E non decide quale futuro un’azienda dovrebbe perseguire.
Queste sono decisioni di management.
Il consiglio di amministrazione definisce obiettivi, priorità, ipotesi e limiti.
L’ottimizzazione matematica calcola poi le conseguenze di questi parametri all’interno del modello decisionale definito.
Il management definisce il cambiamento. La matematica ne calcola le conseguenze.
E poi arriva la seconda domanda
Il vero punto di forza non emerge dal primo ricalcolo.
Emerge dalla domanda successiva.
500 milioni diventano 450 milioni.
Ecco il nuovo portafoglio.
Il CEO vede il risultato e dice:
«Interessante. Cosa succede a 460 milioni?»
Nuovo calcolo.
«E a 470 milioni?»
Nuovo calcolo.
«A partire da quale budget il progetto A rientra nel portafoglio?»
Nuovo calcolo.
«Cosa dobbiamo cambiare per rendere fattibile il progetto B?»
Nuovo calcolo.
Ora l’approvazione statica di un investimento si trasforma in una discussione decisionale iterativa.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
Il processo cambia.
Non più:
DOMANDA
Concludi la riunione.
Analizza.
Consolida.
Crea una nuova presentazione.
Prossima riunione.
Ma piuttosto:
DOMANDA → CALCOLO → CONFRONTO → DECISIONE
all’interno della stessa situazione decisionale.
È proprio questa l’idea alla base della simulazione CAPEX Live Boardroom.
La velocità non è fine a se stessa
Un calcolo più veloce ha valore solo se migliora la base decisionale.
L’obiettivo non è premere un pulsante il più velocemente possibile.
L’obiettivo è poter esaminare più alternative rilevanti prima di impegnare il capitale.
Un ricalcolo più veloce può permettere al consiglio di amministrazione di porre ulteriori domande.
Testare più ipotesi.
Rendere visibili i compromessi.
Esplorare i limiti.
E confrontare tra loro diversi scenari.
La “Decision Velocity” non significa decidere più in fretta a tutti i costi.
Significa rendere più rapidamente valutabili le conseguenze di ipotesi modificate.
Quanto costa oggi una domanda?
Questa prospettiva porta a un’altra interessante domanda di gestione.
Quanto costa a un’azienda quando una nuova domanda in sala consiglio innesca un ciclo di analisi completo?
Finanza.
Controllo
di gestione.
Unità
aziendali.
Strategia.
Operazioni.
Gestione.
Eventualmente consulenti esterni.
Nuovi dati.
Nuovi modelli.
Nuovi allineamenti.
Nuove presentazioni.
Ogni iterazione comporta un costo decisionale.
E ogni ritardo può generare un ulteriore costo di ritardo.
Se le stesse modifiche possono essere ricalcolate all’interno di un modello matematico esistente, non cambia solo la velocità.
Anche lo sforzo
richiesto
dai cicli decisionali ripetuti può diminuire.
200 progetti. Una domanda.
Immaginiamo di nuovo la situazione.
200 progetti.
500 milioni di euro di CAPEX.
Un portafoglio calcolato.
Il CEO cambia un numero:
da 500 a 450.
Il sistema non considera solo i progetti che sembrano direttamente interessati dai 50 milioni di euro.
Il limite di budget modificato viene applicato all’intero ambito decisionale definito.
In questo modo può nascere una nuova combinazione.
Cambia un solo dato.
E l’intero portafoglio reagisce.
Questa è la simulazione Live Boardroom
StratePlan è stato sviluppato per ottimizzare matematicamente portafogli CAPEX e di progetti complessi in base a condizioni definite e per ricalcolare rapidamente le ipotesi modificate.
Budget.
Risorse.
Dipendenze.
Criteri strategici.
Altri vincoli modellabili.
Se il management modifica una di queste condizioni, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base ai nuovi presupposti.
In questo modo, una riunione del consiglio di amministrazione non deve necessariamente concludersi alla prima domanda non prevista.
La domanda può diventare il punto di partenza per il prossimo calcolo.
Cosa succede quando l’amministratore delegato cambia un numero?
Magari cambia solo il budget.
Magari una priorità strategica.
Magari una risorsa.
Magari una dipendenza.
Ma se cambia una condizione rilevante, il consiglio di amministrazione dovrebbe poter vedere cosa comporta questo cambiamento per l’intero portafoglio.
Non alla prossima riunione.
Non dopo il prossimo giro di votazioni.
Ma mentre si discute la decisione.
Il management pone la domanda.
Il modello calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione confronta le alternative.
Il consiglio di amministrazione decide.
DOMANDA. CALCOLA. CONFRONTA. DECIDI.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
