Gli ultimi 10 milioni di euro
Dove dovrebbe andare l'ultimo euro del tuo budget CAPEX?
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
Il budget per gli investimenti è pronto.
100 milioni di euro.
I progetti sono sul tavolo. Impianti di produzione, digitalizzazione, automazione, nuove sedi, efficienza energetica, infrastrutture e progetti strategici di crescita.
90 milioni di euro sono già stati stanziati.
Ora ne restano ancora 10 milioni.
E all’improvviso, la pianificazione del budget si trasforma in una decisione strategica sugli investimenti.
Cosa faresti con gli ultimi 10 milioni di euro?
Investi nel progetto con il ROI più alto?
Nel progetto con il VAN più alto?
Nel progetto strategicamente più importante?
Distribuisci i soldi su più progetti?
Acceleri gli investimenti già approvati?
Oppure non investi affatto quei 10 milioni di euro?
La domanda cruciale non è quale progetto sia buono.
La domanda fondamentale è: dove i prossimi 10 milioni di euro genereranno il maggior valore aggiunto nell’intero portafoglio?
L’ultimo euro non è meno importante del primo
In molti processi CAPEX, si decide innanzitutto sui singoli progetti.
Il progetto A ha un business case positivo.
Il progetto B è strategicamente rilevante.
Il progetto C migliora la produttività.
Il progetto D riduce i rischi.
Il progetto E apre un nuovo mercato.
Ognuno di questi progetti può avere senso se considerato da solo.
Ma l’allocazione del capitale non è solo un insieme di singoli business case.
L’allocazione del capitale è una decisione di portafoglio.
Perché ogni euro assegnato al progetto A potrebbe non essere più disponibile per i progetti B, C o D.
La vera domanda è: cosa sostituisce quell’euro?
Una richiesta di investimento di solito mostra quanto un progetto dovrebbe generare.
Ma non mostra automaticamente quale altro impiego del capitale venga così escluso.
È proprio qui che nasce il costo opportunità.
Se si investono 10 milioni di euro nel progetto A, la domanda rilevante non è solo:
«Qual è il rendimento del progetto A?»
Ma anche:
«Quale rendimento, quale vantaggio strategico o quale opzione futura non si realizzerà altrove a causa di questo investimento?»
Il CAPEX ha un valore limite
Questo porta a un’altra domanda, particolarmente interessante per i membri del consiglio di amministrazione e i CFO:
Quanto vale il prossimo euro di CAPEX?
Supponiamo che un’azienda abbia un budget CAPEX di 100 milioni di euro.
In questo caso, il portafoglio può essere ottimizzato inizialmente per 100 milioni di euro.
Successivamente, si può calcolare come cambia il portafoglio ottimale a 101 milioni, 105 milioni o 110 milioni di euro.
In questo modo si vede chiaramente quale valore aggiunto possa generare il capitale aggiuntivo all’interno del modello decisionale definito.
In parole povere:
Valore marginale del CAPEX = Variazione del valore ottimizzato del portafoglio / CAPEX aggiuntivo
Questo cambia il quadro della discussione.
Da:
«Ci servono altri
10 milioni di euro di budget.»
diventa:
«Cosa possono fare concretamente nel portafoglio altri 10 milioni di euro?»
Un CAPEX
più alto non è automaticamente meglio
Può anche succedere il contrario.
Magari i primi 2 milioni di euro in più generano un notevole valore aggiunto.
I prossimi 3 milioni di euro,
invece,
molto meno.
E per i restanti 5 milioni di euro, tra i progetti attuali e le restrizioni, potrebbe non esserci un impiego abbastanza interessante.
Allora la conclusione economicamente interessante potrebbe essere questa::
Il budget CAPEX ottimale non deve per forza corrispondere al budget CAPEX massimo disponibile.
La domanda quindi non è:
«Come spendiamo tutto il nostro budget?»
Ma piuttosto:
«Quale quantità di capitale genera quale risultato di portafoglio, tenendo conto dei nostri obiettivi e dei nostri vincoli?»
E cosa succede se da 100 milioni si passa improvvisamente a 90 milioni?
La stessa logica funziona anche al contrario.
Il consiglio di amministrazione taglia il budget CAPEX di 10 milioni di euro.
La reazione più ovvia sarebbe quella di ridurre proporzionalmente i budget esistenti o di togliere singoli progetti dalla lista delle priorità.
Ma dal punto di vista matematico sorge un’altra domanda:
Qual è il portafoglio ottimale con il nuovo limite di budget?
Perché una riduzione del 10% non significa automaticamente che ogni progetto debba essere ridotto del 10%.
Con un budget diverso, una combinazione di progetti completamente diversa potrebbe rivelarsi vantaggiosa.
Alcuni progetti potrebbero essere eliminati.
Altri potrebbero aggiungersi.
Le dipendenze modificano le combinazioni possibili.
Le restrizioni sulle risorse possono diventare improvvisamente rilevanti.
I requisiti minimi strategici devono continuare a essere soddisfatti.
Un nuovo budget crea un nuovo spazio decisionale.
Il portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere a una variazione di budget
È proprio qui che inizia la simulazione CAPEX Live Boardroom.
Immagina che il CFO faccia una semplice domanda durante la riunione del consiglio di amministrazione:
«Cosa succede se investiamo altri 10 milioni di euro?»
Oppure:
«Cosa perdiamo se riduciamo il budget di 10 milioni di euro?»
Di
solito
,
una domanda del genere può dare il via a nuove analisi.
Le unità aziendali devono fare i conti.
Il Controlling consolida.
La Finanza verifica.
Le ipotesi vengono modificate.
Le presentazioni vengono aggiornate.
Dopodiché ci si incontra di nuovo.
Con un portafoglio CAPEX modellato matematicamente, invece, la nuova restrizione di budget può essere integrata immediatamente nel processo decisionale e il portafoglio può essere ricalcolato.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
Gli ultimi 10 milioni di euro sono uno stress test per la tua allocazione di capitale
Finché c’è capitale a sufficienza, puoi finanziare tanti progetti contemporaneamente.
La
scarsità mette in luce le vere priorità.
Quale investimento è davvero strategico?
Quale investimento crea davvero valore aggiunto?
Quali progetti si completano a vicenda?
Quali risorse diventano un collo di bottiglia?
Quali progetti taglieresti se avessi un euro in meno?
E quali aggiungeresti subito se avessi un euro in più?
È proprio a questi limiti che si vede la qualità di un’allocazione del capitale.
StratePlan: calcolare il valore del prossimo euro di CAPEX
StratePlan non considera le decisioni di investimento in modo isolato, ma come un portafoglio con obiettivi e vincoli ben definiti.
Budget, benefici economici o strategici attesi, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili possono essere presi in considerazione all’interno del modello decisionale.
Se il management modifica un’ipotesi o una restrizione, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base alle nuove condizioni.
In questo modo non solo ci si può chiedere:
«Quali progetti dovremmo finanziare?»
ma anche:
«Cosa ci porta il prossimo euro di CAPEX?»
«Quanto ci costa in meno l’ultimo euro?»
«E a partire da quale budget cambia la combinazione ottimale di progetti?»
The Last €10 Million.
Dove dovrebbe andare l’ultimo euro di CAPEX?
La risposta non dovrebbe dipendere da quale settore aziendale si fa sentire di più.
E non dovrebbe dipendere solo dal singolo progetto che presenta il business case più allettante.
Dovrebbe nascere dall’interazione dell’intero portafoglio.
Il management definisce obiettivi, ipotesi e limiti.
La matematica ne calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
