Quanto vale un punto percentuale di strategia?
Quando cambiano le ponderazioni strategiche, potrebbe cambiare l’intero portafoglio CAPEX.
DOMANDE
DA PORRE IN SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
Crescita: 30%.
Redditività: 25%.
Digitalizzazione: 20%.
Resilienza: 15%.
Sostenibilità: 10%.
Le priorità strategiche sono state definite.
Il portafoglio CAPEX è stato calcolato.
Poi il CEO fa una domanda apparentemente banale:
«Cosa succede se diamo un peso maggiore alla crescita di un punto percentuale?»
Il 30% diventa il 31%.
Solo un punto percentuale.
Ma forse cambia più di un
semplicenumero.
I progetti possono cambiare la loro attrattiva relativa.
Può nascere una combinazione diversa di progetti.
Il capitale può essere riallocato.
E all’improvviso diventa chiaro quale compromesso economico generi questo spostamento strategico all’interno del modello definito.
Quanto vale un punto percentuale di strategia?
Le priorità strategiche sono facili da formulare
Quasi ogni azienda ha più obiettivi strategici contemporaneamente.
Crescita.
Redditività.
Digitalizzazione.
Resilienza.
Sostenibilità.
Innovazione.
Produttività.
Quota
di
mercato.
Questi obiettivi possono avere senso tutti insieme.
Il problema sorge quando competono per lo stesso capitale.
Perché un’azienda non può automaticamente massimizzare tutti gli obiettivi strategici contemporaneamente.
La strategia, quindi, non significa solo definire gli obiettivi.
La strategia significa anche accettare dei compromessi tra gli obiettivi.
«La crescita è importante» non basta
Se in una decisione di allocazione del capitale si devono considerare più obiettivi strategici, il management deve chiarirne l’importanza.
Quali obiettivi hanno la priorità?
Quali sono i requisiti minimi?
Quali possono essere messi a confronto?
Quali condizioni non sono negoziabili?
E quanto peso va dato a un ulteriore livello di crescita rispetto alla redditività, alla resilienza o ad altri criteri?
Solo quando questa logica decisionale diventa esplicita, si possono esaminarne le conseguenze.
Le ponderazioni rendono visibili le priorità
Un modello semplificato di decisione strategica potrebbe, ad esempio, utilizzare le seguenti ponderazioni:
Crescita: 30 %
Redditività: 25 %
Digitalizzazione: 20 %
Resilienza: 15 %
Sostenibilità: 10 %
Questi valori non sono una verità matematica.
Rappresentano una decisione del management.
Con questo, la direzione dice::
Partendo da queste ipotesi, vogliamo valutare le nostre alternative di investimento disponibili.
La matematica non decide se una crescita del 30% sia giusta.
Può però calcolare quali conseguenze ha questa ponderazione all’interno del portafoglio definito.
Poi il CEO cambia una cifra
La crescita deve avere una priorità maggiore.
Da:
30 %
diventa:
31 %.
Per mantenere coerente l’intera logica di ponderazione, a seconda del modello, le altre ponderazioni devono essere adeguate o normalizzate di conseguenza.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Magari non succede quasi nulla.
Magari cambia un progetto.
Magari cambiano dieci progetti.
Magari ne viene fuori una combinazione completamente diversa.
È proprio questa l’informazione interessante.
Un punto percentuale può superare un punto di svolta
I portafogli non cambiano per forza in modo lineare.
Un progetto può trovarsi appena fuori dalla combinazione ottimale con una certa ponderazione.
Basta un piccolo cambiamento nella priorità strategica perché quel progetto diventi più interessante di un’alternativa.
Questo porta a una ridistribuzione del capitale.
Il che
,
a sua volta, può spiazzare altri progetti.
Le dipendenze possono diventare rilevanti.
Le risorse possono essere utilizzate in modo diverso.
Un piccolo cambiamento nell’ipotesi strategica può quindi innescare un effetto più ampio sul portafoglio.
La strategia ha una certa sensibilità
Questo apre una prospettiva interessante per il consiglio di amministrazione.
Non solo:
«Come si presenta il nostro portafoglio con queste ponderazioni strategiche?»
Ma anche:
«Quanto è sensibile il nostro portafoglio ai cambiamenti di queste ponderazioni?»
Cosa succede con una crescita del 29%?
Cosa succede con il 30%?
Cosa succede con il 31%?
Cosa succede con il 35%?
E a partire da quale punto la combinazione di progetti cambia radicalmente?
La sensibilità strategica diventa evidente.
Quanto costa una maggiore crescita?
Supponiamo che dare più peso alla crescita porti a includere nel portafoglio ulteriori progetti di espansione.
Di conseguenza, altri progetti vengono esclusi.
Forse questo fa diminuire il flusso di cassa previsto a breve termine.
Forse aumenta il capitale immobilizzato.
Forse aumenta il rischio.
Forse viene impiegato meno capitale per i progetti di efficienza.
Questo non vuol dire che la strategia di crescita sia sbagliata.
Significa:
La crescita comporta un compromesso.
E questo compromesso può essere reso visibile all’interno di un modello ben definito.
Quanto costa una maggiore resilienza?
Lo stesso vale per la resilienza.
Il consiglio di amministrazione vuole proteggere le catene di approvvigionamento.
Creare ridondanze.
Proteggere le infrastrutture critiche.
Ridurre i rischi di produzione.
La resilienza sta diventando sempre più importante.
In questo modo, nel portafoglio possono entrare progetti con un contributo finanziario diretto più basso, perché contribuiscono maggiormente all’obiettivo strategico.
Altri investimenti vengono messi da parte.
Ora il consiglio di amministrazione può vedere:
Quali sono le conseguenze economiche della nostra maggiore resilienza all’interno di questo modello?
Questo non rende automaticamente più facile la decisione.
Ma la rende più trasparente.
Quanto costa una maggiore sostenibilità?
Anche gli obiettivi di sostenibilità competono con altre esigenze per ottenere un capitale limitato.
Se la loro importanza strategica aumenta, il portafoglio può cambiare.
Vengono selezionati ulteriori investimenti.
Altri progetti vengono accantonati.
Il capitale viene distribuito in modo diverso.
Il punto fondamentale non è se la sostenibilità sia stata ponderata “giustamente” o “sbagliatamente”.
Il punto fondamentale è che il management possa vedere le conseguenze della propria ponderazione.
La strategia non è un semplice cursore
Ovviamente
,
la strategia aziendale non si riduce a qualche percentuale.
La strategia comprende mercati, concorrenza, competenze, organizzazione, tecnologia, persone, rischi e tanti fattori qualitativi.
Non tutto è quantificabile in modo sensato.
Non tutto dovrebbe essere ottimizzato matematicamente.
Ma quando i criteri strategici fanno parte di una decisione di investimento e possono essere resi operativi in modo affidabile, è possibile rendere trasparente la loro ponderazione.
Il modello non sostituisce la discussione strategica.
Rende calcolabile una parte delle sue conseguenze.
Le ponderazioni sono decisioni del management
Questo è un limite importante.
Un algoritmo non dovrebbe dire al consiglio di amministrazione:
«La crescita deve pesare il 31%».
Questa decisione spetta al management.
Il management definisce gli obiettivi.
La direzione definisce i criteri.
La direzione decide le ponderazioni.
La direzione definisce i vincoli.
L’ottimizzazione matematica risponde poi a un’altra domanda:
«Quale combinazione di progetti ne risulta con questi vincoli?»
Ora il compromesso diventa chiaro
Immaginiamo due portafogli.
Portafoglio A
La crescita ha una ponderazione del 30%.
Il portafoglio genera un determinato valore economico e strategico complessivo atteso.
Portafoglio B
La crescita viene ponderata in misura maggiore.
Le altre ponderazioni vengono adeguate in base alla logica del modello definita.
Il portafoglio cambia.
Ora puoi confrontare le due varianti.
Quali progetti differiscono?
Quanto capitale viene riassegnato?
Come cambia il contributo economico previsto?
Come cambia il raggiungimento degli obiettivi strategici?
Quali risorse vengono impiegate in modo diverso?
Quali rischi cambiano?
La differenza tra i due portafogli è il trade-off evidente derivante dal cambiamento delle priorità strategiche.
Quanto vale economicamente questo punto percentuale?
Ora il CFO può porre una domanda a cui prima era quasi impossibile rispondere con precisione
:
«Quanto ci costa questo punto percentuale strategico in più?»
La risposta non deve per forza essere una singola cifra in euro.
Può
essere composta da diverse dimensioni.
Variazione del valore atteso del portafoglio.
Variazione del capitale immobilizzato.
Variazione della liquidità.
Variazione del rischio.
Cambiamenti nell’utilizzo delle risorse.
Cambiamenti nel raggiungimento degli obiettivi strategici.
Le decisioni strategiche si rivelano così come compromessi.
E quanto vale il prossimo punto percentuale?
Forse il primo punto percentuale in più di crescita è molto conveniente.
Cambia solo pochi progetti e aumenta notevolmente il raggiungimento degli obiettivi strategici.
Il punto percentuale successivo può già innescare cambiamenti ben più significativi nel portafoglio.
E un altro punto percentuale potrebbe far superare un punto di svolta critico.
Questo porta a una sorta di analisi dei limiti strategici:
Quale effetto aggiuntivo produce un ulteriore cambiamento della nostra priorità strategica – e quale compromesso siamo disposti ad accettare in cambio?
Il consiglio di amministrazione può cercare il limite
Crescita del 30%.
Calcola il portafoglio.
31%.
Ricalcola.
32%.
Ricalcola.
35%.
Ricalcola.
Il consiglio di amministrazione può osservare quando il portafoglio cambia.
Quando i progetti entrano o escono.
Quando i flussi di capitale cambiano direzione.
Quando le risorse diventano un collo di bottiglia.
E quando il valore strategico aggiuntivo genera un trade-off economico nettamente più alto.
In questo modo la strategia non viene solo pianificata.
Ma può essere testata per verificarne la sensibilità.
Una percentuale non cambia solo un’altra percentuale
Questa è la conclusione fondamentale.
Una ponderazione fa parte di un sistema.
Se questa ponderazione cambia, cambia anche l’attrattiva relativa dei progetti all’interno del modello.
Di conseguenza, la combinazione dei progetti può cambiare.
Di conseguenza, l’allocazione del capitale può cambiare.
Di conseguenza, le risorse possono cambiare.
Di conseguenza, i costi opportunità possono cambiare.
Cambia un punto percentuale. Il portafoglio reagisce.
Simulazione CAPEX Live in sala consiglio
Proprio questa domanda si presta perfettamente a una simulazione live in sala consiglio.
Il portafoglio attuale è sullo schermo.
Il CEO modifica la ponderazione di un criterio strategico.
Il portafoglio viene ricalcolato in base alle nuove condizioni.
Le modifiche diventano visibili.
Il CFO chiede:
«Quanto ci costa questa modifica in termini economici?»
Confronto.
Strategy chiede:
«Cosa succede con un altro punto percentuale?»
Nuovo calcolo.
Operations chiede:
«Quali risorse diventano così critiche?»
Nuova prospettiva.
Domanda. Calcolo. Confronto. Decisione.
StratePlan: rendere calcolabili i compromessi strategici
StratePlan può integrare criteri strategici definiti insieme a obiettivi economici e vincoli di portafoglio in un modello decisionale matematico.
Il management definisce quali criteri sono rilevanti e come vengono trattati all’interno del modello.
Se si modificano le ponderazioni o altre ipotesi, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base alle nuove condizioni.
In questo modo è possibile analizzare quali effetti abbia una priorità strategica modificata sulla combinazione dei progetti, sull’allocazione del capitale e sugli obiettivi definiti.
StratePlan non stabilisce quanto debbano essere importanti la crescita, la resilienza o la sostenibilità.
StratePlan calcola le conseguenze della logica decisionale definita dal management.
Quanto vale un punto percentuale di strategia?
Forse quasi nulla.
Forse cambia solo un progetto.
Forse vengono allocati diversamente 20 milioni di euro.
Forse si verifica un cambiamento fondamentale nel portafoglio.
La risposta non si ricava solo dalla ponderazione.
Deriva dall’intero portafoglio.
Proprio per questo la domanda in sala consiglio non dovrebbe essere solo:
«Quanto è importante questo obiettivo strategico?»
Ma anche:
«Cosa succede alla nostra allocazione di capitale se gli diamo più importanza?»
È il management a definire la priorità.
La matematica calcola il compromesso.
Il consiglio di amministrazione decide se accettare questo compromesso.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
