La strategia ha un prezzo
Gli obiettivi strategici diventano concreti solo quando si capisce quanto capitale richiedono.
DOMANDE
DA SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
“Vogliamo diventare leader di mercato.”
“Vogliamo automatizzare la nostra produzione.”
“Vogliamo crescere a livello internazionale.”
«Vogliamo diventare più resilienti.»
«Vogliamo accelerare la nostra trasformazione digitale.»
Questi sono obiettivi strategici.
Ma in sala consiglio spesso manca un’informazione fondamentale:
Quanto costa questa strategia?
Non come un programma strategico astratto.
Ma in termini concreti.
In CAPEX.
In progetti.
In risorse.
In alternative scartate.
E in capitale che poi non sarà più disponibile per altri obiettivi strategici.
La strategia ha un costo.
La strategia diventa realtà quando il capitale viene immobilizzato
Gli obiettivi strategici sono relativamente facili da formulare.
La loro attuazione è più difficile.
Perché prima o poi:
“Vogliamo crescere.”
deve
trasformarsi in una decisione concreta di investimento.
Quali stabilimenti verranno ampliati?
Quali macchinari verranno acquistati?
Quali prodotti verranno sviluppati?
Quali mercati verranno conquistati?
Quale infrastruttura IT verrà realizzata?
Quali capacità verranno create?
Quali progetti verranno finanziati a tal fine?
E quali investimenti non verranno finanziati per questo motivo?
La strategia inizia con una direzione. L’allocazione del capitale ne ricava le conseguenze economiche.
La “crescita” non è ancora un piano di
investimento
Supponiamo che un consiglio di amministrazione definisca un obiettivo chiaro:
L’azienda dovrebbe crescere in modo significativo nei prossimi anni.
La direzione strategica è chiara.
Ma ora inizia il vero lavoro.
Per la crescita potrebbero esserci 40 diversi progetti di investimento disponibili.
Nuove linee di produzione.
Entrate nel
mercato.
Automazione.
Sviluppo dei prodotti.
Digitalizzazione.
Capacità
di
vendita.
Logistica.
Infrastrutture.
Insieme, questi progetti potrebbero richiedere:
320 milioni di euro.
Il CAPEX aggiuntivo disponibile, però, è di:
180 milioni di euro.
Ora l’ambizione strategica si trasforma in una decisione sull’allocazione del capitale.
Quanta strategia ci sta in 180 milioni di euro?
Questa è la domanda più interessante.
Quale combinazione dei progetti disponibili attua nel modo più efficace la strategia di crescita con 180 milioni di euro?
Quali progetti sono indispensabili per altri?
Quali risorse limitano l’attuazione?
Quali investimenti generano il massimo contributo economico previsto?
Quali progetti hanno un’elevata rilevanza strategica?
E quali investimenti dovrebbero essere accantonati nonostante un business case positivo?
Il capitale costringe la strategia a stabilire delle priorità.
Ma la domanda funziona anche al contrario
Forse l’obiettivo strategico non è:
“Abbiamo 180 milioni di euro. Cosa possiamo ottenere con questi soldi?”
Ma piuttosto:
“Vogliamo raggiungere questo obiettivo strategico. Quanto capitale ci serve per farlo?”
Questo cambia la prospettiva.
Il CAPEX non è più solo un limite di budget prestabilito.
Diventa esso stesso una variabile della pianificazione strategica.
100 milioni di euro.
150 milioni di euro.
180 milioni di euro.
220 milioni di euro.
250 milioni di euro.
Quali obiettivi strategici è possibile raggiungere entro i rispettivi limiti di capitale?
Ora la strategia ha un prezzo.
Dalla strategia al fabbisogno di capitale
Immaginiamo uno scenario semplificato.
Il consiglio di amministrazione vuole aumentare la capacità produttiva, accelerare la digitalizzazione e, allo stesso tempo, migliorare la resilienza.
C’è un portafoglio di possibili investimenti.
Per ogni investimento si conoscono, ad esempio, il fabbisogno di capitale, il contributo di valore atteso, il fabbisogno di risorse, le dipendenze e i criteri strategici definiti.
Ora si possono esaminare diversi limiti di capitale.
Scenario A: 100 milioni di euro di CAPEX
Si può realizzare solo una parte delle iniziative strategiche.
Alcuni progetti sono in diretta concorrenza tra loro.
Il management deve accettare compromessi significativi.
Scenario B: 150 milioni di euro di CAPEX
Diventano possibili altri progetti.
Le catene di progetti interdipendenti possono essere finanziate completamente.
Il raggiungimento degli obiettivi strategici cambia.
Scenario C: 200 milioni di euro di CAPEX
Si rendono realizzabili ulteriori opzioni strategiche.
Altre restrizioni possono ora avere un impatto maggiore del capitale stesso.
Scenario D: 250 milioni di euro di CAPEX
Forse il valore aggiunto aumenta solo in misura minima.
A quel punto, il capitale disponibile non è più il collo di bottiglia decisivo.
Il rapporto tra strategia e capitale non è necessariamente lineare.
Più CAPEX non significa automaticamente più strategia in modo proporzionale
I primi 20 milioni di euro in più possono fare una differenza strategica notevole.
Potrebbero rendere possibile un progetto chiave, che a sua volta sblocca diversi altri investimenti.
Anche i prossimi 20 milioni di euro possono generare un elevato valore aggiunto.
Ma a un certo punto, l’utilità marginale del capitale aggiuntivo potrebbe diminuire.
Forse mancano progetti con un contributo atteso sufficientemente elevato.
Forse le risorse diventano un collo di bottiglia.
Forse le dipendenze tra i progetti limitano l’attuazione.
Forse l’organizzazione non è in grado di realizzare un numero illimitato di investimenti contemporaneamente.
La domanda fondamentale non è quindi solo: quanto capitale possiamo investire?
Ma piuttosto: cosa cambia davvero con il prossimo euro di CAPEX?
Il costo di una strategia non è solo il CAPEX
Una direzione strategica può avere altre conseguenze economiche.
Immobilizzazione di capitale.
Liquidità.
Fabbisogno di
finanziamento.
Consumo di risorse.
Capacità gestionale.
Rischio.
Tempo.
E il costo opportunità.
Perché il capitale impiegato per un’iniziativa strategica potrebbe non essere più disponibile per un’altra.
Il prezzo di una strategia è quindi anche il valore delle alternative a cui l’azienda rinuncia.
La crescita ha un prezzo. Anche la sicurezza.
Supponiamo che un’azienda possa scegliere tra diversi orientamenti strategici.
GROWTH FIRST
Più capitale viene investito in capacità produttiva, nuovi mercati e prodotti.
EFFICIENCY FIRST
Il capitale viene investito maggiormente in automazione, produttività e riduzione dei costi.
RESILIENZA PRIMA DI
TUTTO
Si dà maggiore priorità alle ridondanze, alle infrastrutture e alla sicurezza dell’approvvigionamento.
TRASFORMAZIONE PRIMA DI TUTTO
Si finanziano di più la digitalizzazione e le nuove competenze tecnologiche.
STRATEGIA EQUILIBRATA
Si combinano tra loro diversi obiettivi entro limiti definiti.
Ognuna di queste strategie può avere senso.
Ma ognuna può portare a una combinazione diversa di progetti.
E ognuna può avere conseguenze economiche diverse.
Le priorità strategiche sono quindi anche priorità di investimento.
Quanto costa raggiungere l’1% in più degli obiettivi strategici?
Ora la discussione può diventare ancora più precisa.
Supponiamo che un determinato obiettivo strategico sia misurabile all’interno di un modello ben definito.
Con 150 milioni di euro di CAPEX si raggiunge un certo livello di obiettivo.
A 170 milioni di euro il raggiungimento dell’obiettivo aumenta.
A 190 milioni di euro aumenta di nuovo.
Ma forse non nella stessa proporzione.
Questo può far nascere una nuova domanda in sala consiglio:
«Di quanto
capitale aggiuntivo abbiamo bisogno per il prossimo obiettivo strategico?»
Oppure
,
al contrario:
«Quanto impatto strategico perdiamo se riduciamo il CAPEX di 20 milioni di euro?»
La strategia non si riduce così a un singolo numero.
Ma le sue conseguenze quantificabili diventano evidenti.
La strategia entra in competizione con se stessa
È un problema spesso sottovalutato.
Le aziende raramente hanno un solo obiettivo strategico.
Vogliono crescere.
E
allo
stesso
tempo proteggere il flusso di cassa.
Digitalizzarsi.
Ridurre i rischi.
Diventare più sostenibili.
Aumentare la produttività.
Conquistare nuovi mercati.
E mantenere stabile il proprio bilancio.
Ognuno di questi obiettivi può avere senso.
Ma tutti competono per risorse limitate.
La vera decisione strategica inizia proprio quando non è più possibile fare tutto contemporaneamente.
La strategia richiede dei compromessi
Se ogni priorità ha la “massima priorità”, di fatto non c’è alcuna gerarchia.
L’allocazione del capitale costringe il management a mettere in luce le differenze.
Cosa è più importante?
Cosa è imprescindibile?
Cosa può aspettare?
Quali sono i requisiti minimi?
Quali rischi siamo disposti ad accettare?
Quali risorse non si possono superare?
A quali obiettivi strategici va data maggiore importanza?
E quali conseguenze economiche siamo disposti ad accettare in cambio?
Una strategia senza compromessi è solo una lista dei desideri.
L’allocazione del capitale la trasforma in una decisione.
Il CEO fa un’altra domanda
Immaginiamo la riunione del consiglio di amministrazione.
È stata presentata la strategia di crescita.
Il fabbisogno di capitale previsto è di 220 milioni di euro.
Il CFO dice:
«Possiamo stanziare solo 180 milioni.»
Di solito a questo punto potrebbe iniziare una discussione sui tagli.
Quale business unit rinuncia a quanto?
Quali progetti verranno rinviati?
Quali investimenti verranno ridimensionati?
Il CEO, però, potrebbe porre una domanda diversa:
«Quale versione della nostra strategia possiamo realizzare al meglio con 180 milioni di euro?»
Non è una questione di tagli.
È una questione di allocazione.
E poi il CFO ribatte
«Cosa ci porterebbero 20 milioni di euro in più?»
Il portafoglio viene calcolato a 200 milioni di euro.
Diventano possibili nuovi progetti.
Il valore atteso del portafoglio cambia.
Il raggiungimento degli obiettivi strategici cambia.
I compromessi si spostano.
Il CEO chiede:
«E altri 20 milioni?»
Nuovo calcolo.
Forse a 220 milioni di euro si ottiene un chiaro valore aggiunto.
Ma forse quasi più nulla.
Ora il consiglio di amministrazione non discute più in modo astratto di un budget più ampio.
Discute invece di quale valore strategico ed economico aggiuntivo questo budget possa consentire.
Il budget diventa una variabile strategica
È proprio qui che strategia e finanza si incontrano.
La strategia dice:
«Questo è ciò che vogliamo raggiungere.»
La finanza dice:
«Dobbiamo rispettare questi limiti di capitale.»
Le operazioni dicono:
«Queste sono le risorse a nostra disposizione.»
Il portafoglio mostra:
«Questa combinazione è possibile in queste condizioni.»
Si crea
così uno spazio decisionale condiviso.
Simulazione
CAPEX Live Boardroom
Questo rapporto tra strategia e capitale può essere analizzato durante una riunione del consiglio di amministrazione.
Il CEO modifica un obiettivo strategico.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il CFO modifica il limite di budget.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il reparto operativo modifica una restrizione sulle risorse.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il reparto strategico modifica una ponderazione.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
In
questo modo, una discussione astratta sulla strategia può trasformarsi in una discussione concreta su capitale, progetti e conseguenze.
StratePlan: rendere visibile il fabbisogno di capitale alla base della strategia
StratePlan collega i progetti a obiettivi economici e strategici definiti, nonché ai vincoli rilevanti del portafoglio.
Budget, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili possono essere prese in considerazione all’interno del modello decisionale.
In questo modo è possibile calcolare e confrontare tra loro diversi scenari basati su ipotesi strategiche e limiti di capitale.
La domanda centrale non è solo:
«Come distribuiamo il nostro CAPEX disponibile?»
Ma anche:
«Qual è il fabbisogno di capitale generato dalla strategia che vogliamo perseguire?»
StratePlan non definisce questa strategia.
Il management definisce obiettivi, priorità e limiti.
La matematica calcola le opzioni di portafoglio che ne derivano.
Il consiglio di amministrazione decide.
La
strategia ha un costo.
«Vogliamo diventare leader di mercato.»
«Vogliamo crescere più velocemente.»
«Vogliamo diventare più resilienti.»
«Vogliamo diventare più digitali.»
«Vogliamo aumentare la nostra produttività.»
Ognuna di queste affermazioni indica una direzione.
Ma a un certo punto il consiglio di amministrazione deve sapere:
Di quali progetti abbiamo bisogno per farlo?
Di quali risorse abbiamo bisogno per farlo?
Quanto capitale ci serve per farlo?
Quali alternative scartiamo per farlo?
E cosa cambia se investiamo più o meno capitale?
Solo allora la strategia avrà un prezzo.
STRATEGIA → CAPITALE NECESSARIO → PORTAFOGLIO → ESECUZIONE.
Il management definisce l’ambizione.
La matematica calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide quanto vale la strategia.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
