Venderesti il tuo settore di attività preferito?
Un amministratore delegato distribuisce il capitale tra i vari settori di attività. Un proprietario distribuisce una parte della sua vita.
Cinque settori di attività.
Cinque mercati diversi.
Cinque rendimenti diversi.
E uno di questi è speciale.
Il tuo “bambino”.
Forse è stato il primo settore di attività che hai creato tu stesso.
Forse è lì che è iniziata la tua storia da imprenditore.
Forse conosci ancora personalmente i primi clienti.
Forse ti ricordi la prima macchina, il primo ordine, il primo milione di fatturato.
Forse questo settore d’attività rappresenta una parte più importante della tua storia personale rispetto a qualsiasi altra parte dell’azienda.
C’è solo una cosa che oggi forse non fa più:
Non genera il miglior ritorno sull’investimento.
Sulla carta, la decisione è semplice
La divisione A sta crescendo.
La divisione B genera flussi di cassa elevati.
La divisione C ha un grande potenziale per il futuro.
La divisione D richiede investimenti notevoli.
La divisione E fa parte dell’azienda da decenni.
Quando il capitale scarseggia, il compito sembra chiaro:
Investi dove il capitale può generare il massimo valore futuro.
Ma le aziende non si gestiscono sulla carta.
E gli imprenditori non hanno un foglio Excel emotivo.
Un settore di attività può essere molto più di un semplice settore di
attività
Per un investitore esterno, una divisione è innanzitutto un asset economico.
Fatturato.
EBITDA.
Flusso
di
cassa.
Crescita.
Fabbisogno
di
capitale.
Rischio.
Valore
aziendale.
Per un proprietario, la stessa divisione può significare qualcosa di completamente diverso.
Può essere il posto dove tutto è iniziato.
Può aver lasciato il segno nel cognome della famiglia.
Può avere dipendenti che fanno parte dell’azienda da decenni.
Può rappresentare una decisione imprenditoriale che all’epoca nessuno, tranne il fondatore, riteneva giusta.
Può aver superato delle crisi.
Può aver creato benessere.
E a un certo punto lo stesso imprenditore si ritrova di fronte a dei numeri che gli dicono che forse il suo capitale sarebbe meglio investito altrove.
Venderesti la tua divisione preferita?
Non è la classica questione di portafoglio.
È una questione che riguarda il proprietario.
Perché vendere qui non significa solo:
liberarsi
di
un asset. Incassare il prezzo di vendita.
Può significare:
cedere una parte della propria storia.
Rinunciare al controllo.
Affidare i dipendenti ad altri.
Vedere un nome sparire dall’insegna dell’azienda.
Oppure accettare che qualcosa che per decenni è stato giusto, non debba necessariamente essere il miglior impiego del capitale per i prossimi dieci anni.
Il capitale non ha divisioni preferite
Il capitale è scarso.
E ogni euro può essere investito solo una volta.
Se 50 milioni di euro vengono destinati a un settore di attività consolidato, quegli stessi 50 milioni di euro non possono finanziare contemporaneamente una nuova tecnologia, un mercato in crescita o un’acquisizione.
Questo fa sorgere una domanda che va ben oltre il classico CAPEX:
Quale parte dell’azienda dovrebbe effettivamente ricevere quanto capitale futuro?
Non perché un settore di attività debba per forza essere scarso.
Ma perché un altro potrebbe generare più valore futuro con lo stesso capitale.
Il mercato interno dei capitali
Un’azienda diversificata possiede il proprio mercato dei capitali.
Solo che le aziende che si contendono il capitale fanno già parte della stessa azienda.
Le divisioni aziendali si contendono i budget di investimento.
Si contendono le capacità manageriali.
Si contendono i dipendenti.
Si contendono la tecnologia.
Si contendono il margine di manovra finanziario.
E si contendono l’attenzione.
Il CEO
,
quindi
,
non si limita a distribuire i budget.
Decide quali parti dell’azienda potranno finanziare il futuro.
Investi. Raccogli. Riduci. Vendi.
All’improvviso emergono quattro prospettive fondamentalmente diverse.
INVESTI
Questo settore di attività offre interessanti opportunità future.
Il capitale aggiuntivo può aumentare la crescita, la produttività o il valore aggiunto.
Investi.
RACCOGLI
Il settore è redditizio e genera flusso di cassa, ma forse non ha più bisogno di un’espansione aggressiva.
Il ruolo cambia.
Non investire al massimo, ma recuperare valore e liberare capitale per altri settori.
RIDURRE
Il settore rimane strategicamente rilevante, ma riceve meno capitale.
Gli investimenti si concentrano su progetti necessari o particolarmente interessanti.
Disciplina di
capitale invece che crescita a tutti i costi.
VENDERE
E poi c’è l’opzione più difficile.
Forse quel ramo d’azienda ha un valore strategico maggiore per un altro proprietario.
Forse il capitale immobilizzato può essere impiegato in modo più produttivo all’interno della tua stessa azienda.
Forse una vendita finanzierà la prossima fase di crescita.
Dal punto di vista economico, una vendita può avere senso.
Dal punto di vista emotivo, però, può comunque essere la decisione più difficile di tutto il portafoglio.
Il problema non sono le emozioni
Un proprietario non deve negare il proprio legame emotivo con un’azienda.
Anzi.
Chi ha costruito un’azienda nel corso di decenni può guardare a un settore di attività con occhi diversi rispetto a un investitore finanziario anonimo.
La domanda fondamentale non è quindi:
«Come eliminiamo l’emotività dalla decisione?»
Ma
piuttosto:
«Quanto ci costa la decisione di mantenere questo settore di attività, indipendentemente dalla sua posizione economica?»
Forse il prezzo è basso.
Forse è notevole.
Forse la famiglia è disposta a pagarlo consapevolmente.
Ma solo quando diventa visibile, si tratta di una decisione consapevole da parte dei proprietari.
Il settore preferito ottiene un vantaggio invisibile
È proprio qui che si crea una distorsione interessante.
Un nuovo settore di attività deve dimostrare il proprio futuro.
Un nuovo prodotto deve presentare un business case.
Un’acquisizione deve giustificarsi.
Un nuovo mercato viene esaminato con occhio critico.
Il core business storico, invece, potrebbe avere qualcosa che non compare in nessun modello di valutazione:
Un
atto
di
fiducia.
Riceve capitale perché lo ha sempre ricevuto.
Rimane parte della strategia perché lo è sempre stato.
E viene protetto perché la sua storia è legata a quella del proprietario.
Questo può essere vero.
Ma dovrebbe essere visibile.
La domanda più difficile non è: vendere o tenere?
La domanda più difficile è questa::
Se oggi questo settore di attività non mi appartenesse, lo ricomprerei con il capitale che ho a disposizione oggi?
Se la risposta è chiaramente “Sì”, è un segnale forte.
Se la risposta è “No”, allora si apre un altro discorso.
E se la risposta è::
“Forse non dal punto di vista economico. Ma voglio tenerlo comunque.»
anche questa è una decisione legittima del proprietario.
Solo
che ora è chiaro che la decisione non si basa esclusivamente sul rendimento.
Quanto costa tenerlo?
Supponiamo che un settore di attività abbia bisogno di 80 milioni di euro di capitale aggiuntivo nei prossimi cinque anni.
Questo capitale potrebbe essere investito in altre divisioni.
Allora la domanda chiave non è solo:
Quale rendimento generano gli 80 milioni di euro in questa divisione?
Ma anche:
Quale rendimento o quale valore strategico si potrebbe ottenere con gli stessi 80 milioni di euro in un’altra parte dell’azienda?
La differenza è il trade-off economico.
E all’improvviso la decisione emotiva assume una dimensione quantitativa.
Quanto costa vendere?
Ma bisogna considerare anche il rovescio della medaglia.
Una vendita può liberare capitale.
Può liberare capacità gestionali.
Può ridurre la complessità.
Può consentire nuovi investimenti.
Ma allo stesso tempo può privare l’azienda di competenze, relazioni con i clienti, sinergie o opzioni strategiche.
Anche una vendita comporta quindi dei costi opportunità.
La domanda giusta non è automaticamente: «Cosa ci guadagniamo?»
Ma piuttosto:
A quale futuro rinunciamo così – e quale nuovo futuro possiamo finanziare con il capitale liberato?
Dal portafoglio progetti al portafoglio aziendale
L’allocazione del capitale non si ferma quindi ai singoli progetti CAPEX.
La stessa logica può essere applicata a un livello superiore.
Stabilimento A.
Divisione B.
Gruppo
di
prodotti C.
Mercato D.
Tecnologia E.
Ogni area ha bisogno di capitale.
Ognuna genera flussi di cassa diversi.
Ognuna presenta rischi diversi.
Ognuna offre diverse opzioni strategiche.
L’azienda stessa diventa un portafoglio.
Il CEO vede cinque divisioni. Il proprietario vede cinque storie.
È proprio qui che sta la particolarità di un’azienda a conduzione familiare.
In una diapositiva di presentazione possono figurare cinque settori di attività uno accanto all’altro.
Per il proprietario, però, potrebbero avere significati completamente diversi.
Uno è stato acquistato.
Uno è stato fondato dal padre.
Uno l’ha costruito lui stesso.
Uno rappresenta il futuro.
Uno finanzia il resto da anni.
Le cifre possono essere simili.
Le storie invece no.
Un amministratore delegato destina il capitale alle aziende.
Fa parte del suo lavoro.
Decide dove investire.
Dove finanziare la crescita.
Dove ridurre il capitale.
Dove ristrutturare.
E magari anche dove vendere una parte dell’azienda.
Un proprietario mette in gioco una parte della sua vita.
Per il proprietario, questa stessa decisione ha un secondo livello di significato.
Potrebbe decidere su qualcosa che lui stesso ha creato.
Su persone con cui ha lavorato per decenni.
Su prodotti che hanno lasciato il segno nel suo nome.
Sulle sedi che sono diventate parte della sua storia.
Ecco
perché la stessa decisione può essere difficile da un punto di vista razionale per un CEO e difficile dal punto di vista personale per un proprietario.
La matematica non ha un’attività preferita
Ed è proprio qui che può risiedere il suo valore.
Non ha alcun ricordo del primo incarico.
Nessuna fedeltà verso una sede.
Nessuna nostalgia per una linea di prodotti.
Nessuna preferenza personale per una divisione.
Ma non ne conosce nemmeno il significato emotivo.
Ecco perché la matematica non dovrebbe prendere questa decisione.
Può solo fornire una prospettiva economica neutrale.
Cosa deciderebbe il capitale stesso?
Mettiamo da parte la storia per un attimo.
Cinque settori di attività.
Un budget di capitale definito.
Contributi di valore attesi diversi.
Rischi diversi.
Fabbisogni di risorse diversi.
Criteri strategici diversi.
Quale combinazione, in queste condizioni, sosterrebbe al meglio l’obiettivo aziendale definito?
E poi poniamo la seconda domanda:
In quali punti, come proprietari
,vorremmo deviare consapevolmente da questo?
Proprio questa differenza può essere decisiva.
La divergenza non è un punto debole
Forse l’analisi economica:
mostra che
la Divisione A dovrebbe ricevere più capitale.
La Divisione B dovrebbe essere mantenuta, ma senza espanderla in modo aggressivo.
La Divisione C ha il potenziale di crescita più alto.
La Divisione D immobilizza capitale con un contributo di valore atteso relativamente basso.
La Divisione E potrebbe essere un candidato per alternative strategiche.
Il proprietario può comunque decidere:
di mantenere la divisione D.
Allora non si tratta di un errore matematico.
È una decisione consapevole del proprietario.
L’importante è che il compromesso economico sia chiaro.
La decisione del proprietario
Forse è per questo che un imprenditore, una volta all’anno, non dovrebbe limitarsi a chiedersi:
Quali progetti finanziamo?
Ma
piuttosto:
Quali settori di attività devono ricevere il nostro capitale futuro?
Dove investiamo?
Dove raccogliamo i frutti?
Dove riduciamo?
Dove manteniamo consapevolmente le nostre posizioni?
E dove dobbiamo almeno discutere la possibilità di una vendita?
Queste domande sono scomode.
Proprio per questo fanno parte di quelle decisioni che i proprietari difficilmente possono delegare.
Venderesti la tua divisione preferita?
Forse la risposta è No.
Forse è Sì.
Forse è:
«Non a tutti i costi.»
Ma prima di prendere questa decisione, bisogna rispondere a un’altra domanda:
Cosa significa ciascuna di queste alternative per l’intera azienda?
Un CEO alloca il capitale alle attività aziendali.
Un proprietario alloca una parte della propria vita.
LE DECISIONI
DEL PROPRIETARIO
Le decisioni che non puoi delegare.
CONOSCI IL VALORE. POI PRENDI LA DECISIONE.
È solo a questo punto che entra in gioco StratePlan.
Quando settori aziendali, programmi di investimento o iniziative strategiche competono per lo stesso capitale, la loro allocazione può essere valutata all’interno di un modello decisionale comune.
In questo modo si possono considerare budget, contributi di valore attesi, risorse, dipendenze e vincoli strategici, confrontando tra loro diversi scenari.
StratePlan non decide se un imprenditore debba vendere la sua attività preferita.
Può però mettere in luce quali conseguenze economiche comporta il mantenimento, la riduzione o la riallocazione del capitale all’interno del modello definito.
I numeri li calcola la matematica.
È il proprietario a decidere quanto vale la propria storia.
