Il tuo budget non è la tua strategia
Il budget stabilisce il limite. La strategia determina l’allocazione.
DOMANDE
IN SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
500 milioni di euro di CAPEX.
La cifra è definitiva.
Il reparto Finanza la conosce.
Il Controlling pianifica in base a essa.
Le divisioni aziendali hanno presentato le loro richieste di investimento.
E a un certo punto il Consiglio di Amministrazione si ritrova davanti una lunga lista di progetti che, nel loro insieme, dovrebbero rientrare il più possibile in questi 500 milioni di euro.
Il budget è stato distribuito.
Ma così si è attuata anche la strategia?
Non necessariamente.
Perché un budget di investimento completamente distribuito risponde inizialmente solo a una domanda:
Quanto capitale abbiamo speso?
La strategia pone un’altra domanda:
Per cosa utilizziamo il nostro capitale?
Il budget e la strategia sono due cose diverse
Un budget CAPEX definisce un limite finanziario.
500 milioni di euro.
425 milioni di euro.
100 milioni di euro.
Questo limite è importante. Ma non dice ancora nulla su quale combinazione di investimenti sostenga al meglio gli obiettivi strategici dell’azienda.
Il budget determina il limite.
La strategia determina l’allocazione.
Proprio tra questi due livelli si trova uno dei compiti più importanti della moderna allocazione del capitale.
Una strategia senza allocazione del capitale rimane solo un’intenzione
Il consiglio di amministrazione approva una nuova strategia aziendale.
La produttività deve aumentare.
La digitalizzazione deve essere accelerata.
Bisogna conquistare nuovi mercati.
La resilienza deve essere rafforzata.
Le emissioni di CO₂ devono diminuire.
Allo stesso tempo, il flusso di cassa e l’indebitamento devono rimanere entro limiti definiti.
Sembra proprio una strategia.
Ma a un certo punto questa strategia deve tradursi in decisioni concrete di investimento.
Quale impianto di produzione verrà costruito?
Quale progetto di digitalizzazione verrà finanziato?
Quale sede verrà ampliata?
Quale infrastruttura verrà modernizzata?
Quali progetti verranno rinviati?
E quali non verranno finanziati affatto?
È proprio a questo punto che la strategia si trasforma in allocazione del capitale.
Mostrami il tuo portafoglio CAPEX e vedrò quali sono le tue vere priorità
I documenti strategici possono dare priorità alla crescita.
Le presentazioni possono mettere in risalto la digitalizzazione.
I consigli di amministrazione possono annunciare la trasformazione.
Ma alla fine è l’effettiva allocazione del capitale a mostrare quali iniziative vengono finanziate.
Se la crescita è la priorità strategica numero uno, ma la maggior parte del capitale disponibile va in altre aree, sorge una domanda ovvia:
Il nostro portafoglio CAPEX riflette davvero la nostra strategia?
Questo non vuol dire che ogni euro debba essere immediatamente associato a una parola chiave strategica.
Le aziende hanno bisogno di investimenti di sostituzione, progetti normativi, infrastrutture, manutenzione e altre spese necessarie.
Proprio per questo bisogna capire quale parte del margine decisionale disponibile sia effettivamente gestibile in modo strategico.
La logica classica del budget spesso parte dalle divisioni aziendali
La Business Unit A chiede 120 milioni di euro.
La Business Unit B chiede 95 milioni di euro.
La Business Unit C chiede 160 milioni di euro.
Anche altre funzioni e regioni segnalano il bisogno di investimenti.
Alla fine, le richieste superano il budget disponibile.
A quel punto iniziano le trattative.
Si stabiliscono le priorità dei progetti.
I budget vengono ridotti.
Gli investimenti vengono rinviati.
Le divisioni difendono i propri progetti.
La finanza fa i conti.
Il controlling fa i conti.
Il management decide.
Il risultato può benissimo rientrare nel budget.
Ma “rientrare nel budget” non è ancora una prova di un’allocazione ottimale del capitale.
Il problema parte dalla domanda
Se la domanda iniziale è:
«Come distribuiamo 500 milioni di euro tra le nostre divisioni aziendali?»
allora gran parte dello spazio decisionale potrebbe essere già predefinito.
Un’altra domanda è:
«Quale combinazione di tutti gli investimenti disponibili genera il valore definito più alto con meno di 500 milioni di euro e nel rispetto delle nostre condizioni strategiche?»
Questa non è una ripartizione del budget.
È un’allocazione del portafoglio.
La strategia deve diventare calcolabile
Affinché la strategia possa essere presa in considerazione in un modello decisionale matematico, deve essere resa operativa.
«Vogliamo diventare più innovativi» non è ancora una condizione matematica.
«Vogliamo aumentare la resilienza della nostra produzione» nemmeno questa lo è.
Il management deve definire cosa significano questi obiettivi all’interno del portafoglio concreto.
Questo può avvenire
,
ad esempio, tramite criteri strategici quantificabili, requisiti minimi, budget, restrizioni sulle risorse, dipendenze tra progetti o altre condizioni modellabili.
La matematica non definisce la strategia.
È il management a definire la strategia.
La matematica può poi calcolare quale combinazione di progetti, entro questi limiti, si adatti meglio all’obiettivo definito.
Lo stesso budget può finanziare strategie diverse
Prendiamo un’azienda con un budget CAPEX di 500 milioni di euro.
Il budget rimane lo stesso in tutti gli scenari.
Ma le priorità strategiche cambiano.
Scenario A: Crescita
Nuove capacità, ingressi sul mercato e prodotti assumono maggiore importanza strategica.
Scenario B: Flusso di cassa ed efficienza
L’automazione, la produttività e il contributo economico a breve termine sono in primo piano.
Scenario C: Resilienza
Le catene di approvvigionamento, le infrastrutture critiche, le ridondanze e la sicurezza dell’approvvigionamento hanno la priorità.
Scenario D: Trasformazione
Si dà maggiore peso alla digitalizzazione, alle nuove tecnologie e alle capacità strategiche a lungo termine.
Quattro strategie.
Lo
stesso budget.
Quattro portafogli potenzialmente diversi.
È proprio da questo che si capisce:
Il budget non è la strategia.
Quanto costa la tua strategia?
Ora la domanda può diventare ancora più interessante.
Supponiamo che il consiglio di amministrazione voglia aumentare in modo significativo la priorità strategica della crescita.
Di conseguenza, il portafoglio ottimale cambia.
Alcuni progetti vengono aggiunti.
Altri vengono eliminati.
Il capitale viene distribuito in modo diverso.
Le risorse vengono impegnate in modo diverso.
Forse il flusso di cassa atteso diminuisce nel breve termine.
Forse il valore atteso a lungo termine aumenterà.
Forse il rischio aumenterà.
Forse sorgeranno nuove dipendenze.
In questo modo, una decisione strategica diventa improvvisamente più tangibile dal punto di vista quantitativo.
La strategia ha un prezzo.
E ha un beneficio atteso.
Entrambi dovrebbero essere visibili.
Cosa succede se la strategia e il portafoglio non vanno d’accordo?
Allora si crea un divario strategico.
L’azienda dice
,
per esempio:
«La digitalizzazione è una delle nostre priorità principali.»
L’effettiva
allocazione del capitale mostra però che i progetti in questo campo vengono sistematicamente messi in secondo piano rispetto ad altri investimenti.
Oppure l’azienda dichiara:
«La crescita ha la massima priorità.»
Il portafoglio
,
però, di fatto massimizza l’efficienza a breve termine.
Entrambe le cose possono avere una giustificazione economica.
Il problema sorge solo quando questa discrepanza non è stata decisa consapevolmente.
La Decision Intelligence rende visibili queste differenze.
Il consiglio di amministrazione dovrebbe poter cambiare la strategia – e il portafoglio dovrebbe adeguarsi
Immaginiamo una riunione del consiglio di amministrazione.
Il portafoglio attuale è sul tavolo.
500 milioni di euro di CAPEX.
Il CEO dice:
«Dobbiamo dare maggiore priorità alla crescita.»
Cosa succede adesso?
Quali progetti entreranno nel portafoglio?
Quali ne usciranno?
Come cambierà il valore previsto del portafoglio?
Quali risorse diventeranno un collo di bottiglia?
Quali dipendenze diventeranno rilevanti?
Cosa succede al flusso di cassa, al rischio o ad altri obiettivi definiti?
E quali investimenti verranno sostituiti dalla nuova priorità?
Un cambiamento strategico dovrebbe poter generare una risposta prevedibile del portafoglio.
Dalle dichiarazioni strategiche agli scenari strategici
Invece di limitarsi a parlare di priorità strategiche, si possono mettere a confronto diverse ipotesi strategiche sotto forma di scenari.
GROWTH FIRST
EFFICIENCY FIRST
RESILIENCE FIRST
BALANCED STRATEGY
Ogni scenario prende in esame la stessa azienda.
Gli stessi progetti.
Lo stesso budget o uno modificato di proposito.
Ma con obiettivi, ponderazioni o restrizioni diverse.
In questo modo si vedono chiaramente le conseguenze che la rispettiva direzione strategica ha all’interno del modello.
La strategia diventa comparabile.
Questo cambia anche il ruolo del controlling
Il controlling non deve quindi limitarsi a rispondere:
«Siamo nei limiti del budget?»
Ma sempre più spesso anche:
«La nostra allocazione del capitale corrisponde alle priorità strategiche?»
«Quali progetti si escludono a vicenda?»
«Quale restrizione impedisce una combinazione migliore?»
«Cosa cambia se il consiglio di amministrazione modifica una priorità?»
«Quale compromesso economico comporta questa decisione strategica?»
Così
,
il controlling si sta evolvendo dal semplice monitoraggio del budget verso una vera e propria “architettura decisionale”.
E cosa succede in sala riunioni?
Il consiglio di amministrazione esamina il portafoglio attuale.
Il CEO modifica un presupposto strategico.
Il CFO modifica un vincolo finanziario.
Il COO stabilisce un requisito operativo minimo.
Il portafoglio viene ricalcolato in base alle nuove condizioni.
Si confrontano le conseguenze.
Sorge un’altra domanda.
Il modello viene nuovamente adattato.
Domanda. Calcolo. Confronto. Decidi.
Questo è il cuore di una simulazione CAPEX Live Boardroom.
StratePlan: tradurre la strategia in allocazione di capitale
StratePlan non vede il CAPEX solo come un limite di budget, ma come uno spazio decisionale.
I progetti competono per un capitale limitato e – se modellati – per risorse, capacità e altre restrizioni.
Allo stesso tempo, criteri economici e strategici possono confluire nella logica decisionale definita.
Se il management modifica obiettivi, ipotesi o vincoli, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base alle nuove condizioni.
Si crea così un collegamento tra:
STRATEGIA → ALLOCAZIONE DEL CAPITALE → PORTAFOGLIO → DECISIONE
Il budget rimane comunque importante.
Ma assume il ruolo che gli spetta.
Definisce il limite di capitale disponibile.
Non definisce automaticamente il miglior impiego di questo capitale.
Il tuo budget non è la tua strategia.
Il budget stabilisce il limite.
La strategia determina l’allocazione.
La domanda cruciale in sala consiglio non è quindi solo:
«Quanto CAPEX possiamo investire?»
Ma:
«Quale combinazione dei nostri investimenti attua al meglio la nostra strategia nelle condizioni disponibili?»
Il management definisce la direzione.
Il budget definisce il quadro di riferimento.
La matematica calcola le possibili conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
