Il CEO vuole crescere. Il proprietario vuole sicurezza. La famiglia vuole i dividendi.
Un’azienda. Un budget. Cinque definizioni di successo.
Cosa significa successo per un’azienda?
Crescita?
Flusso
di
cassa?
Valore
aziendale?
Liquidità?
Dividendi?
Innovazione?
La risposta sembra ovvia.
Finché non lo chiedi a cinque persone della stessa azienda.
Il CEO vuole crescere.
Il CFO punta alla liquidità e alla stabilità finanziaria.
Il proprietario vuole garantire il valore dell’azienda a lungo termine.
La famiglia potrebbe aspettarsi delle distribuzioni.
La prossima generazione vuole investire, digitalizzare e sviluppare nuovi settori di attività.
Nessuno di questi obiettivi deve essere per forza sbagliato.
Ma sono tutti in competizione per lo stesso capitale.
Un’azienda non ha per forza un solo obiettivo
Nella classica analisi degli investimenti, il mondo sembra spesso più semplice.
Si valutano i progetti.
Si confrontano i rendimenti.
Si distribuiscono i budget.
Si approvano gli investimenti.
Ma soprattutto nelle aziende a conduzione familiare o gestite dai proprietari, coesistono diverse prospettive.
Il CEO guarda al mercato.
Il CFO guarda al flusso di cassa, ai finanziamenti e al rischio.
Il proprietario guarda al valore a lungo termine della sua azienda.
La famiglia potrebbe anche considerare le distribuzioni e la conservazione del patrimonio.
La prossima generazione guarda alla sostenibilità futura.
Tutti guardano alla stessa azienda.
Ma non necessariamente alla stessa definizione di successo.
100 milioni di euro. Ma a cosa servono?
Immaginiamo un’azienda a conduzione familiare con un budget di investimento disponibile di 100 milioni di euro.
Ci sono abbastanza progetti interessanti per investire 180 milioni di euro.
Una nuova linea di produzione promette crescita.
L’automazione migliora la struttura dei costi.
Una nuova sede apre le porte a un mercato aggiuntivo.
La digitalizzazione aumenta la competitività futura.
La modernizzazione degli impianti esistenti riduce i rischi operativi.
Allo stesso
tempo, bisogna mantenere una liquidità sufficiente.
E la famiglia proprietaria non vuole vincolare tutto il capitale all’azienda.
Ora la domanda cruciale non è più solo:
Quali progetti hanno il ROI più alto?
Ma
piuttosto:
Qual è l’obiettivo ottimale?
È proprio qui che cambia la prospettiva sull’allocazione del capitale.
Perché un portafoglio matematicamente ottimale può esserlo solo in relazione agli obiettivi e alle condizioni definiti.
Chi punta esclusivamente a massimizzare la crescita può arrivare a un’allocazione del capitale diversa rispetto a chi dà priorità alla liquidità.
Chi limita il rischio potrebbe ottenere un portafoglio diverso rispetto a chi vuole espandersi in modo aggressivo in nuovi mercati.
Chi vuole mantenere la capacità di distribuire utili potrebbe destinare meno capitale all’espansione.
Chi dà priorità all’innovazione potrebbe accettare una maggiore incertezza a favore di opportunità future.
Non esiste quindi semplicemente “il portafoglio ottimale” al di fuori di un quadro decisionale ben definito.
Esiste un portafoglio ottimale per determinati obiettivi, ipotesi e vincoli.
Il CEO punta alla crescita
Dal punto di vista del CEO, la domanda potrebbe essere:
Quale combinazione di investimenti genera il massimo valore futuro e sostiene la nostra strategia di crescita?
Il capitale potrebbe affluire in misura maggiore verso nuovi mercati, capacità, prodotti o tecnologie.
Il portafoglio diventa più aggressivo.
Più futuro.
Ma forse anche più capitale
immobilizzato e più rischio.
Il CFO punta alla stabilità finanziaria
Il CFO guarda lo stesso portafoglio da una prospettiva diversa.
Come si evolvono i flussi di cassa?
Quanto capitale è immobilizzato?
Quali investimenti generano deflussi di liquidità e quando?
Quali rischi si presentano?
Quali limiti finanziari non vanno superati?
All’improvviso, non conta solo il contributo di valore previsto.
Anche il percorso per arrivarci deve essere finanziabile.
Il proprietario vuole valore aziendale e sicurezza
Per il proprietario si aggiunge un’altra dimensione.
Forse non guarda solo al prossimo esercizio.
Pensa in termini di decenni.
Forse addirittura in termini di generazioni.
La crescita è importante.
Ma forse lo è anche l’indipendenza.
Il
rendimento è importante.
Ma forse lo
è
altrettanto la resilienza dell’azienda.
Il rendimento massimo atteso non coincide necessariamente con la strategia del proprietario.
La famiglia vuole i dividendi
Poi c’è una prospettiva che nei classici modelli CAPEX passa rapidamente in secondo piano.
L’azienda appartiene alle persone.
E queste persone possono avere esigenze economiche diverse.
Una parte del capitale generato può essere reinvestita.
Un’altra parte può rimanere nell’azienda come riserva di liquidità.
E un’altra parte può, in linea di principio, essere disponibile per le distribuzioni.
Ogni euro, però, può essere allocato solo una volta.
Maggiori investimenti possono significare meno capitale disponibile nel breve termine.
Maggiori distribuzioni possono ridurre il margine finanziario per gli investimenti.
La domanda interessante non è quindi chi abbia ragione.
La domanda interessante è:
Quali conseguenze ha ciascuna di queste priorità per l’intero portafoglio?
La prossima generazione vuole un futuro
E allora forse la prossima generazione si siederà al tavolo con noi.
Vede i mercati, le tecnologie e i modelli di business in modo diverso.
Vuole automatizzare.
Digitalizzare.
Sviluppare nuovi prodotti.
Conquistare nuovi mercati.
Magari mettere in discussione le strutture esistenti.
Anche questa prospettiva compete per lo stesso capitale.
Si crea così una delle situazioni più interessanti di un’azienda a conduzione familiare:
Il passato va finanziato.
Il presente deve funzionare.
E allo stesso tempo bisogna costruire il futuro.
Un unico budget. Obiettivi multipli.
È proprio qui che la Decision Intelligence diventa interessante.
Non perché sia la matematica a decidere quale obiettivo sia più importante.
Ma perché obiettivi e condizioni diverse possono essere tradotti in scenari diversi.
GROWTH
Come cambia il portafoglio se si dà maggiore priorità alla crescita e al contributo di valore futuro?
LIQUIDITY
Come cambia l’allocazione del capitale se si tiene maggiormente conto della liquidità e della stabilità finanziaria?
SICUREZZA
Quale combinazione di investimenti si crea in condizioni di rischio e finanziamento più restrittive?
DISTRIBUZIONE
Come cambia lo spazio di investimento disponibile quando una parte definita del capitale non è disponibile per ulteriori investimenti?
INNOVAZIONE
Cosa succede se ai progetti strategici per il futuro all’interno del portafoglio viene data una priorità maggiore?
All’improvviso
,
la famiglia proprietaria non discute più solo di singoli progetti.
Può discutere di quali conseguenze abbiano i suoi diversi obiettivi sull’intero portafoglio.
Il vero conflitto spesso non è tra i progetti
Questa è una differenza fondamentale.
In molte discussioni sugli investimenti, a prima vista sembra che si parli solo di progetti.
Impianto A contro Impianto B.
Automazione contro espansione.
Esistente contro innovazione.
Germania contro estero.
Progetto 17 contro Progetto 34.
Ma dietro a tutto questo c’è spesso una domanda più fondamentale:
Qual è in realtà l’obiettivo che stiamo cercando di ottimizzare?
Solo quando avrai risposto a questa domanda, l’ottimizzazione matematica avrà un quadro decisionale chiaro.
I compromessi non vanno nascosti. Vanno messi sul tavolo.
Forse non esiste un portafoglio che permetta contemporaneamente crescita massima, massima liquidità, rischio minimo, massima distribuzione di utili e massima innovazione.
E non sarebbe un punto debole del modello.
Questa è la realtà economica.
Il capitale è limitato.
Le risorse sono limitate.
Il tempo è limitato.
E gli obiettivi possono entrare in competizione tra loro.
Il compito della Decision Intelligence non è quindi quello di far sparire questi conflitti di obiettivi.
Consiste piuttosto nel renderli visibili e prevedibili.
Cosa siamo disposti a sacrificare?
Di
conseguenza, cambia anche il dibattito in sala consiglio o tra i soci.
Invece di:
“Ritengo che il progetto A sia più importante.”
la discussione potrebbe essere:
“Se diamo più peso alla liquidità, il nostro portafoglio cambia in questo modo.”
“Se diamo priorità alla crescita, otteniamo questa combinazione.”
«Se teniamo più capitale fuori dal budget di investimento, rinunciamo a questi progetti.»
«Se l’innovazione diventa una priorità strategica, il mix ottimale cambia in questo punto.»
Le opinioni non si trasformano automaticamente in fatti.
Ma le conseguenze economiche delle diverse priorità diventano comparabili.
La matematica non risolve i conflitti
familiari
E non dovrebbe nemmeno farlo.
Non decide se la crescita sia più importante della sicurezza.
Non decide quanto capitale una famiglia dovrebbe distribuire.
Non decide quale rischio un proprietario debba accettare.
E non decide nemmeno quanto in modo aggressivo la prossima generazione dovrebbe cambiare l’azienda.
Queste decisioni spettano alle persone che si assumono la responsabilità dell’azienda.
Ma la matematica può mostrare cosa comportano le rispettive decisioni.
Il management definisce gli obiettivi.
I proprietari definiscono le priorità e i limiti.
La matematica calcola le possibilità che ne derivano.
E poi è l’uomo a decidere.
La decisione dei proprietari
Forse la domanda più importante prima del prossimo round di investimenti non è quindi:
Quali progetti dovremmo finanziare?
Ma prima di tutto:
Cosa significa per noi il successo?
Perché prima che un’azienda possa distribuire il proprio capitale in modo ottimale, deve essere chiaro cosa vuole ottenere con quel capitale.
Crescita?
Liquidità?
Sicurezza?
Distribuzione
degli
utili?
Innovazione?
O
forse un equilibrio ben definito tra tutte queste cose?
L’amministratore delegato vuole la crescita.
Il proprietario vuole la sicurezza.
La famiglia vuole i dividendi.
Un’unica azienda.
Un unico budget.
Cinque definizioni di successo.
LE DECISIONI
DEL PROPRIETARIO
Le decisioni che non puoi delegare.
OTTIMALE PER QUALE OBIETTIVO?
La Decision Intelligence rende comparabili obiettivi, condizioni e alternative di investimento diversi all’interno di uno spazio decisionale comune.
La matematica non definisce cosa significhi successo. Mostra quale allocazione di capitale deriva dalla rispettiva definizione di successo.
