Il settore più rumoroso non dovrebbe ricevere la maggior parte del CAPEX
L’allocazione del capitale non dovrebbe essere determinata dalla politica organizzativa, ma da una logica decisionale ben definita.
DOMANDE
IN SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
Inizia la sessione sul CAPEX.
L’unità aziendale A presenta i suoi progetti.
20 diapositive.
Argomenti convincenti.
Una chiara storia di crescita.
Il responsabile di divisione è presente di persona alla riunione.
Segue la Business Unit B.
Meno diapositive.
Meno presenza.
Meno attenzione da parte del management.
Ma forse le migliori opportunità di investimento.
Alla fine, entrambe competono per lo stesso capitale.
E questo fa sorgere una domanda scomoda:
È la qualità dell’investimento a decidere – o la forza della sua rappresentanza interna?
L’unità aziendale più rumorosa non dovrebbe ottenere la maggior parte del CAPEX.
Le aziende non sono sistemi matematici.
Sono fatte di persone.
Di responsabilità.
Di gerarchie.
Di esperienza.
Per interesse.
A causa di livelli di informazione diversi.
E a volte anche per la capacità di imporsi all’interno dell’azienda.
È normale.
Il problema sorge solo quando questi fattori influenzano l’allocazione del capitale più degli obiettivi aziendali definiti.
Il CAPEX non dovrebbe andare dove un progetto viene sostenuto con più forza.
Dovrebbe andare dove si crea la migliore combinazione di progetti per l’azienda nel suo complesso.
Una buona presentazione non è ancora un buon investimento
Alcuni progetti si prestano benissimo a essere presentati.
Sono visibili.
Sono nuovi.
Hanno una storia forte.
Si inseriscono bene nei temi di gestione attuali.
Magari sono persino sostenuti direttamente da un dirigente influente.
Altri progetti sono meno spettacolari.
Un’automazione.
Un ammodernamento tecnico.
Un miglioramento dei processi.
Un investimento in infrastrutture.
Un progetto che quasi nessuno conosce al di fuori del reparto.
Ma forse è proprio questo progetto a generare, all’interno del portafoglio complessivo, un contributo economico o strategico maggiore.
La qualità della presentazione e la qualità dell’investimento non sono la stessa cosa.
L’allocazione del capitale è influenzata da fattori umani
Un settore di attività può essere storicamente particolarmente importante.
Un altro è fortemente sostenuto dal CEO.
Un responsabile di settore può presentare in modo straordinariamente convincente.
Un altro argomenta in modo più cauto.
Alcuni progetti godono già di un’elevata visibilità interna.
Altri nascono lontano dalla sede centrale del gruppo.
Alcuni investimenti hanno sponsor influenti.
Altri hanno solo un buon business case.
Queste differenze non scompaiono solo perché un’azienda ha un processo CAPEX formale.
Il problema non è la politica. Il problema sono le regole poco chiare.
Gli interessi organizzativi non possono essere completamente eliminati dalle decisioni manageriali.
E sarebbe anche irrealistico.
Le unità aziendali devono difendere le loro prospettive.
I manager devono argomentare a favore dei loro progetti.
I reparti specializzati devono segnalare rischi e opportunità.
Il consiglio di amministrazione deve discutere.
La domanda cruciale quindi non è
:
“Come eliminiamo l’influenza umana?”
Ma:
“Come impediamo che l’influenza umana sostituisca la logica decisionale comune?”
Le regole dovrebbero essere stabilite prima della presentazione
Quali sono gli obiettivi dell’azienda?
Quali criteri economici si applicano?
Quali criteri strategici si applicano?
Quali sono i limiti di budget?
Quali risorse scarseggiano?
Quali dipendenze bisogna considerare?
Quali progetti sono obbligatori?
Quali rischi vengono presi in considerazione?
Quali presupposti devono usare tutte le Business Unit seguendo la stessa logica?
Più queste regole sono chiare prima di prendere una decisione, più diventa difficile sostituirle con la politica aziendale mentre si decide.
Dalla presentazione migliore alla combinazione migliore
Immaginiamo 200 progetti di investimento.
Provengono da sei Business Unit.
Insieme richiedono:
850 milioni di euro di CAPEX.
Sono disponibili:
500 milioni di euro.
Non è possibile finanziare una domanda di 350 milioni di euro.
Ora, ogni Business Unit potrebbe cercare di far approvare il più possibile il proprio portafoglio di progetti.
Ma dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, questo è il modo sbagliato di prendere decisioni.
Non si tratta di capire quale unità aziendale vinca.
Si tratta di capire quale combinazione di tutti i 200 progetti, nelle condizioni definite, generi il miglior portafoglio complessivo.
L’unità aziendale A può avere progetti eccellenti
Forse l’unità aziendale A chiede 180 milioni di euro.
Quasi ogni progetto ha un business case positivo.
Il settore sta crescendo.
Il management è convinto.
La presentazione è eccellente.
Ma questo non risponde ancora alla domanda fondamentale:
Questi 180 milioni di euro rappresentano il miglior impiego del capitale aziendale rispetto a tutte le altre opportunità di investimento disponibili?
La Business Unit da sola non può rispondere a questa domanda.
Per farlo, bisogna considerare l’intero portafoglio.
La Business Unit B potrebbe perdere, anche se i suoi progetti sono validi
Questo è uno degli aspetti più difficili dell’allocazione del capitale.
Un progetto rifiutato non deve per forza essere un progetto scadente.
Può essere redditizio.
Strategicamente sensato.
Sembrare necessario dal punto di vista operativo.
Eppure non far parte della combinazione di progetti scelta.
Perché?
Perché il capitale scarseggia.
Perché le risorse scarseggiano.
Perché esistono alternative.
Perché i progetti interagiscono tra loro.
L’allocazione del capitale non distingue tra progetti buoni e cattivi.
Spesso distingue tra progetti buoni e combinazioni migliori.
Questo cambia il dibattito interno
Senza una logica decisionale comune, la discussione potrebbe essere:
«Perché la Business Unit A ha più budget di noi?»
Con una logica decisionale condivisa, la domanda potrebbe essere diversa:
«Quali progetti della Business Unit A generano un contributo maggiore all’interno del portafoglio complessivo – e perché?»
È una differenza fondamentale.
La prima domanda riguarda il potere e la sua distribuzione.
La seconda riguarda l’allocazione del capitale.
Stesse regole. Progetti diversi.
Un’architettura decisionale ben definita non significa che tutti i progetti siano uguali.
Significa che progetti diversi vengono considerati all’interno di un quadro decisionale comune.
Un progetto di produzione può avere caratteristiche diverse da un progetto IT.
Un progetto di crescita ne ha diverse rispetto a un investimento di manutenzione.
Un progetto obbligatorio per motivi normativi è diverso da un’innovazione di prodotto.
Ciononostante, deve essere possibile tenerne conto in modo coerente per l’intero portafoglio.
Regole uguali non significano progetti uguali.
Significano una logica decisionale comune.
La rilevanza strategica non deve essere il risultato di una negoziazione
Quando il capitale scarseggia, quasi ogni progetto può improvvisamente essere definito strategico.
Ecco perché “strategico” non dovrebbe essere solo un argomento da tirare fuori nel comitato di investimento.
Il management dovrebbe definire in anticipo:
Cosa significa crescita?
Cosa significa resilienza?
Cosa significa digitalizzazione?
Cosa significa produttività?
Cosa significa innovazione?
Quali di questi criteri sono rilevanti?
Come si mettono in pratica?
E che priorità hanno?
I criteri strategici dovrebbero far parte dell’architettura decisionale, non delle tattiche di negoziazione.
Anche il business case ha bisogno di regole comuni
Lo stesso vale per le ipotesi finanziarie.
Se un settore aziendale fa calcoli prudenti e un altro ottimistici, si creano distorsioni.
Se si usano orizzonti temporali diversi, la comparabilità cala.
Lo stesso vale se i rischi vengono valutati in modo diverso.
Se in un progetto si tengono conto delle risorse interne e in un altro no, il confronto può diventare problematico.
Un portafoglio matematico può essere coerente solo quanto la logica sottostante dei dati e delle valutazioni.
La matematica non conosce gerarchie
Un modello matematico di ottimizzazione non sa chi ha tenuto la presentazione.
Non sa quale Business Unit sia storicamente più potente.
Non sa quale progetto interessi personalmente al CEO.
Non sa quale responsabile di divisione argomenti in modo particolarmente convincente.
Conosce:
i
progetti.
il
fabbisogno
di
capitale.
gli obiettivi definiti.
le
risorse.
le
dipendenze.
i
vincoli.
E la logica decisionale stabilita dal management.
La matematica non ha una politica organizzativa.
Ma riprende le ipotesi che le persone inseriscono nel modello.
Ecco perché un algoritmo non risolve automaticamente i problemi politici
Questo è un limite importante.
Se un settore aziendale valuta i dati dei propri progetti in modo sistematicamente troppo ottimistico, la matematica non individuerà automaticamente questo problema di governance
.
E nemmeno se i criteri vengono interpretati in modo volutamente diverso.
Se un progetto viene definito obbligatorio senza una base oggettiva, il modello tratterà questa indicazione in base alla propria struttura.
La matematica può applicare una logica decisionale comune.
Non può sostituire una cattiva governance con una buona matematica.
La governance viene prima dell’ottimizzazione
Chi può inserire i dati del progetto?
Chi li convalida?
Chi definisce i criteri strategici?
Chi stabilisce le ponderazioni?
Chi definisce i vincoli?
Chi può contrassegnare un progetto come obbligatorio?
Chi modifica le ipotesi?
Chi decide sulle eccezioni?
E chi approva il portafoglio finale?
Queste domande fanno parte di una Decision Architecture professionale.
Il CFO dovrebbe porre una domanda scomoda
Il portafoglio attuale è sul tavolo.
500 milioni di euro di CAPEX.
Sei business unit.
Il CFO chiede:
«Cosa cambierebbe se togliessimo i nomi delle unità di business da tutti i progetti?»
Niente loghi.
Niente nomi di dipartimenti.
Niente gerarchia.
Niente budget storici.
Solo:
fabbisogno
di
capitale.
valore
aggiunto.
criteri
strategici.
risorse.
dipendenze.
vincoli.
Ne verrebbe fuori lo stesso portafoglio?
Questa è una domanda interessante da porre in sala riunioni.
Il Blind Portfolio Test
A livello teorico, da questo si può ricavare un semplice test.
Scenario A: ORGANIZATIONAL PORTFOLIO
I budget delle business unit esistenti, i confini organizzativi e le strutture di governance definite rimangono invariati.
Scenario B: PORTAFOGLIO AZIENDALE
Le opportunità di investimento vengono valutate a livello aziendale, all’interno di un quadro di capitale comune, purché ciò abbia senso dal punto di vista organizzativo e del modello.
Poi si confrontano entrambi gli scenari.
Quali progetti cambiano?
Quanto capitale si sposta?
Quali business unit ricevono di più?
E quali ne ricevono di meno?
Come cambia il valore previsto del portafoglio?
Quali obiettivi strategici vengono sostenuti in modo diverso?
Quali risorse diventano un collo di bottiglia?
La differenza mette in luce l’impatto dei limiti organizzativi di capitale.
Questo non significa che le unità di business non siano importanti
Anzi, proprio il contrario.
Le unità di business dispongono di informazioni che spesso un organo centrale non può avere in modo completo.
Conoscono i mercati.
I clienti.
Le
tecnologie.
I concorrenti.
I rischi locali.
Le realtà operative.
Queste informazioni sono essenziali.
Ma avere informazioni e il potere decisionale non equivale a un diritto automatico al capitale.
La Business Unit offre l’opportunità
L’azienda mette a disposizione il capitale.
La Business Unit propone un’opportunità di investimento.
Con un contributo di valore atteso.
Con rilevanza strategica.
Con fabbisogno di capitale.
Con fabbisogno di risorse.
Con rischi.
Con le dipendenze.
A quel punto, questa opportunità entra in competizione con altre possibilità di investimento, nel rispetto delle regole definite.
Così, la negoziazione del budget si trasforma in allocazione del capitale.
Anche chi fa più rumore può comunque avere ragione
Anche questo fa parte della verità.
Forse la Business Unit più rumorosa ha davvero le migliori opportunità di investimento.
Forse dovrebbe ricevere ancora più capitale.
Una logica decisionale quantitativa non deve quindi servire a impedire un determinato risultato.
Dovrebbe invece rispondere a un’altra domanda:
“È possibile dedurre in modo comprensibile l’allocazione del capitale dagli obiettivi, dai dati e dai vincoli definiti?”
Se la risposta è sì, è irrilevante se la business unit fosse rumorosa o silenziosa.
E anche l’area più silenziosa può nascondere l’opportunità migliore
Magari da qualche parte nell’azienda c’è un progetto a cui la dirigenza dedica pochissima attenzione.
Servono solo 8 milioni di euro.
Non è niente di spettacolare.
Non ha uno sponsor di spicco.
Ma elimina un collo di bottiglia critico.
Questo rende possibili altri tre progetti.
Insieme generano un elevato valore aggiunto al portafoglio.
Nel portafoglio, anche un piccolo progetto può avere un grande impatto.
Proprio per questo, non dovrebbe essere solo la visibilità di un progetto a determinarne l’importanza.
Da HiPPO a Decision Intelligence
Nei processi decisionali si parla talvolta del cosiddetto effetto HiPPO:
Highest Paid Person's Opinion.
L’idea alla base è semplice:
Nelle organizzazioni gerarchiche, l’opinione di persone particolarmente influenti può influenzare fortemente le decisioni.
Nelle decisioni relative al CAPEX, l’esperienza manageriale dovrebbe ovviamente svolgere un ruolo importante.
Ma l’esperienza diventa più preziosa se può essere discussa sulla base di un processo decisionale trasparente.
La Decision Intelligence non significa eliminare il giudizio manageriale.
Significa supportare il giudizio del management con una logica decisionale esplicita e comprensibile.
Ora arriva la simulazione in sala consiglio
Il portafoglio attuale è stato calcolato.
Il CEO chiede:
«Cosa succede se eliminiamo i limiti di budget delle business unit?»
Nuovo calcolo.
Il CFO chiede:
«Cosa succede se il 20% del capitale compete liberamente a livello aziendale?»
Nuovo calcolo.
La strategia chiede:
«Cosa succede se si dà più peso alla crescita?»
Nuovo calcolo.
Il COO dice:
«L’ingegneria rimane però limitata alla capacità attuale.»
Il
vincolo rimane.
Nuovo calcolo.
Ora si vede chiaramente quale variazione del portafoglio deriva effettivamente da quale ipotesi.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
La logica decisionale non crea una sala del consiglio priva di conflitti
E non dovrebbe nemmeno essere questo l’obiettivo.
Un consiglio di amministrazione deve discutere.
Le diverse prospettive sono preziose.
La strategia non è priva di conflitti.
L’allocazione del capitale non è priva di conflitti.
I compromessi non sono privi di conflitti.
Il compito di una Decision Architecture non è quello di eliminare le discussioni.
Deve invece garantire che si discuta partendo dagli stessi presupposti, dati e conseguenze.
La trasparenza cambia la politica organizzativa
Quando è chiaro perché un progetto fa parte del portafoglio, la discussione cambia.
E lo stesso vale quando è chiaro quale alternativa è stata scartata.
Lo stesso vale quando è visibile quale restrizione esclude un progetto.
Quando si possono confrontare diversi scenari con le stesse regole, la logica decisionale diventa più comprensibile.
La trasparenza non elimina gli interessi.
Rende però più visibile la loro influenza.
StratePlan: un piano matematico comune
StratePlan può considerare i progetti di investimento di diverse unità aziendali all’interno di un unico modello decisionale.
È possibile tenere conto insieme del fabbisogno di capitale, dei contributi economici attesi, dei criteri strategici, delle risorse, delle dipendenze e di altri vincoli quantificabili.
In questo modo si possono confrontare tra loro diversi scenari di allocazione del capitale e di governance.
StratePlan, però, non decide quale Business Unit abbia “ragione”.
Non valuta le politiche organizzative.
E non sostituisce la decisione del management.
Il management definisce le regole.
L’organizzazione fornisce i dati e le opportunità di investimento.
La matematica calcola le alternative di portafoglio entro queste regole.
Il consiglio di amministrazione decide.
La business unit più rumorosa non dovrebbe ottenere la maggior parte del CAPEX.
Non dovrebbe vincere la business unit più rumorosa.
Né quella più silenziosa.
Né automaticamente quella più grande.
Né automaticamente quella storicamente più importante.
E non è nemmeno automaticamente l’area con il ROI singolo più alto.
La domanda fondamentale è::
Quale combinazione degli investimenti disponibili genera il miglior portafoglio complessivo, tenendo conto dei nostri obiettivi strategici e dei vincoli reali?
Se la Business Unit A riceve più capitale, dovrebbe essere chiaro il perché.
Se la Business Unit B ne riceve meno, lo stesso vale.
Se l’unità operativa C non viene finanziata nonostante un progetto eccellente, dovrebbe essere chiara l’alternativa che l’ha esclusa.
Questa è la differenza tra politica di bilancio e allocazione del capitale.
Le unità operative apportano il loro punto di vista.
Il management definisce la logica decisionale.
La matematica calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide in merito al capitale dell’intera azienda.
MENO POLITICA. PIÙ LOGICA DECISIONALE.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
