La frase più costosa in un’azienda a conduzione familiare: «Abbiamo sempre fatto così».
Se oggi non avessimo ancora nessun progetto, quali ne avvieremmo domani?
C’è una frase che nelle aziende a conduzione familiare può rivelarsi incredibilmente costosa nel corso dei decenni:
«Abbiamo sempre fatto così».
Non perché la tradizione sia una cosa negativa.
Non perché le decisioni della generazione precedente fossero sbagliate.
E nemmeno perché ogni progetto esistente debba essere regolarmente messo in discussione.
Ma perché una buona decisione
,
col tempo
,
può trasformarsi in un’abitudine.
E un’abitudine può diventare un investimento che nessuno deve più rimettere in discussione.
È proprio in quel momento che il passato inizia ad allocare il capitale futuro.
40 progetti. Ma ne verranno davvero approvati 40?
Immaginiamo un’azienda con 40 progetti di investimento.
Il budget CAPEX disponibile è di 100 milioni di euro.
Sulla carta, 40 progetti si contendono questo capitale.
Ma nella realtà le cose potrebbero andare diversamente.
Dieci progetti sono praticamente già dati per scontati.
Sono in corso da anni.
Riguardano sedi consolidate.
Riguardano linee di
produzione esistenti.
Derivano da decisioni strategiche prese in passato.
Hanno sostenitori interni.
Oppure sono semplicemente diventati parte integrante della pianificazione annuale.
Quindi il nuovo ciclo di investimenti non parte davvero da 100 milioni di euro.
Magari parte da 70 milioni di euro.
30 milioni di euro sono stati di fatto già stanziati da decisioni prese in passato.
La storia non è un criterio di investimento
Il fatto che un progetto fosse sensato ieri non significa automaticamente che domani rappresenti ancora il miglior investimento di capitale.
I mercati cambiano.
Le tecnologie cambiano.
Le strutture dei costi cambiano.
I clienti cambiano.
Le strategie cambiano.
E soprattutto:
Le alternative cambiano.
Forse il progetto attuale è ancora interessante.
Forse è addirittura indispensabile.
Ma questa consapevolezza dovrebbe nascere da una nuova decisione, non solo dalla sua storia.
La caratteristica più pericolosa di un progetto
già esistente
Un nuovo progetto deve dimostrarsi valido.
Ci vuole un business case.
Viene messo in discussione.
È in competizione per il budget.
Deve spiegare perché il capitale dovrebbe essere investito proprio lì.
Un progetto già avviato, invece, ha spesso un vantaggio psicologico:
È già lì.
Questo cambia il discorso.
All’improvviso la domanda non è più:
«Perché dovremmo finanziare questo progetto?»
Ma:
«Perché dovremmo smettere?»
Sembra la stessa cosa.
Ma dal punto di vista economico e psicologico è completamente diverso.
E se tutto dovesse guadagnarsi di nuovo il proprio posto?
Ora cambiamo prospettiva.
Per un attimo non esiste nessun progetto.
Nessun impegno di bilancio storico.
Nessun investimento privilegiato.
Nessun progetto riceve un vantaggio solo perché era già incluso nel piano di investimenti precedente.
Rimettiamo sul tavolo tutti e 40 i progetti.
Con i loro investimenti attuali.
Con i loro attuali contributi di valore previsti.
Con le loro esigenze di risorse.
Con le loro dipendenze.
Con i loro rischi.
Con i loro criteri strategici.
E con le condizioni che valgono davvero oggi.
Allora facciamo solo una domanda:
Se oggi non avessimo alcun progetto, quali ne avvieremmo domani?
Allocazione del capitale a base zero
Il principio è simile alla logica di un approccio a base zero.
Non
è il portafoglio esistente a costituire automaticamente il punto di partenza della decisione.
Lo spazio decisionale viene riaperto concettualmente.
Ogni progetto deve guadagnarsi di nuovo il proprio posto nel portafoglio alle condizioni attuali.
Questo non significa che i progetti esistenti vengano automaticamente eliminati.
Anzi, al contrario.
Un buon progetto esistente dovrebbe tornare a far parte di un portafoglio solido anche in un nuovo calcolo.
Ma ora ci è per un motivo diverso.
Non:
«Perché l’abbiamo sempre fatto così
.»Ma piuttosto:
“Perché, nelle condizioni attuali, continua a generare profitto.”
Il passato perde il suo status speciale
È
proprio qui che l’ottimizzazione matematica del portafoglio diventa interessante.
StratePlan non deve sapere quale progetto il fondatore abbia avviato personalmente 15 anni fa.
Non deve sapere quale progetto sia particolarmente popolare all’interno dell’azienda.
Non deve sapere quale progetto fosse già presente tre volte nel piano di investimento.
Per il calcolo contano i dati definiti, gli obiettivi, le dipendenze e i vincoli.
La storia è rilevante solo se oggi ha un significato economico o strategico e viene rappresentata di conseguenza nel modello decisionale.
In questo modo, i progetti esistenti perdono automaticamente il loro status speciale dal punto di vista psicologico.
Tornano ad essere ciò che sono dal punto di vista economico:
ovvero
un possibile impiego di capitale limitato.
Questo non significa: azzerare tutto
Ovviamente un’azienda non può dimenticare ogni anno tutti i suoi investimenti.
Ci sono impegni in corso.
Requisiti normativi.
Vincoli
contrattuali.
Dipendenze tecniche.
Investimenti già effettuati.
Progetti obbligatori.
Requisiti di sicurezza.
E decisioni strategiche prese consapevolmente a lungo termine.
Questa realtà non scompare con l’allocazione del capitale a base zero.
Diventa un vincolo.
Un progetto può essere obbligatorio.
Un altro può dipendere da un progetto già avviato.
Una sede può essere scelta per motivi strategici.
Un investimento può essere necessario per soddisfare i requisiti normativi.
"Zero-Based
"non significa quindi:
"Ignoriamo il passato."
Significa invece:
"Distinguiamo tra impegni reali e abitudini del passato."
Il problema dei costi
irrecuperabili
La decisione diventa particolarmente difficile quando in un progetto sono già stati investiti molto capitale, tempo o energia personale.
Allora viene subito in mente il pensiero:
«Ormai abbiamo già investito così tanto. Ora dobbiamo andare avanti.»
Ma il capitale già investito non risponde automaticamente alla domanda se anche il prossimo euro debba essere investito lì.
La domanda fondamentale è questa::
Dove, nelle condizioni attuali, il prossimo euro disponibile genera il massimo valore per l’azienda?
È una prospettiva completamente diversa.
Il fondatore non deve per forza aver sbagliato
Soprattutto nelle aziende a conduzione familiare, questo punto è fondamentale.
Una nuova allocazione del capitale non significa automaticamente una critica alle decisioni passate.
Forse l’investimento del fondatore all’epoca era proprio quello giusto.
Forse ha finanziato la crescita di un’intera generazione.
Forse senza di esso l’azienda oggi non sarebbe dove si trova.
Una buona decisione può aver adempiuto al suo compito economico.
Ma non per questo deve essere mantenuta per sempre.
Il passato merita riconoscimento.
Il capitale futuro ha comunque bisogno di una nuova giustificazione.
Dal bilancio annuale alla ri-giustificazione annuale
Questo cambia anche il ruolo del processo CAPEX annuale.
La domanda non è più solo:
«Come distribuiamo il nuovo budget sui nostri piani di investimento esistenti?»
Ma piuttosto:
«Quale combinazione delle nostre attuali opportunità di investimento merita questo budget?»“
Sembra solo un piccolo cambiamento linguistico.
In
realtà cambia la logica dell’allocazione del capitale.
Perché ora non è più solo il nuovo a competere con il nuovo.
Il nuovo compete con l’esistente.
L’innovazione compete con la continuità.
L’espansione compete con la modernizzazione.
La storia compete con il valore futuro.
StratePlan: Resetta lo spazio decisionale
È proprio qui che StratePlan può ricalcolare l’intero spazio di investimento.
I progetti vengono valutati in base ai dati attuali, al valore aggiunto previsto, ai budget, alle risorse, alle dipendenze e ai vincoli.
Si possono impostare progetti obbligatori.
Si può tenere conto delle dipendenze.
I criteri strategici possono essere parte integrante del modello decisionale.
E tutti i progetti effettivamente disponibili si contendono nuovamente il capitale a disposizione.
Non è il passato a determinare la combinazione.
Sono gli obiettivi e le condizioni definiti oggi a determinare lo spazio decisionale.
La deviazione più interessante
Forse, alla fine, l’informazione più interessante non è affatto il portafoglio ottimizzato matematicamente.
Forse è la differenza rispetto al portafoglio esistente.
Quali progetti rimangono?
Quali spariranno?
Quali progetti finora erano sottofinanziati?
Quali nuovi progetti entrano all’improvviso?
Quali investimenti consolidati perdono il loro posto?
E soprattutto:
Perché?
Questa discrepanza mostra dove la storia, le priorità interne e l’allocazione matematica del capitale vanno in direzioni diverse.
Ed è proprio lì che inizia la discussione del management.
La matematica non decide quanto valga la tradizione
Un’azienda a conduzione familiare non è un portafoglio anonimo.
La tradizione può avere un valore economico.
Le relazioni a lungo termine possono avere un valore economico.
Le sedi possono avere un valore strategico.
Le competenze possono avere un valore strategico.
L’identità
aziendale può essere importante per proprietari, dipendenti e clienti.
Tutto questo può far parte di una decisione.
Ma dovrebbe essere una parte consapevole della decisione.
Non nascosta dietro la frase: «Abbiamo sempre fatto così».
La decisione del proprietario
Forse è per questo che ogni ciclo di CAPEX importante in un’azienda a conduzione familiare dovrebbe iniziare con un esperimento mentale.
Immagina che oggi non esistesse ancora nessuno dei tuoi progetti.
Nessun budget storico.
Nessun progetto preferito internamente.
Nessuna abitudine.
Solo l’azienda.
La sua strategia.
Il suo capitale.
Le sue risorse.
I suoi impegni.
E il suo futuro.
Poi poniti un’unica domanda:
Se oggi non avessimo alcun progetto, quali ne avvieremmo domani?
I progetti che poi tornano nel portafoglio hanno un buon motivo per esserci.
Per tutti gli altri, inizia una discussione che forse era attesa da tempo.
La frase più costosa in un’azienda a conduzione familiare:
“Abbiamo sempre fatto così.”
DECISIONI
DEL TITOLARE
Le decisioni che non puoi delegare.
RIPROGRAMMA LO SPAZIO DECISIONALE.
StratePlan può rivalutare le opportunità di investimento esistenti e nuove all’interno di uno spazio decisionale condiviso e ottimizzarle in base agli obiettivi e ai vincoli definiti oggi.
Il passato spiega perché un progetto esiste. Ma non dovrebbe essere l’unico a decidere perché investire il prossimo euro.
