Budjettinne ei ole strategianne

Budjetti määrittää rajat. Strategia määrittää varojen kohdentamisen.

HALLITUKSEN KYSYMYKSET
Kysymykset, joihin salkkunne tulisi pystyä vastaamaan.

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Luku on selvillä.

Rahoitusosasto tietää sen.

Controlling-osasto suunnittelee sen perusteella.

Liiketoimintayksiköt ovat jättäneet investointihakemuksensa.

Ja lopulta johtokunnan edessä on pitkä luettelo hankkeista, joiden yhteenlaskettu kustannus tulisi mahtua mahdollisimman tarkasti näihin 500 miljoonaan euroon.

Budjetti on jaettu.

Mutta onko strategian toteuttaminen sillä varmistettu?

Ei välttämättä.

Sillä täysin jaettu investointibudjetti vastaa aluksi vain yhteen kysymykseen:

Kuinka paljon pääomaa olemme käyttäneet?

Strategia esittää toisen kysymyksen:

Mihin käytämme pääomaamme?

Budjetti ja strategia ovat kaksi eri asiaa

CAPEX-budjetti määrittelee taloudellisen rajan.

500 miljoonaa euroa.

425 miljoonaa euroa.

100 miljoonaa euroa.

Tämä raja on tärkeä. Mutta se ei vielä kerro, mikä investointien yhdistelmä tukee parhaiten yrityksen strategisia tavoitteita.

Budjetti määrittää rajan.

Strategia määrittää allokoinnin.

Juuri näiden kahden tason välissä sijaitsee yksi nykyaikaisen pääoman allokoinnin tärkeimmistä tehtävistä.

Strategia ilman pääoman allokointia jää pelkäksi aikomukseksi

Johtokunta päättää uudesta yritysstrategiasta.

Tuottavuuden on tarkoitus kasvaa.

Digitalisaatiota on tarkoitus vauhdittaa.

Uusia markkinoita on tarkoitus avata.

Resilienssiä on tarkoitus lisätä.

CO₂-päästöjen on tarkoitus laskea.

Samalla kassavirran ja velkaantumisen on tarkoitus pysyä määritellyissä rajoissa.

Tämä kuulostaa strategialta.

Mutta jossain vaiheessa tämä strategia on muutettava konkreettisiksi pääomapäätöksiksi.

Mikä tuotantolaitos rakennetaan?

Mitä digitalisointihankkeita rahoitetaan?

Mitä toimipaikkaa laajennetaan?

Mitä infrastruktuuria modernisoidaan?

Mitä hankkeita lykätään?

Ja mitä hankkeita ei rahoiteta lainkaan?

Viimeistään tässä vaiheessa strategiasta tulee pääoman kohdentamista.

Näytä minulle CAPEX-salkkusi – niin näen todelliset prioriteettisi

Strategia-asiakirjoissa voidaan asettaa kasvu etusijalle.

Esityksissä voidaan korostaa digitalisaatiota.

Johtokunnat voivat ilmoittaa muutoksesta.

Mutta lopulta todellinen pääoman kohdentaminen paljastaa, mitkä hankkeet saavat rahoitusta.

Jos kasvu on strateginen prioriteetti numero yksi, mutta valtaosa vapaasti käytettävissä olevasta pääomasta ohjautuu muihin alueisiin, herää ilmeinen kysymys:

Heijastaako CAPEX-salkkumme todella strategiaamme?

Tämä ei tarkoita, että jokainen euro olisi välittömästi kohdennettava johonkin strategiseen avainsanaan.

Yritykset tarvitsevat korvausinvestointeja, sääntelyhankkeita, infrastruktuuria, kunnossapitoa ja muita välttämättömiä menoja.

Juuri siksi on saatava selväksi, mikä osa käytettävissä olevasta päätöksentekovaraudesta on tosiasiallisesti strategisesti muokattavissa.

Perinteinen budjettilogiikka alkaa usein liiketoimintayksiköistä

Liiketoimintayksikkö A pyytää 120 miljoonaa euroa.

Liiketoimintayksikkö B pyytää 95 miljoonaa euroa.

Liiketoimintayksikkö C pyytää 160 miljoonaa euroa.

Myös

muut toiminnot ja alueet ilmoittavat investointitarpeistaan.

Lopulta hakemukset ylittävät käytettävissä olevan budjetin.

Sitten alkavat neuvottelut.

Projektit priorisoidaan.

Budjetteja leikataan.

Investointeja siirretään.

Liiketoimintayksiköt puolustavat hankkeitaan.

Taloushallinto konsolidoi.

Controlling laskee.

Johto päättää.

Tulos voi hyvinkin olla budjetin rajoissa.

Mutta ”budjetin rajoissa” ei vielä ole todiste optimaalisesta pääoman kohdentamisesta.

Ongelma alkaa kysymyksestä

Jos lähtökysymys on:

”Kuinka jaamme 500 miljoonaa euroa liiketoiminta-alueillemme?”

suuri osa päätöksentekotilasta on mahdollisesti jo ennalta määritelty.

Toinen kysymys on:

„Mikä kaikkien käytettävissä olevien investointien yhdistelmä tuottaa alle 500 miljoonan euron puitteissa ja strategisten ehtojemme mukaisesti suurimman määritellyn arvon?“

Tämä ei ole budjetin jakamista.

Tämä on salkun allokointia.

Strategian on oltava laskennallinen

Jotta strategia voidaan ottaa huomioon matemaattisessa päätöksentekomallissa, se on operationalisoitava.

”Haluamme olla innovatiivisempia” ei vielä ole matemaattinen ehto.

”Haluamme

parantaa

tuotantomme kestävyyttä” ei myöskään

ole

.

Johtoryhmän on määriteltävä, mitä nämä tavoitteet tarkoittavat konkreettisen salkun sisällä.

Tämä voidaan tehdä esimerkiksi mitattavissa olevien strategisten kriteerien, vähimmäisvaatimusten, budjettien, resurssirajoitusten, projektien riippuvuuksien tai muiden mallinnettavien ehtojen avulla.

Matematiikka ei määritä strategiaa.

Johto määrittää strategian.

Matematiikan avulla voidaan sitten laskea, mikä projektikombinaatio näiden puitteiden sisällä sopii parhaiten määriteltyyn tavoitteeseen.

Samalla budjetilla voidaan rahoittaa erilaisia strategioita

Otetaan esimerkiksi yritys, jonka CAPEX-budjetti on 500 miljoonaa euroa.

Budjetti pysyy samana kaikissa skenaarioissa.

Strategiset prioriteetit kuitenkin muuttuvat.

Skenaario A: Kasvu

Uusille kapasiteeteille, markkinoille pääsylle ja tuotteille annetaan suurempi strateginen merkitys.

Skenaario B: Kassavirta ja tehokkuus

Automaatio, tuottavuus ja lyhyen aikavälin taloudellinen panos ovat entistä tärkeämpiä.

Skenaario C: Kestävyys

Toimitusketjut, kriittinen infrastruktuuri, varajärjestelmät ja toimitusvarmuus saavat suuremman prioriteetin.

Skenaario D: Muutos

Digitalisaatio, uudet teknologiat ja pitkän aikavälin strategiset kyvyt painotetaan voimakkaammin.

Neljä strategiaa.

Sama budjetti.

Neljä potentiaalisesti erilaista salkkua.

Juuri tästä se näkyy:

Budjetti ei ole strategia.

Mitä strategianne maksaa?

Nyt kysymys voi muuttua vieläkin mielenkiintoisemmaksi.

Oletetaan, että johtokunta haluaa nostaa kasvun strategista prioriteettia merkittävästi.

Tämä muuttaa optimaalista salkkua.

Joitakin projekteja lisätään.

Toiset poistuvat.

Pääoma jaetaan eri tavalla.

Resurssit sidotaan eri tavalla.

Ehkä odotettu kassavirta laskee lyhyellä aikavälillä.

Ehkä odotettu pitkän aikavälin arvo nousee.

Ehkä riski kasvaa.

Ehkä syntyy uusia riippuvuussuhteita.

Tällöin strategisesta päätöksestä tulee yhtäkkiä kvantitatiivisesti konkreettisempi.

Strategialla on hintansa.

Ja sillä on odotettu hyöty.

Molempien tulisi olla näkyvissä.

Mitä tapahtuu, jos strategia ja salkku eivät sovi yhteen?

Silloin syntyy strateginen aukko.

Yritys esimerkiksi sanoo:

:

”Digitalisaatio on yksi tärkeimmistä prioriteeteistamme.”

Todellinen pääoman kohdentaminen osoittaa kuitenkin, että vastaavat projektit jäävät järjestelmällisesti muiden investointien varjoon.

Tai yritys ilmoittaa:

:

”Kasvulla on korkein prioriteetti.”

Salkku kuitenkin tosiasiassa maksimoi lyhyen aikavälin tehokkuuden.

Molemmat voivat olla taloudellisesti perusteltuja.

Ongelmallista se on vasta silloin, kun tästä poikkeamisesta ei ole päätetty tietoisesti.

Decision Intelligence tuo nämä erot esiin.

Johtokunnan tulisi pystyä muuttamaan strategiaa – ja salkun tulisi reagoida siihen

.

Kuvitellaanpa johtokunnan kokousta.

Nykyinen salkku on esillä.

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Toimitusjohtaja sanoo:

”Meidän on asetettava kasvu entistä tärkeämmäksi prioriteetiksi.”

Mitä nyt tapahtuu?

Mitkä projektit tulevat salkkuun?

Mitkä jäävät pois?

Miten salkun odotettu arvo muuttuu?

Mitkä resurssit muodostuvat pullonkaulaksi?

Mitkä riippuvuussuhteet tulevat merkityksellisiksi?

Mitä tapahtuu kassavirralle, riskille tai muille määritellyille tavoitearvoille?

Ja mitkä investoinnit jäävät uuden prioriteetin varjoon?

Strategisen muutoksen tulisi pystyä tuottamaan ennustettavissa oleva salkun reaktio.

Strategialausumista strategiaskenaarioihin

Sen

sijaan,

että puhutaan vain strategisista prioriteeteista, erilaisia strategisia oletuksia voidaan vertailla skenaarioina.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

BALANCED STRATEGY

Jokaisessa skenaariossa käytetään samaa yritystä.

Samoja projekteja.

Samaa tai tarkoituksellisesti muutettua budjettia.

Mutta erilaisia tavoitteita, painotuksia tai rajoituksia.

Tämän avulla käy ilmi, mitä seurauksia kullakin strategisella suunnalla on mallin sisällä.

Strategia muuttuu vertailukelpoiseksi.

Tämä muuttaa myös controllingin roolia

Controllingin ei silloin tarvitse vastata pelkästään:

„Pysymmekö budjetin rajoissa?“

Vaan yhä useammin myös:

„Vastaako pääoman kohdentamisemme strategisia prioriteetteja?“

”Mitkä projektit syrjäyttävät toisensa?”

”Mikä rajoitus estää paremman yhdistelmän?”

”Mitä muuttuu, jos johtokunta muuttaa prioriteettia?”

”Minkä taloudellisen kompromissin tämä strateginen päätös aiheuttaa?”

Näin

ollen controlling kehittyy budjetin seurannasta yhä enemmän kohti päätöksentekoarkkitehtuuria.

Ja mitä tapahtuu johtokunnan kokoushuoneessa?

Johtoryhmä tarkastelee nykyistä salkkua.

Toimitusjohtaja muuttaa strategista oletusta.

Talousjohtaja muuttaa taloudellista rajoitusta.

Operatiivinen johtaja asettaa operatiivisen vähimmäisvaatimuksen.

Salkku lasketaan uudelleen uusien ehtojen mukaisesti.

Seurauksia verrataan.

Syntyy uusi kysymys.

Mallia mukautetaan uudelleen.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Tämä on CAPEX Live Boardroom -simulaation ydin.

StratePlan: Strategian muuntaminen pääoman kohdentamiseksi

StratePlan ei pidä CAPEX:ää pelkästään budjettirajana, vaan päätöksentekotilana.

Projektit kilpailevat rajallisesta pääomasta ja – mikäli ne on mallinnettu – resursseista, kapasiteeteista ja muista rajoitteista.

Samalla taloudelliset ja strategiset kriteerit voidaan sisällyttää määriteltyyn päätöksentekologiikkaan.

Jos johto muuttaa tavoitteita, oletuksia tai rajoituksia, salkkua voidaan optimoida uudelleen uusien olosuhteiden mukaisesti.

Näin syntyy yhteys:

STRATEGIA → PÄÄOMAN JAKAMINEN → SALKKU → PÄÄTÖS

Budjetti säilyy tässä yhteydessä tärkeänä.

Mutta se saa sille kuuluvan roolin.

Se määrittelee käytettävissä olevan pääomakehyksen.

Se ei automaattisesti määritä tämän pääoman parasta käyttötarkoitusta.

Budjettisi ei ole strategiasi.

Budjetti määrittää rajan.

Strategia määrittää allokoinnin.

Siksi hallituksen kokouksessa ratkaiseva kysymys ei ole pelkästään:

”Kuinka paljon CAPEX-investointeja voimme tehdä?”

Vaan:

”Mikä investointien yhdistelmä toteuttaa strategiamme parhaiten käytettävissä olevissa olosuhteissa?”

Johto määrittelee suunnan.

Budjetti määrittelee puitteet.

Matematiikka laskee mahdolliset seuraukset.

Hallitus päättää.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.