Il mio successore dovrebbe ereditare la mia strategia?
La successione dovrebbe trasferire la proprietà, non presupposti dati per scontati.
La successione aziendale trasferisce molto più delle semplici quote societarie.
Il successore si assume la responsabilità.
Dipendenti.
Clienti.
Sedi.
Patrimonio.
Contratti.
E spesso qualcosa che non emerge del tutto da nessun contratto di cessione:
le decisioni strategiche del predecessore.
Progetti già approvati.
Programmi di investimento
in corso.
Impegni di capitale.
Decisioni sulle sedi.
Scommesse tecnologiche.
Impegni pluriennali.
E ipotesi su come l’azienda dovrebbe svilupparsi in futuro.
Il successore, quindi, non eredita solo l’azienda.
Eredita uno spazio decisionale già in parte definito.
La strategia non compare in bilancio
Una parte dell’azienda rilevata si può valutare in modo relativamente chiaro.
Attività.
Passività.
Liquidità.
Fatturato.
Risultato.
Capitale proprio.
Ma allo stesso tempo c’è un portafoglio strategico le cui conseguenze, in parte, si vedranno solo nei prossimi anni.
È in costruzione un nuovo stabilimento.
È stata ordinata una linea di produzione.
Si vuole entrare in un nuovo mercato.
Si sta sviluppando una piattaforma di prodotti.
Si vuole ampliare una sede.
Un programma di digitalizzazione impegna capitale e risorse per diversi anni.
Ognuna di queste decisioni è stata presa partendo da determinati presupposti.
Ma i presupposti del fondatore devono per forza diventare quelli del successore?
Il fondatore non cede solo la sua azienda
Ma forse cede anche la sua visione di come questa azienda dovrebbe avere successo.
Quali mercati sono importanti.
Quali sedi sono strategiche.
Quanto rischio è accettabile.
Quanta priorità viene data alla crescita.
Quanta liquidità va mantenuta.
Quali tecnologie sono rilevanti.
Quali settori di attività vanno sviluppati ulteriormente.
E quali progetti ricevono finanziamenti.
Queste decisioni potrebbero essere state eccellenti.
Potrebbero aver reso l’azienda proprio quella che la prossima generazione si appresta a rilevare.
Ma la successione cambia qualcosa di fondamentale:
La responsabilità passa di mano.
E chi si assumerà le conseguenze future dovrebbe anche poter riconsiderare le ipotesi future.
Il mio successore dovrebbe ereditare la mia strategia?
Forse la risposta è:
Sì.
Forse la strategia attuale è ancora quella giusta.
Forse la prossima generazione, nelle stesse condizioni, prenderebbe le stesse decisioni.
Ma è proprio questo che dovrebbe emergere.
Non per lealtà.
Non per tradizione.
Non per l’affermazione:
«Era la strategia di mio padre».
Ma attraverso una nuova decisione, in base alle condizioni di oggi.
La prossima generazione non parte da zero
Questo è al tempo stesso il punto di forza e il problema di ogni successione.
Il successore prende in mano un sistema che funziona.
Ma è proprio per questo che il sistema ha una certa inerzia.
I progetti già avviati vanno avanti.
I budget sono già stati pianificati.
Le risorse sono
già
impegnate.
I team
dirigenziali hanno delle aspettative.
I fornitori hanno degli ordini.
Le sedi hanno piani di investimento.
Le iniziative strategiche hanno sostenitori interni.
La prima strategia del successore è quindi spesso, in un primo momento, la stessa del predecessore.
Che l’abbia deciso consapevolmente o meno.
I progetti ereditati diventano presupposti ereditati
È proprio qui che si nasconde un rischio sottovalutato.
Un progetto potrebbe essere stato approvato tre anni fa.
All’epoca i prezzi dell’energia erano diversi.
I costi di finanziamento
erano
diversi.
Le aspettative di mercato erano diverse.
Altre possibilità tecnologiche.
Altre priorità strategiche.
Oggi subentra la nuova generazione.
Il progetto rimane nel portafoglio.
E all’improvviso, un’ipotesi del passato diventa un impegno di oggi.
Senza che la questione strategica alla base sia stata riproposta.
Cosa finanzierebbe il successore?
Questa è forse una delle domande più importanti prima di un passaggio di consegne aziendale.
Non:
«Quali progetti sono già in corso?»
Ma piuttosto:
«Quali di questi progetti il mio successore avvierebbe oggi di sua iniziativa?»
E ancora più interessante:
«A quali progetti darebbe priorità diversa se potesse ridistribuire oggi tutto il capitale disponibile?»
In
questo
modo, una discussione emotiva sulla successione si trasforma in una questione concreta di allocazione del capitale.
Tre strategie. Un’azienda.
È proprio qui che la Decision Intelligence può offrire una prospettiva che spesso manca in un classico passaggio di consegne.
Prima della successione
,
non si potrebbero discutere solo i singoli progetti.
Si potrebbero mettere a confronto diversi portafogli strategici.
FOUNDER STRATEGY
Quale allocazione di capitale deriva dalle priorità, dagli obiettivi e dalle condizioni strategiche del fondatore?
Quali progetti vengono finanziati?
Quali sedi vengono potenziate?
Quali rischi si accettano?
Quale futuro si finanzia con questo?
STRATEGIA DI SUCCESSIONE
Come cambia il portafoglio quando la prossima generazione definisce le proprie priorità strategiche?
Forse la digitalizzazione avrà più peso.
Forse i nuovi mercati diventeranno più importanti.
Forse cambierà la propensione al rischio.
Forse la liquidità verrà protetta di più.
Forse gli investimenti consolidati perderanno il loro status speciale.
SCENARIO DI RIFERIMENTO ECONOMICO
Come sarebbe il portafoglio con un obiettivo di riferimento economico definito consapevolmente, se né le preferenze del fondatore né quelle del successore avessero automaticamente la precedenza?
Questo scenario non è una verità oggettiva né una decisione dell’algoritmo.
Anche un portafoglio di riferimento economico si basa su obiettivi, dati, ipotesi e vincoli ben definiti.
Ma crea un punto di riferimento comune.
Ed è qui che la differenza diventa interessante
Forse la strategia del fondatore e quella del successore differiscono di poco.
Allora la famiglia ha una consapevolezza importante:
La continuità strategica non è solo una questione emotiva. Si vede anche nell’allocazione del capitale.
Ma forse i portafogli sono molto diversi tra loro.
Il progetto A rimane una priorità per il fondatore.
Il successore finanzierebbe invece il progetto C.
Il fondatore dà la priorità alla capacità produttiva.
Il successore dà la priorità all’automazione.
Il fondatore investe di più nel core business esistente.
Il successore vuole mettere da parte del capitale per nuovi settori di attività.
All’improvviso diventa chiaro:
Il vero conflitto forse non è nemmeno tra padre e figlio o tra due generazioni.
È tra diverse visioni su come allocare il capitale in futuro.
Rendi misurabile il disaccordo strategico
È proprio questo che cambia la qualità di una discussione sulla successione.
Invece di:
«Vuoi cambiare tutto.»
la discussione potrebbe
essere:
«I nostri portafogli differiscono per il 22% del budget di investimento.»
Invece
di:
«Ti aggrappi al passato.»
si potrebbe chiedere:
«Quale ipotesi strategica ti porta a considerare questo progetto come un dato di fatto, mentre per me non lo è?»
Invece di un conflitto generazionale, nasce una discussione su obiettivi, presupposti, vincoli e conseguenze.
La matematica non elimina il conflitto.
Ma può mostrare dove si trova davvero.
Questo può anche alleggerire il carico del fondatore
La successione viene spesso vista dal punto di vista della generazione successiva.
Ma anche per il fondatore la situazione è fuori dal comune.
Probabilmente ha preso decisioni per decenni.
Ha
investito capitale.
Ha corso dei rischi.
Ha superato delle crisi.
Ha costruito l’azienda.
E a un certo punto sarà qualcun altro a prendere le decisioni.
La tentazione di trasmettere il più possibile della propria strategia è comprensibile.
Ma forse il segreto di una successione di successo sta proprio nel distinguere tra due cose:
i principi che vanno tramandati.
E:
le decisioni che la prossima generazione dovrà prendere da sola.
I valori si possono tramandare. I preconcetti vanno messi in discussione.
I valori imprenditoriali possono durare per generazioni.
Responsabilità.
Indipendenza.
Qualità.
Lungo
termine.
Affidabilità.
Imprenditorialità.
Ma le ipotesi strategiche hanno una data di scadenza.
I mercati cambiano.
Le tecnologie cambiano.
I mercati dei capitali cambiano.
I clienti cambiano.
I concorrenti cambiano.
Forse è per questo che non dovresti tramandare ogni strategia, ma piuttosto la capacità di ridefinire la strategia di volta in volta.
StratePlan: Calcola il passaggio di consegne
È proprio qui che StratePlan può arricchire la successione con una prospettiva quantitativa.
Il portafoglio progetti esistente può essere calcolato in base a diversi obiettivi e condizioni.
Le linee guida strategiche del fondatore possono definire uno spazio decisionale.
Le priorità del successore possono definire un secondo spazio decisionale.
Uno scenario di riferimento economico definito insieme può servire come ulteriore termine di paragone.
Bilanci, risorse, dipendenze e vincoli rimangono così trasparenti.
In questo modo si capisce quali progetti rimangono nel portafoglio in più scenari – e in quali punti le visioni strategiche divergono davvero.
Il passaggio di consegne non assume così solo una dimensione legale e organizzativa.
Assume anche una dimensione prevedibile di allocazione del capitale.
L’algoritmo non determina un successore
E non decide nemmeno quale generazione abbia ragione.
La Founder Strategy può adattarsi meglio all’identità dell’azienda.
La Successor Strategy può aprire nuove opportunità.
Oppure entrambe possono contenere elementi che, insieme, portano a una nuova strategia.
Non è una decisione matematica.
È imprenditorialità.
La matematica ha un altro compito.
Mostra quali decisioni di portafoglio derivano da diverse ipotesi strategiche.
E rende comparabili le loro conseguenze.
L’ultima decisione del fondatore
Forse una delle decisioni più importanti che un fondatore deve prendere alla fine della sua carriera imprenditoriale non è una decisione di investimento.
Forse è questa:
Quali decisioni lascio al mio successore?
Perché un passaggio di consegne in cui ogni progetto strategico, ogni budget e ogni priorità futura sono già definiti trasferisce sì la responsabilità.
Ma forse solo un margine di manovra imprenditoriale limitato.
Un successore non ha bisogno solo di un’azienda da rilevare.
Ha bisogno di uno spazio decisionale che possa plasmare.
The Owner's Decision
Prima di passare il testimone
,
il fondatore potrebbe quindi porsi una domanda insolita:
Il mio successore dovrebbe ereditare la mia strategia?
Forse dovrebbe conoscere i miei valori.
Capire le mie decisioni.
Sfruttare le mie esperienze.
E poter mettere in discussione le mie ipotesi strategiche.
Perché la successione non significa copiare il passato.
Significa affidare a un’altra persona la responsabilità del futuro.
La successione dovrebbe trasferire la titolarità.
Non ipotesi indiscusse.
DECISIONI
DEL TITOLARE
Le decisioni che non puoi delegare.
CALCOLA IL PASSAGGIO DI CONDUZIONE.
La Decision Intelligence può mettere in luce come le diverse priorità strategiche del fondatore e del successore portino a diverse allocazioni di capitale.
Il fondatore cede l’azienda. Il successore dovrebbe essere in grado di capire quale strategia sta rilevando – e avere la libertà di decidere quale portare avanti.
