Il consiglio di amministrazione ha approvato la strategia. Il tuo portafoglio CAPEX l’ha capita?
Attuazione della strategia → Allocazione del capitale.
DOMANDE
IN SALA CONSIGLIO
Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe saper rispondere.
La strategia è stata approvata.
Crescita.
Digitalizzazione.
Automazione.
Resilienza.
Sostenibilità.
Nuovi mercati.
Il consiglio di amministrazione ha definito le priorità.
La presentazione è stata approvata.
La direzione strategica è chiara.
Ora inizia la parte più difficile.
Il capitale sta davvero andando in quella direzione?
Una strategia da sola non cambia ancora il portafoglio
Le aziende possono spiegare con estrema precisione in che direzione vogliono andare.
Ma la strategia diventa rilevante a livello operativo solo quando porta a delle decisioni concrete.
Quali progetti verranno finanziati?
Quali capacità produttive verranno potenziate?
Quali tecnologie verranno introdotte?
Quali mercati riceveranno capitali?
Quali investimenti verranno accelerati?
Quali verranno rinviati?
E quali non verranno attuati di proposito?
Tra l’intenzione strategica e la realtà economica c’è l’allocazione del capitale.
Mostrami il tuo portafoglio CAPEX. Ti mostrerò la tua strategia.
Un documento strategico può dare priorità alla crescita.
Ma se il capitale disponibile per la crescita viene destinato prevalentemente ad altri settori, il portafoglio effettivo potrebbe raccontare una storia diversa.
Un’azienda può dichiarare la digitalizzazione una priorità strategica.
Ma se i progetti in questo ambito finiscono regolarmente in secondo piano rispetto ad altri investimenti, la digitalizzazione potrebbe rimanere solo un’intenzione strategica.
Un consiglio di amministrazione può dare priorità alla resilienza.
Ma se gli investimenti necessari a tal fine perdono sistematicamente terreno nella competizione per il CAPEX, questa priorità non si traduce pienamente in capitale.
La vera strategia di un’azienda si vede quindi anche da come impiega il suo capitale limitato.
L’esecuzione della strategia è anche allocazione del capitale
La strategia e l’allocazione del capitale vengono spesso gestite in processi separati.
La strategia definisce la direzione strategica.
La finanza definisce i parametri finanziari.
Le unità di business sviluppano i progetti di investimento.
Il Controlling valuta e consolida.
Le Operations si occupano delle risorse e dell’attuazione.
Alla fine, i progetti finiscono nel processo CAPEX.
Ogni processo può funzionare da solo.
Eppure, può comunque crearsi un divario tra la strategia e il portafoglio di investimenti effettivo.
La domanda fondamentale quindi non è solo: abbiamo una strategia?
Ma: la nostra strategia si riflette nel portafoglio?
500 milioni di euro possono finanziare cinque diverse strategie
Prendiamo un’azienda con:
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti di investimento.
Il budget rimane invariato.
I progetti disponibili rimangono invariati.
Ma gli obiettivi strategici cambiano.
Strategia 1: Crescita
L’espansione delle capacità, i nuovi mercati e i nuovi prodotti assumono maggiore importanza.
Strategia 2: Efficienza
L’automazione, la produttività e la riduzione dei costi sono al centro dell’attenzione.
Strategia 3: Resilienza
La sicurezza dell’approvvigionamento, le infrastrutture critiche e la stabilità operativa acquistano maggiore importanza.
Strategia 4: Trasformazione
La digitalizzazione, la tecnologia e le nuove competenze diventano priorità ancora più importanti.
Strategia 5: Flusso di cassa
L’impiego di capitale, la liquidità e il contributo economico a breve termine assumono maggiore importanza.
La stessa azienda.
Lo stesso budget CAPEX.
Gli stessi progetti.
Eppure, obiettivi strategici diversi possono portare a combinazioni di progetti diverse.
La strategia va resa operativa
Un modello matematico può
non dire granché all’inizio
con la frase:
«Vogliamo diventare più resilienti.»
Gli obiettivi
strategici devono quindi essere tradotti in una logica decisionale concreta
.
Quali criteri rappresentano la resilienza?
Quali investimenti contribuiscono a raggiungerla?
Quali sono i requisiti minimi?
Quali risorse sono disponibili?
Quali progetti dipendono l’uno dall’altro?
Quali limiti finanziari non vanno superati?
Quali condizioni sono imprescindibili?
E come si devono ponderare tra loro obiettivi diversi?
Solo quando la strategia viene resa operativa è possibile calcolarne le conseguenze sull’allocazione del capitale.
È il management a definire cosa significa “strategico”
Questa distinzione è fondamentale.
La matematica non sviluppa una strategia aziendale.
Un algoritmo non decide se la crescita sia più importante della resilienza.
Non decide se il flusso di cassa a breve termine sia più importante della trasformazione a lungo termine.
E non decide quale rischio un’azienda debba accettare.
Questo è compito del management.
Il consiglio di amministrazione definisce obiettivi, ipotesi, criteri e limiti.
L’ottimizzazione matematica può poi calcolare quale combinazione di progetti, all’interno di questo spazio decisionale definito, produca il risultato migliore.
La strategia definisce la direzione.
L’allocazione del capitale la traduce in decisioni di investimento.
Il portafoglio può contraddire la strategia
Immaginiamo che il consiglio di amministrazione dichiari la crescita come priorità strategica principale.
Il portafoglio CAPEX attuale, però, è stato costruito storicamente sulla base delle richieste delle singole unità di business.
Molti progetti sono redditizi.
Molti hanno business case convincenti.
Molti sono già ben radicati all’interno dell’azienda.
Ma solo una parte limitata del capitale sostiene effettivamente la nuova strategia di crescita.
Allora può verificarsi un fenomeno interessante:
L’azienda ha dei buoni progetti, ma il portafoglio non rappresenta in modo ottimale la nuova strategia.
Il problema non sta necessariamente nei progetti.
Sta nella loro combinazione.
Le priorità strategiche competono per lo stesso capitale
La crescita richiede capitale.
La digitalizzazione richiede capitale.
La resilienza richiede capitale.
La produttività richiede capitale.
La sostenibilità richiede capitale.
La manutenzione richiede capitale.
I requisiti normativi richiedono capitale.
E spesso tutti questi obiettivi si contendono lo stesso budget.
Ecco perché non basta proclamare più priorità strategiche contemporaneamente.
L’allocazione del capitale costringe la strategia a prendere una decisione.
Se non si può finanziare tutto contemporaneamente, i compromessi devono diventare evidenti.
Quanto costa una priorità strategica?
Supponiamo che il consiglio di amministrazione dia maggiore importanza alla crescita.
Il portafoglio viene ricalcolato in base a questo nuovo obiettivo.
Vengono aggiunti alcuni progetti di crescita.
Altri investimenti vengono eliminati.
Il valore economico atteso del portafoglio cambia.
Le risorse vengono impiegate in modo diverso.
I rischi possono cambiare.
Il capitale viene impegnato in modo diverso.
Ora un’affermazione strategica astratta si trasforma in una decisione concreta sul capitale.
La strategia ha un prezzo.
E allo stesso tempo un contributo calcolabile all’interno del modello definito.
La domanda cruciale in
sala consiglio
Il consiglio di amministrazione esamina l’attuale portafoglio CAPEX.
Il CEO chiede:
«Abbiamo dichiarato che la crescita è la nostra priorità numero uno. Il nostro portafoglio lo dimostra davvero?»
A questa domanda si dovrebbe poter rispondere.
Non solo in termini qualitativi.
Ma sulla base dei progetti, dei criteri, dei flussi di capitale e delle restrizioni che fanno effettivamente parte della decisione di investimento.
Quali progetti sostengono l’obiettivo strategico?
Quanto capitale viene destinato a questi progetti?
Quali alternative sono state scartate?
Quali obiettivi strategici sono in competizione tra loro?
E quale combinazione di progetti ne deriva quando si modifica la priorità strategica?
Ora il CEO cambia la strategia
Il portafoglio attuale è sullo schermo.
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti.
Il CEO dice:
«La crescita diventa una priorità maggiore.»
L’ipotesi corrispondente nel modello decisionale viene adeguata.
Il portafoglio viene ricalcolato.
I progetti cambiano.
Il capitale viene riallocato.
I compromessi diventano evidenti.
Poi il CFO chiede:
«Cosa succede contemporaneamente al flusso di cassa e all’impiego di capitale?»
Nuovo calcolo.
Il COO chiede:
«Cosa succede se la nostra capacità ingegneristica rimane invariata?»
Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
Il consiglio di amministrazione ora non vede solo una strategia.
Ne vede le conseguenze.
L’attuazione della strategia diventa uno scenario
In questo modo si possono confrontare tra loro diverse direzioni strategiche.
GROWTH FIRST
EFFICIENCY FIRST
RESILIENCE FIRST
TRANSFORMATION FIRST
BALANCED STRATEGY
Ogni scenario può generare un’allocazione di capitale diversa.
E ogni scenario mette in luce quali conseguenze comporta la rispettiva priorità.
La strategia non diventa così automatica.
Ma
i suoi effetti diventano più comparabili.
Questo cambia il ruolo del processo CAPEX
Il CAPEX non è più solo l’attuazione finanziaria di progetti già presentati.
Il processo di investimento diventa uno strumento di Strategy Execution.
Collega:
STRATEGY
con
PROJECTS
con
CAPITAL
con
RESOURCES
con
DECISIONS.
In
questo
modo il consiglio di amministrazione ottiene una prospettiva in più:
Quale strategia stiamo finanziando davvero?
L’utilizzo del budget non è l’indicatore decisivo
Un’azienda può impiegare il 100% del proprio budget CAPEX.
Ma questo non vuol dire che il capitale sia stato impiegato in modo strategicamente ottimale.
L’utilizzo
del
budget risponde
a:
«Quanto abbiamo investito?»
L’esecuzione della strategia chiede:
«Cosa abbiamo reso possibile strategicamente con questo capitale?»
È una domanda molto più complessa.
Dalla presentazione della strategia al modello decisionale
La strategia viene spesso formulata nelle presentazioni.
Le decisioni di investimento vengono spesso valutate tramite tabelle.
I budget vengono gestiti nei sistemi finanziari.
Le risorse si trovano nei sistemi operativi.
Le dipendenze tra i progetti sono in parte solo nelle menti dei reparti specializzati.
La vera sfida sta nel riunire tutte queste informazioni proprio dove viene presa la decisione di investimento.
Da un’affermazione strategica deve nascere una logica decisionale calcolabile.
Simulazione
CAPEX Live Boardroom
È proprio qui che la simulazione Live Boardroom diventa interessante.
Il consiglio di amministrazione modifica un presupposto strategico.
Il portafoglio viene ottimizzato nuovamente in base alle nuove condizioni.
Le conseguenze diventano visibili.
Nasce un’altra domanda.
Un altro presupposto cambia.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Domanda. Calcolo. Confronto. Decisione.
In
questo
modo, la strategia e l’allocazione del capitale possono essere collegate all’interno della stessa discussione.
StratePlan: dalla priorità strategica all’allocazione del capitale
StratePlan collega criteri economici e strategici definiti ai progetti di un portafoglio CAPEX.
Budget, risorse, dipendenze e altre condizioni quantificabili possono essere prese in considerazione all’interno del modello decisionale.
Se il management modifica obiettivi, ponderazioni o restrizioni, il portafoglio può essere ottimizzato nuovamente in base alle nuove condizioni.
StratePlan non decide però sulla strategia.
È il management a definire la direzione strategica.
StratePlan calcola l’allocazione ottimale del portafoglio che ne deriva all’interno del modello definito.
Il consiglio di amministrazione decide.
Il consiglio ha approvato la strategia. Il CAPEX ha recepito il messaggio?
Una strategia è solo l’inizio.
Dopodiché deve seguire il capitale.
Bisogna selezionare i progetti.
Bisogna assegnare le risorse.
Bisogna accettare i compromessi.
E forse altri investimenti potrebbero essere consapevolmente accantonati.
Ecco perché, dopo un riorientamento strategico
,
ogni consiglio di amministrazione dovrebbe porsi una semplice domanda:
«Se oggi ricalcolassimo il nostro portafoglio CAPEX, rifletterebbe la stessa strategia che abbiamo appena deciso?»
Se la risposta non è chiara, forse tra la strategia e l’attuazione c’è ancora una decisione da prendere sull’allocazione del capitale.
STRATEGIA → ALLOCAZIONE DEL CAPITALE → ATTUAZIONE.
Il management definisce la direzione.
La matematica calcola le conseguenze.
Il consiglio di amministrazione decide.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
