Il tuo progetto migliore potrebbe distruggere valore

Il ROI più alto di un singolo progetto non è automaticamente la migliore allocazione di capitale.

DOMANDE
DA PORRE IN SALA CONSIGLIO Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.

ROI del 25%.

Il miglior progetto dell’intero portafoglio di investimenti.

Il business case è convincente.

La presentazione è pronta.

Il reparto

Finanza ha fatto i conti.

La divisione raccomanda l’investimento.

Nel Comitato Investimenti la decisione sembra scontata:

Dobbiamo fare questo progetto.

Ma è proprio qui che inizia una delle semplificazioni più pericolose nell’allocazione del capitale.

Perché la domanda rilevante non è:

«Quale progetto ha il ROI più alto?»

Ma

piuttosto:

«Quale combinazione dei nostri progetti genera il valore totale definito più alto con il capitale disponibile?»

E all’improvviso, il progetto che sembrava il migliore può diventare un problema.

Il progetto migliore non fa automaticamente parte del portafoglio migliore

Facciamo un esempio semplice.

Il progetto A richiede 50 milioni di euro di CAPEX e raggiunge un ROI atteso del 25%.

È il progetto con il ROI più alto tra quelli singoli.

Oltre a questo, ci sono diversi progetti più piccoli.

Progetto B: 20 milioni di euro di CAPEX.

Progetto C: 15 milioni di euro di CAPEX.

Progetto D: 15 milioni di euro di CAPEX.

Ognuno di questi progetti, preso singolarmente, ha un ROI inferiore rispetto al progetto A.

Una classica definizione delle priorità potrebbe quindi portare a un risultato inequivocabile:

Il progetto A è in cima alla lista.

Ma cosa succede se B, C e D, insieme, generano un valore aggiunto assoluto maggiore con gli stessi 50 milioni di euro?

In questo caso, il progetto A è sì il miglior progetto singolo.

Ma forse non è il modo migliore di impiegare quei 50 milioni di euro.

Il ROI valuta un progetto. Il consiglio di amministrazione alloca il capitale.

Questa è la differenza fondamentale.

Il ROI è un indice di rapporto.

Aiuta a valutare il rendimento atteso di un capitale investito.

Ma il consiglio di amministrazione non dispone di un capitale illimitato.

Deve decidere quale combinazione tra i tanti possibili investimenti finanziare effettivamente.

Così cambia il livello della decisione.

Dal progetto all’allocazione del capitale.

Un singolo progetto può sembrare eccellente.

La scelta di questo progetto può comunque impedire la realizzazione di una combinazione di altri progetti economicamente più interessante.

Il problema si chiama costo opportunità

Se il progetto A richiede 50 milioni di euro, il progetto A non costa solo 50 milioni di euro.

Potrebbe costare anche la possibilità di realizzare B, C e D.

Questa alternativa di solito non compare nel business case del progetto A.

Eppure è fondamentale per la decisione di investimento.

I costi effettivi di un investimento includono anche la migliore alternativa, che per questo motivo non può essere realizzata.

Proprio per questo

non

basta chiedersi:

“Questo progetto è redditizio?”

.

La seconda domanda deve essere:

“Cosa potremmo ottenere in alternativa con questo capitale?”

Un esempio semplice

Supponiamo che un’azienda abbia ancora 50 milioni di euro di CAPEX disponibile.

Ci sono due possibilità.

Opzione 1: il progetto principale

Il progetto A richiede tutti i 50 milioni di euro.

Ha il ROI più alto tra tutti i progetti disponibili.

Tutto il capitale rimanente va in questo unico progetto.

Opzione 2: la combinazione di

progetti

Invece, i progetti B, C e D vengono realizzati insieme.

Nessuno di questi progetti raggiunge il ROI del progetto A.

Ma insieme possono generare un valore atteso assoluto più elevato.

Inoltre, potrebbero soddisfare diversi obiettivi strategici, distribuire i rischi o utilizzare le risorse disponibili in modo più efficiente.

Il progetto A vince il confronto tra i progetti.

B + C + D possono comunque vincere il confronto tra i portafogli.

Il problema si aggrava non appena si aggiungono risorse

Spesso il capitale non è l’unico vincolo.

Il progetto A potrebbe richiedere:

Capacità

ingegneristiche.

Risorse

IT.

Fermate

di

produzione.

Specialisti.

Attenzione del management.

Spazi.

Capacità delle macchine.

O altre risorse limitate.

Un progetto non solo può bloccare il capitale.

Ma può anche impedire la realizzazione di altri progetti.

Un ROI elevato non dice nulla sulle opportunità che vengono escluse a causa delle risorse limitate.

E poi ci sono le dipendenze

Magari il progetto B ha assolutamente bisogno del progetto C.

Magari il progetto D può essere realizzato solo se viene effettuato anche un determinato investimento infrastrutturale.

Magari il progetto A e il progetto E si escludono a vicenda a causa della stessa risorsa produttiva.

Magari il progetto F è obbligatorio per legge.

Magari il progetto G può iniziare solo nel secondo anno.

Quindi una semplice classifica non basta più, definitivamente.

Perché la domanda non è più:

«Quale progetto è migliore?»

Ma

piuttosto:

«Quale

combinazione ammissibile è migliore in tutte le condizioni?»

Classifica e ottimizzazione sono due cose diverse

Una classifica ordina i progetti.

Ad esempio:

1

. Progetto A – 25 % ROI

2. Progetto B – 22% di ROI

3. Progetto C – 19% di ROI

4

. Progetto D – 17% di ROI

Spesso si procede con i finanziamenti dall’alto verso il basso, finché il budget non è esaurito.

Sembra logico.

Ma dal punto di vista matematico risponde a un’altra domanda.

Risponde a:

«Qual è l’ordine dei nostri progetti?»

L’ottimizzazione del portafoglio, invece, chiede:

«Quale combinazione di questi progetti produce il miglior risultato, tenendo conto dei nostri vincoli?»

È una differenza fondamentale.

Il progetto migliore può peggiorare il risultato complessivo

Proprio per questo un progetto con indicatori individuali eccellenti può portare a una soluzione complessiva peggiore.

Non perché il progetto in sé sia pessimo.

Ma perché la sua selezione impedisce altre combinazioni.

Il progetto non distrugge per forza valore operativo.

Può però distruggere valore di opportunità rispetto a un’alternativa migliore disponibile nel portafoglio.

Questa distinzione è importante.

Perché un progetto redditizio può continuare a esserlo.

L’allocazione del capitale può comunque essere subottimale.

Il consiglio di amministrazione dovrebbe quindi considerare due livelli

Livello 1: Project Economics

Quanto è interessante il progetto se considerato isolatamente?

ROI.

NPV.

Flusso di cassa.

Payback.

Rischio.

Livello 2: Portfolio Economics

Che ruolo ha il progetto all’interno dell’intero portafoglio?

Quanto capitale immobilizza?

Di quali risorse ha bisogno?

Quali progetti mette da parte?

Quali dipendenze si creano?

Che contributo dà agli obiettivi strategici?

E come cambia il valore complessivo del portafoglio con e senza questo progetto?

Solo mettendo insieme questi due livelli si arriva a una decisione sull’allocazione del capitale.

Cosa succede se togliamo il nostro progetto migliore?

Questa è un’ottima domanda da fare in sala consiglio.

Ecco il portafoglio attuale.

Il progetto A ha il ROI più alto.

Il CEO chiede:

«Calcola il portafoglio senza il progetto A.»

Cosa succede?

Quali progetti prendono il posto?

Come viene utilizzato il capitale che si libera?

Come cambia il valore complessivo previsto del portafoglio?

Come cambiano le risorse?

Quali obiettivi strategici vengono raggiunti in misura maggiore o minore?

Quali nuove combinazioni diventano possibili?

Il risultato può confermare che il progetto A è davvero indispensabile.

Oppure può rivelare qualcosa di sorprendente:

Il portafoglio senza il progetto apparentemente migliore è migliore.

E poi arriva la domanda di risposta più importante

Il CFO chiede:

«Di quanto dovrebbero migliorare le ipotesi del progetto A affinché torni a far parte del portafoglio ottimale?»

Ora l’analisi diventa ancora più interessante.

Forse il fabbisogno di capitale deve diminuire.

Forse il contributo di valore atteso deve aumentare.

Forse bisogna risolvere un vincolo di risorse.

Forse bisogna modificare un progetto correlato.

In questo modo, l’ottimizzazione del portafoglio non è solo un meccanismo di selezione.

Può mettere in luce quali condizioni andrebbero modificate affinché un investimento diventi più interessante per l’intero portafoglio.

Questo cambia il modo di discutere degli investimenti

Un settore aziendale non deve più limitarsi a dimostrare:

«Il nostro progetto ha un buon ROI.»

La domanda più impegnativa è questa::

«Perché il nostro progetto rappresenta un uso migliore delle scarse risorse aziendali rispetto alle alternative disponibili?»

Si tratta di un altro livello di discussione.

Sposta la prospettiva dall’ottimo locale di una divisione all’azienda nel suo complesso.

Ottimizzazione locale vs. ottimizzazione del portafoglio

Per il responsabile di un settore di attività, il progetto A potrebbe essere la scelta migliore.

Per il reparto produzione, il progetto B potrebbe avere la massima priorità.

Per l’IT, il progetto C potrebbe essere fondamentale.

Per la sostenibilità, il progetto D potrebbe sembrare indispensabile.

Ogni settore può agire in modo razionale secondo la propria logica.

Eppure il risultato complessivo può essere tutt’altro che ottimale.

L’ottimizzazione locale non porta automaticamente a un portafoglio ottimizzato a livello globale.

Proprio per questo l’allocazione del capitale è un compito di gestione che va oltre i singoli silos.

Simulazione CAPEX Live Boardroom

Immaginiamo che nella sala decisioni ci siano 200 progetti di investimento.

Il portafoglio è stato calcolato.

Il CEO clicca sul progetto con il ROI più alto.

“Cosa succede senza questo progetto?”

Nuovo calcolo.

Il CFO modifica il budget.

Nuovo calcolo.

Il COO modifica una restrizione sulle risorse.

Nuovo calcolo.

Strategy aumenta l’importanza di un criterio strategico.

Nuovo calcolo.

Il management può confrontare diverse ipotesi e scenari tra loro.

Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.

Non è il progetto a decidere.

Non è l’algoritmo a decidere.

È il consiglio di amministrazione a decidere sulla base di uno spazio decisionale calcolato.

StratePlan: dal miglior progetto al miglior portafoglio

StratePlan considera i progetti di investimento come parte di uno spazio decisionale matematico comune.

Il modello può tenere conto di budget definiti, obiettivi economici, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili.

In questo modo si può capire quale combinazione di progetti, in base alle ipotesi e ai vincoli stabiliti, produca il risultato ottimale del modello.

Un progetto con un ROI elevato può far parte di questa soluzione.

Ma non è detto che debba esserlo.

Ed è proprio questa informazione che può essere più preziosa per il consiglio di amministrazione rispetto alla solita classifica dei progetti.

Il tuo miglior progetto potrebbe distruggere valore.

Forse il tuo progetto migliore ha un ROI del 25%.

Forse il business case è eccellente.

Forse nessuno nel comitato di investimento rifiuterebbe il progetto preso da solo.

Ma la domanda cruciale è:

Cosa potrebbe realizzare invece la tua azienda con lo stesso capitale e le stesse risorse?

Perché il progetto migliore non è automaticamente la migliore decisione di investimento.

La redditività valuta il progetto.

L’allocazione del capitale valuta l’alternativa.

L’ottimizzazione del portafoglio valuta la combinazione.

Il management definisce obiettivi e limiti.

La matematica calcola le possibili combinazioni.

Il consiglio di amministrazione decide.

NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.