Paras projektisi saattaa tuhota arvoa

Yksittäisen projektin korkein ROI ei ole automaattisesti paras pääoman kohdentaminen.

BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin sijoitussalkkusi tulisi pystyä vastaamaan.

25 %:n ROI.

Koko sijoitussalkun paras projekti.

Liiketoimintasuunnitelma on vakuuttava.

Esitys on valmis.

Rahoitusosasto on tehnyt laskelmat.

Liiketoimintayksikkö suosittelee investointia.

Sijoituskomiteassa päätös näyttää ilmeiseltä:

Tämä projekti on toteutettava.

Mutta juuri tästä alkaa yksi vaarallisimmista yksinkertaistuksista pääoman kohdentamisessa.

Sillä olennaista ei ole kysymys:

”Millä projektilla on korkein ROI?”

Vaan:

”Mikä projektien yhdistelmä tuottaa käytettävissä olevalla pääomalla suurimman määritellyn kokonaisarvon?”

Ja yhtäkkiä oletettavasti paras projekti voi muuttua ongelmaksi.

Paras projekti ei automaattisesti kuulu parhaaseen salkkuun

Otetaan yksinkertainen esimerkki.

Projekti A vaatii 50 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja ja tuottaa odotetun ROI:n 25 %.

Se on projekti, jolla on korkein yksittäisen projektin ROI.

Sen

lisäksi on useita pienempiä projekteja.

Projekti B: 20 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Projekti C: 15 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Projekti D: 15 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Jokaisella näistä projekteista on erikseen tarkasteltuna alhaisempi ROI kuin projektilla A.

Klassinen priorisointi voisi siksi johtaa yksiselitteiseen tulokseen:

Projekti A on ykkösenä.

Mutta mitä tapahtuu, jos B, C ja D tuottavat yhdessä samoilla 50 miljoonalla eurolla suuremman absoluuttisen arvonlisän?

Silloin projekti A on kyllä paras yksittäinen projekti.

Mutta se ei välttämättä ole paras tapa käyttää 50 miljoonaa euroa.

ROI arvioi projektia. Johtokunta jakaa pääoman.

Tämä on ratkaiseva ero.

ROI on suhdeluku.

Se auttaa arvioimaan sijoitetun pääoman odotettua tuottoa.

Mutta johtokunnalla ei ole rajattomasti pääomaa.

Sen on päätettävä, mikä yhdistelmä monista mahdollisista investoinneista tosiasiassa rahoitetaan.

Näin päätöksentekotaso muuttuu.

Projektista pääoman kohdentamiseen.

Yksittäinen projekti voi näyttää erinomaiselta.

Päätös tämän projektin puolesta voi kuitenkin estää taloudellisesti houkuttelevamman muiden projektien yhdistelmän toteuttamisen.

Ongelma on nimeltään vaihtoehtokustannus

Jos projekti A vaatii 50 miljoonaa euroa, se ei maksa pelkästään 50 miljoonaa euroa.

Se voi maksaa lisäksi mahdollisuuden toteuttaa projektit B, C ja D.

Tätä vaihtoehtoa ei yleensä mainita projektin A liiketoimintasuunnitelmassa.

Silti se on ratkaiseva tekijä pääomapäätöksessä.

Investoinnin todelliset kustannukset koostuvat myös parhaasta vaihtoehdosta, jota ei sen vuoksi voida toteuttaa.

Juuri siksi kysymys:

„Onko tämä projekti kannattava?“

ei

riitä

.

Toisen kysymyksen on oltava:

„Mitä voimme saavuttaa tällä pääomalla vaihtoehtoisesti?“

Yksinkertainen esimerkki

Oletetaan, että yrityksellä on vielä käytettävissä 50 miljoonaa euroa CAPEX-rahoitusta.

Vaihtoehtoja on kaksi.

Vaihtoehto 1: Huippuprojekti

Projekti A vaatii koko 50 miljoonaa euroa.

Sillä on korkein ROI kaikista käytettävissä olevista projekteista.

Koko jäljellä oleva pääoma ohjataan tähän yhteen projektiin.

Vaihtoehto 2: Projektien yhdistelmä

Sen sijaan projektit B, C ja D toteutetaan yhdessä.

Mikään näistä projekteista ei saavuta projektin A ROI:ta.

Yhdessä ne voivat kuitenkin tuottaa suuremman absoluuttisen odotetun arvonlisän.

Lisäksi ne voivat mahdollisesti täyttää erilaisia strategisia tavoitteita, hajauttaa riskejä tai hyödyntää olemassa olevia resursseja tehokkaammin.

Projekti A voittaa projektivertailun.

B + C + D voivat silti voittaa salkkujen vertailun.

Ongelma kasvaa, kun resursseja lisätään

Pääoma ei usein ole ainoa rajoite.

Projekti A saattaa tarvita:

suunnittelukapasiteettia.

IT-resursseja.

tuotannon

seisokkia.

asiantuntijoita.

Johtoryhmän huomio.

Tila.

Koneiden kapasiteetti.

Tai muut niukat resurssit.

Näin ollen projekti ei voi pelkästään sitoa pääomaa.

Se voi samalla estää muiden projektien toteuttamisen.

Korkea ROI ei kerro mitään siitä, mitkä mahdollisuudet jäävät niukkojen resurssien vuoksi sivuun.

Ja sitten tulevat riippuvuussuhteet

Ehkä projekti B tarvitsee ehdottomasti projektia C.

Ehkä projekti D voidaan toteuttaa vain, jos tietty infrastruktuuri-investointi toteutetaan samanaikaisesti.

Ehkä projekti A ja projekti E sulkevat toisensa pois, koska ne käyttävät samaa tuotantoresurssia.

Ehkä projekti F on sääntelyn vuoksi pakollinen.

Ehkä projekti G voidaan aloittaa vasta toisena vuonna.

Siksi pelkkä yksinkertainen ranking ei enää riitä.

Kysymys ei nimittäin ole enää:

”Mikä projekti on parempi?”

Vaan:

”Mikä sallittu yhdistelmä on kaikissa olosuhteissa parempi?”

Ranking ja optimointi ovat kaksi eri asiaa

Ranking järjestää projektit.

Esimerkiksi:

1

. Projekti A – 25 % ROI

2. Projekti B – 22 % ROI

3. Projekti C – 19 % ROI

4

. Projekti D – 17 % ROI

Tällöin rahoitus tapahtuu usein ylhäältä alaspäin, kunnes budjetti on käytetty loppuun.

Se vaikuttaa loogiselta.

Mutta matemaattisesti se vastaa toiseen kysymykseen.

Se vastaa:

„Mikä on projektien järjestys?“

Salkun

optimointi puolestaan kysyy:

„Mikä näiden projektien yhdistelmä tuottaa parhaan tuloksen asetettujen rajoitusten puitteissa?“

Tämä on perustavanlaatuinen ero.

Paras projekti voi heikentää kokonaistulosta

Juuri siksi projekti, jolla on erinomaiset yksittäiset tunnusluvut, voi johtaa huonompaan kokonaisratkaisuun.

Ei siksi, että projekti itsessään olisi huono.

Vaan siksi, että sen valinta estää muita yhdistelmiä.

Projekti ei välttämättä tuhoa operatiivista arvoa.

Se voi kuitenkin tuhota vaihtoehtoisarvoa verrattuna parempaan saatavilla olevaan salkkuvaihtoehtoon.

Tämä ero on tärkeä.

Sillä kannattava projekti voi edelleen pysyä kannattavana.

Pääoman kohdentaminen voi silti olla epäoptimaalista.

Johtokunnan tulisi siksi tarkastella kahta tasoa

Taso 1: Projektitalous

Kuinka houkutteleva projekti on tarkasteltuna erillisenä kokonaisuutena?

ROI.

NPV.

Kassavirta.

Takaisinmaksuaika.

Riski.

Taso 2: Salkkutalous

Mikä rooli projektilla on koko salkussa?

Kuinka paljon pääomaa se sitoo?

Mitä resursseja se vaatii?

Mitä projekteja se syrjäyttää?

Mitä riippuvuussuhteita syntyy?

Miten se edistää strategisten tavoitteiden saavuttamista?

Ja miten portfolion kokonaisarvo muuttuu tämän projektin kanssa ja ilman sitä?

Vasta nämä kaksi tasoa yhdessä muodostavat pääoman allokointipäätöksen.

Mitä tapahtuu, jos poistamme parhaan projektimme?

Tämä on erinomainen kysymys johtoryhmän kokouksessa.

Nykyinen salkku on esillä.

Projektilla A on korkein ROI.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Laskekaa salkun arvo ilman projektia A.”

Mitä tapahtuu?

Mitkä projektit nousevat tilalle?

Miten vapautuva pääoma käytetään?

Miten koko odotettu salkun arvo muuttuu?

Miten resurssit muuttuvat?

Mitkä strategiset tavoitteet saavutetaan paremmin tai huonommin?

Mitkä uudet yhdistelmät tulevat mahdollisiksi?

Tulos voi vahvistaa, että projekti A on todellakin välttämätön.

Tai se voi paljastaa jotain yllättävää:

Salkku ilman oletettavasti parasta projektia on parempi.

Ja sitten tulee tärkein vastakysymys

Talousjohtaja kysyy:

”Kuinka paljon projektin A oletusten pitäisi parantua, jotta se tulisi jälleen osaksi optimaalista salkkua?”

Nyt analyysi muuttuu vielä mielenkiintoisemmaksi.

Ehkä pääomatarvetta on vähennettävä.

Ehkä odotetun arvonlisän on kasvatettava.

Ehkä resurssirajoitus on poistettava.

Ehkä riippuvaista projektia on muutettava.

Näin salkun optimointi ei ole pelkästään valintamekanismi.

Se voi tuoda esiin, mitä ehtoja olisi muutettava, jotta sijoitus olisi houkuttelevampi koko salkun kannalta.

Tämä muuttaa sijoitusneuvotteluja

Liiketoimintayksikön ei enää tarvitse vain todistaa:

”Projektillamme on hyvä ROI.”

Vaativampi kysymys on:

”Miksi projektimme on parempi tapa käyttää yrityksen niukkoja resursseja kuin muut käytettävissä olevat vaihtoehdot?”

Tämä on aivan toisenlaista keskustelua.

Se siirtää näkökulman liiketoimintayksikön paikallisesta optimaalisuudesta koko yritykseen.

Paikallinen optimi vs. portfolion

optimi

Liiketoiminta-alueen johtajalle projekti A voi olla paras päätös.

Tuotannon kannalta projekti B voi olla ensisijainen.

IT:n kannalta projekti C voi olla ratkaiseva.

Kestävän kehityksen kannalta projekti D voi vaikuttaa välttämättömältä.

Jokainen alue voi toimia rationaalisesti oman logiikkansa puitteissa.

Ja silti lopputulos voi olla epäoptimaalinen.

Paikallinen optimointi ei automaattisesti tuota globaalisti optimoitua salkkua.

Juuri siksi pääoman kohdentaminen on johtamistehtävä, joka ulottuu yksittäisten siilojen yläpuolelle.

CAPEX Live Boardroom -simulaatio

Kuvitellaanpa, että päätöksentekotilassa on 200 investointihanketta.

Salkku on laskettu.

Toimitusjohtaja napsauttaa projektia, jolla on korkein ROI.

”Mitä tapahtuu ilman tätä projektia?”

Uusi laskelma.

Talousjohtaja muuttaa budjettia.

Uusi laskelma.

Operatiivinen

johtaja muuttaa resurssirajoitusta.

Uusi laskelma.

Strategia nostaa strategisen kriteerin painoarvoa.

Uusi laskelma.

Johto voi vertailla keskenään erilaisia oletuksia ja skenaarioita.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Päätöstä ei tee projekti.

Päätöstä

ei tee algoritmi.

Johtokunta tekee päätöksen lasketun päätöksentekotilan perusteella.

StratePlan: Parhaasta projektista parhaaseen salkkuun

StratePlan tarkastelee investointiprojekteja osana yhteistä matemaattista päätöksentekotilaa.

Malli voi ottaa huomioon määritellyt budjetit, taloudelliset tavoitteet, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat ehdot.

Tämän avulla voidaan selvittää, mikä projektikombinaatio tuottaa mallin optimaalisen tuloksen määriteltyjen oletusten ja rajoitusten puitteissa.

Korkean ROI:n projekti voi olla osa tätä ratkaisua.

Sen ei kuitenkaan tarvitse olla.

Ja juuri tämä tieto voi olla johtokunnalle arvokkaampaa kuin seuraava projektiluokitus.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Ehkä parhaalla projektillanne on 25 %:n ROI.

Ehkä liiketoimintasuunnitelma on erinomainen.

Ehkä kukaan sijoituskomiteassa ei hylkäisi projektia erikseen tarkasteltuna.

Mutta ratkaiseva kysymys on:

Mitä yrityksenne voisi sen sijaan toteuttaa samalla pääomalla ja samoilla resursseilla?

Sillä paras projekti ei ole automaattisesti paras sijoituspäätös.

Kannattavuus arvioi projektia.

Pääoman kohdentaminen arvioi vaihtoehtoa.

Salkun optimointi arvioi yhdistelmää.

Johto määrittelee tavoitteet ja rajat.

Matematiikka laskee mahdolliset yhdistelmät.

Hallitus päättää.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.