Mitä tapahtuu, jos toimitusjohtaja muuttaa vain yhtä lukua?
Uusi oletus voi muuttaa koko CAPEX-salkun.
HALLITUKSEN KYSYMYKSET
Kysymykset, joihin salkkusi pitäisi pystyä vastaamaan.
Hallitus istuu kokoushuoneessa.
Näytöllä:
200 investointihanketta.
500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.
Salkku on laskettu.
Budjetti, odotetut arvonlisäykset, resurssit, riippuvuudet ja strategiset kriteerit on otettu huomioon.
Projektikokonaisuus on valmis.
Sitten toimitusjohtaja esittää yhden ainoan kysymyksen:
„Mitä tapahtuu, jos pienennämme CAPEX-budjettia 10 %?“
Yksi luku muuttuu.
500 miljoonaa euroa → 450 miljoonaa euroa.
Mutta seuraukset eivät välttämättä koske vain 50 miljoonaa euroa.
Se voi muuttaa koko salkkua.
Yksi luku muuttuu. Koko salkun tulisi reagoida.
Mitkä projektit jäävät pois?
Mitkä projektit tulevat tilalle?
Mitkä riippuvuussuhteet vaikuttavat valintaan?
Mitkä resurssit vapautuvat?
Mitkä muuttuvat yhtäkkiä pullonkaulaksi?
Miten odotettu salkun arvo muuttuu?
Mitkä strategiset tavoitteet saavutetaan paremmin tai huonommin?
Ja mikä projektikombinaatio on nyt paras alle 450 miljoonan euron budjetilla?
Pieni muutos lähtötilanteessa voi aiheuttaa suuren muutoksen optimaalisessa pääoman allokoinnissa.
Useimmat johtoryhmälle esitettävät asiakirjat on laadittu vastaamaan eilen esitettyihin kysymyksiin.
Ennen tärkeää investointipäätöstä alkaa yleensä laaja prosessi jo kauan ennen varsinaista johtoryhmän kokousta.
Liiketoimintayksiköt toimittavat tietoja.
Talousosasto tarkastaa liiketoimintamallit.
Controlling konsolidoi tiedot.
Strategiaosasto arvioi prioriteetteja.
Operatiivinen
osasto tarkastaa resurssit.
Skenaarioita laaditaan.
PowerPoint-esityksiä valmistellaan.
Sitten koittaa päätöksentekopäivä.
Perusskenaario.
Paras skenaario.
Pahin skenaario.
Ehkä vielä kaksi muuta skenaariota.
Kaikki on valmista.
Kunnes joku esittää kysymyksen, johon ei ole varauduttu.
„Entä mitä tapahtuu, jos …?“
Nämä viisi sanaa voivat käynnistää kokonaisen analyysisyklin.
”Mitä tapahtuu, jos investoimme 50 miljoonaa vähemmän?”
”Mitä tapahtuu, jos projekti A tulee pakolliseksi?”
”Mitä tapahtuu, jos asetamme kasvun etusijalle?”
”Mitä tapahtuu, jos tätä resurssia ei ole saatavilla?”
”Mitä tapahtuu, jos nostamme vähimmäislikviditeettiämme?”
Yhtäkkiä valmisteltu esitys ei enää riitä.
Kysymys on uusi.
Vastausta ei vielä ole.
Kysymys syntyy johtokunnan kokouksessa. Laskelmat alkavat sen jälkeen.
Perinteisissä prosesseissa juuri tässä vaiheessa voi syntyä silmukka.
Johtokunta muotoilee uuden oletuksen.
Talousosasto ottaa sen huomioon.
Controlling laskee vaikutukset.
Liiketoimintayksiköiden on mahdollisesti toimitettava uusia tietoja.
Riippuvuussuhteet tarkistetaan uudelleen.
Skenaarioita päivitetään.
Johtoryhmän
asiakirjoja tarkistetaan.
Sitten pidetään uusi kokous.
Ja siellä syntyy mahdollisesti seuraava kysymys.
Kysymys → Analyysi → Konsolidointi → Esittely → Kokous → Uusi kysymys → Toista.
Ongelmana ei ole se, etteivätkö yritykset osaisi laskea.
Ongelmana on kysymyksen ja laskelman erottaminen toisistaan.
Entä jos molemmat voitaisiin hoitaa samassa kokouksessa?
Toimitusjohtaja muuttaa CAPEX-budjettia.
500 miljoonaa euroa → 450 miljoonaa euroa.
Salkku lasketaan uudelleen uuden budjettirajan mukaisesti.
Muutettu projektikombinaatio tulee näkyviin.
Johtokunta vertailee molempia vaihtoehtoja.
Sitten seuraa seuraava kysymys.
Talousjohtaja sanoo:
”Korotetaan vähimmäislikviditeettiä vielä 25 miljoonalla eurolla.”
Uusi ehto.
Uusi laskelma.
Operatiivinen johtaja sanoo:
”Tätä tuotantokapasiteettia ei ole käytettävissä ensi vuonna.”
Uusi rajoitus.
Uusi laskelma.
Strategia sanoo:
”Kansainväliselle kasvulle annetaan suurempi prioriteetti.”
Uusi oletus.
Uusi laskelma.
Keskustelu etenee – ja salkku muuttuu sen mukana.
Tämä on ero raportin ja päätöksentekomallin välillä
Raportti näyttää, mitä on laskettu.
Päätöksentekomalli pystyy laskemaan, mitä tapahtuu, kun olosuhteet muuttuvat.
Tämä on perustavanlaatuinen ero.
Raportti vastaa kysymykseen:
„Miltä nykyinen skenaariomme näyttää?“
Päätöksentekomalli vastaa kysymykseen:
„Miten optimaalinen pääoman allokaatiomme muuttuu, kun muutamme yhtä oletusta?“
Tällöin johtokunnan kokoushuoneesta ei tule pelkästään tulosten esittelypaikkaa.
Siitä voi tulla paikka, jossa vaihtoehtoja tutkitaan reaaliajassa.
Yksi luku voi muuttaa enemmän kuin toinen luku
Oletetaan, että budjetti pienenee 10 %.
Olisi luonnollista olettaa, että toteutettavien projektien määrä vain vähenee 10 %.
Mutta salkku ei välttämättä toimi näin.
Yksi suuri projekti voi pudota pois, mikä mahdollistaa useiden pienempien projektien toteuttamisen.
Yhden projektin poistuminen voi sulkea pois myös siitä riippuvan projektin.
Vapautuva resurssi voi mahdollistaa uuden projektikombinaation.
Strateginen vähimmäisvaatimus voi estää tiettyjen investointien peruuttamisen.
Muutettu rajoitus voi muuttaa koko salkun rakennetta.
Budjetti on vain luku
Toimitusjohtaja voisi muuttaa myös jotakin muuta muuttujaa.
CAPEX-budjetti.
Strateginen painotus.
Vähimmäisvaatimus.
Resurssien saatavuus.
Projektien
riippuvuus.
Aikahorisontti.
Odotettu arvonlisäys.
Jokainen päätöksentekomallissa kuvattu mitattavissa oleva muutos voi vaikuttaa sallittuun päätöksentekotilaan.
Ja siten mahdollisesti myös optimaaliseen projektikombinaatioon.
Toimitusjohtaja ei muuta strategiaa yhdellä klikkauksella
Tässä on tärkeä raja.
Strategiaa ei luoda ohjelmistolla.
Algoritmi ei päätä, onko kasvu tärkeämpää kuin likviditeetti.
Se ei päätä, kuinka paljon riskiä yrityksen tulisi ottaa.
Se ei päätä, mitkä markkinat ovat strategisesti merkityksellisiä.
Eikä se päätä, mihin suuntaan yrityksen tulisi kehittyä.
Nämä ovat johdon päätöksiä.
Johtokunta määrittelee tavoitteet, prioriteetit, oletukset ja rajat.
Matemaattinen optimointi laskee tämän jälkeen näiden ohjeiden seuraukset määritellyn päätöksentekomallin puitteissa.
Johto määrittelee muutoksen. Matematiikka laskee seuraukset.
Ja sitten tulee toinen kysymys
Todellinen vahvuus ei synny ensimmäisessä uudelleenlaskennassa.
Se syntyy seuraavassa kysymyksessä.
500 miljoonaa muuttuu 450 miljoonaksi.
Uusi salkku tulee näkyviin.
Toimitusjohtaja näkee tuloksen ja sanoo:
”Mielenkiintoista. Mitä tapahtuu, kun summa on 460 miljoonaa?”
Uusi laskelma.
”Entä kun summa on 470 miljoonaa?”
Uusi laskelma.
”Mistä budjetista lähtien projekti A palaa salkkuun?”
Uusi laskelma.
„Mitä meidän on muutettava, jotta projekti B olisi mahdollinen?“
Uusi laskelma.
Nyt staattisesta investointipäätöksestä tulee iteratiivinen päätöksentekokeskustelu.
Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.
Prosessi muuttuu.
Ei enää:
KYSYMYS
Päätä kokous.
Analysoi.
Yhdistä.
Luo uusi esitys.
Seuraava kokous.
Vaan:
KYSY → LASKE → VERTAA → PÄÄTÄ
samassa päätöksentekotilanteessa.
Juuri tämä on CAPEX Live Boardroom Simulation -simulaation taustalla oleva ajatus.
Nopeus ei ole tässä itsetarkoitus
Nopeampi laskenta on arvokasta vain, jos se parantaa päätöksenteon perustaa.
Tavoitteena ei ole painaa nappia mahdollisimman nopeasti.
Tavoitteena on pystyä tutkimaan enemmän merkityksellisiä vaihtoehtoja ennen pääoman sitomista.
Nopeampi uudelleenlaskenta voi antaa johtokunnalle mahdollisuuden esittää lisäkysymyksiä.
Testata enemmän oletuksia.
Tuoda kompromissit esiin.
Tutkia rajoja.
Ja verrata erilaisia skenaarioita keskenään.
Päätöksenteon nopeus ei tarkoita sitä, että päätöksiä tehdään nopeammin, keinolla millä hyvänsä.
Se tarkoittaa, että muutettujen oletusten seuraukset saadaan nopeammin päätöksenteon pohjaksi.
Mitä yksi kysymys maksaa nykyään?
Tämä näkökulma johtaa toiseen mielenkiintoiseen johtamiskysymykseen.
Mitä yritykselle koituu kustannuksia, kun uusi johtoryhmän esittämä kysymys käynnistää kokonaisen analyysisyklin?
Rahoitus.
Tulosohjaus.
Liiketoimintayksiköt.
Strategia.
Operatiivinen
toiminta.
Johtaminen.
Mahdollisesti ulkoiset konsultit.
Uudet tiedot.
Uudet mallit.
Uudet sovittelut.
Uudet esitykset.
Jokaisella iteraatiolla on päätöksentekokustannus.
Ja jokainen viivästys voi aiheuttaa lisäksi viivästyskustannuksia.
Jos samat muutokset voidaan laskea uudelleen olemassa olevan matemaattisen mallin puitteissa, ei muutu pelkästään nopeus.
Myös toistuvien päätöksentekosyklien työmäärä voi vähentyä.
200 projektia. Yksi kysymys.
Kuvitellaan tilanne vielä kerran.
200 projektia.
500 miljoonaa euroa CAPEX.
Laskettu salkku.
Toimitusjohtaja muuttaa yhtä lukua:
500 → 450.
Järjestelmä ei tarkastele vain niitä projekteja, joihin 50 miljoonan euron summa vaikuttaa välittömästi.
Muutettua budjettirajaa sovelletaan koko määriteltyyn päätöksentekotilaan.
Tämän
seurauksena voi syntyä uusi yhdistelmä.
Yksi luku muuttuu.
Koko salkku reagoi.
Tämä on Live Boardroom -simulaatio
StratePlan on kehitetty optimoimaan matemaattisesti monimutkaisia CAPEX- ja projektisalkkuja määritellyissä olosuhteissa sekä laskemaan muutetut oletukset nopeasti uudelleen.
Budjetti.
Resurssit.
Riippuvuudet.
Strategiset kriteerit.
Muita mallinnettavia rajoitteita.
Jos johto muuttaa jotakin näistä ehdoista, salkkua voidaan optimoida uudelleen uusien edellytysten mukaisesti.
Näin ollen hallituksen kokous ei välttämättä pääty ensimmäiseen suunnittelemattomaan kysymykseen.
Kysymys voi toimia seuraavan laskelman lähtökohtana.
Mitä tapahtuu, kun toimitusjohtaja muuttaa yhtä lukua?
Ehkä muuttuu vain budjetti.
Ehkä strateginen prioriteetti.
Ehkä resurssi.
Ehkä riippuvuus.
Mutta jos jokin merkityksellinen ehto muuttuu, hallituksen tulisi pystyä näkemään, mitä tämä muutos tarkoittaa koko salkulle.
Ei seuraavassa kokouksessa.
Ei seuraavan äänestyskierroksen jälkeen.
Vaan jo päätöstä keskusteltaessa.
Johto esittää kysymyksen.
Malli laskee seuraukset.
Johtokunta vertaa vaihtoehtoja.
Johtokunta päättää.
KYSY. LASKE. VERTAA. PÄÄTÄ.
ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.
