Kuka tekee 500 miljoonan euron päätöksen?
Hallinto alkaa siitä, missä monista näkökulmista on tehtävä yhteinen pääomapäätös.
BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin salkkusi tulisi pystyä vastaamaan.
500 miljoonaa euroa CAPEX.
200 investointihanketta.
Useita liiketoiminta-alueita.
Useita maita.
Useita strategisia tavoitteita.
Rajoitettu budjetti.
Kuka päättää?
Toimitusjohtaja?
Talousjohtaja?
Liiketoimintayksiköt?
Controlling?
Strategia?
Operatiivinen
toiminta?
Sijoituskomitea?
Johtokunta?
Vai hallintoneuvosto?
Monissa yrityksissä vastaus on:
Tavallaan kaikki.
Ja juuri tässä piilee yksi monimutkaisen pääoman kohdentamisen suurimmista haasteista.
Monilla on osittainen päätösvalta
Toimitusjohtaja tuntee strategisen suunnan.
Talousjohtaja tuntee rahoituksen, likviditeetin ja pääomarajat.
Operatiivinen johtaja (COO) tuntee operatiiviset pullonkaulat ja resurssit.
Liiketoimintayksiköt tuntevat markkinat, asiakkaat ja omat projektinsa.
Controlling-osasto tuntee liiketoimintamallit, budjetit ja avainluvut.
Strategiaosasto tuntee pitkän aikavälin prioriteetit.
Riskienhallintaosasto tuntee riskit.
Sijoituskomitea arvioi ehdotukset.
Johtokunta kantaa kokonaisvastuun päätöksestä.
Jokaisella on käytössään asiaankuuluvat tiedot.
Mutta kenenkään ei pitäisi pyrkiä optimoimaan vain omaa osuuttaan.
500 miljoonaa euroa ei ole yksittäisten projektipäätösten summa
.Juuri tässä syntyy usein väärinkäsitys.
Projektia A arvioidaan.
Projektia B arvioidaan.
Projektia C arvioidaan.
Jokainen liiketoimintamalli arvioidaan erikseen.
Jokainen liiketoimintayksikkö puolustaa omia investointejaan.
Jokaisella osastolla on omat prioriteettinsa.
Lopulta hyväksytyt projektit yhdistetään.
Mutta salkku on enemmän kuin hyväksyttyjen yksittäisten projektien summa.
Varsinainen päätös ei koske pelkästään sitä, mikä projekti hyväksytään.
Varsinainen päätös koskee sitä, mikä kaikkien projektien yhdistelmä saa käytettävissä olevan pääoman.
Kenellä on kokonaiskuva?
Tämä on pääoman kohdentamisen taustalla oleva hallintokysymys.
Kun liiketoimintayksikkö A optimoi projektejaan, se saattaa toimia täysin rationaalisesti.
Kun liiketoimintayksikkö B tekee samoin, sekin toimii
rationaalisesti.
Kun operatiivinen toiminta suojelee kapasiteettiaan, sekin on ymmärrettävää.
Kun talousosasto asettaa likviditeetin etusijalle, se täyttää tehtävänsä.
Ja kun strategia vaatii pitkän aikavälin kasvuhankkeita, sekin voi olla oikein.
Ongelma syntyy vasta yritystasolla.
Paikallinen rationaalisuus ei automaattisesti tuota optimaalista kokonaisportfoliota.
Yritys tarvitsee päätöksentekoarkkitehtuurin
Päätöksentekoarkkitehtuuri ei tarkoita uuden päätöksentekoelimen perustamista.
Se tarkoittaa, että määritellään selkeästi, miten monimutkainen päätös jäsennetään.
Mitkä ovat tavoitteet?
Mitä kriteerejä käytetään?
Mitä tietoja tarvitaan?
Mitkä rajoitukset ovat sitovia?
Mitkä oletukset pätevät?
Kuka saa muuttaa oletuksia?
Kuka toimittaa mitäkin tietoja?
Kuka arvioi tuloksia?
Kenellä on mitkä päätöksentekovaltuudet?
Ja kuka tekee lopulta päätöksen?
Hallinto ei määritä pelkästään sitä, kuka päättää.
Hallinto määrittää myös, miten päätöksenteon perusta syntyy.
Ensimmäinen taso: tavoitteet
Mitä 500 miljoonalla eurolla pyritään saavuttamaan?
Suurin odotettu taloudellinen arvo?
Kasvu?
Kassavirta?
Tuottavuus?
Resilienssi?
Digitalisaatio?
Muutos?
Vai määritelty yhdistelmä erilaisia tavoitteita?
Algoritmi ei voi vastata tähän kysymykseen.
Se kuuluu yritysjohdon tehtäviin.
Toinen taso: kriteerit
Miten tavoitteet operationalisoidaan?
Mitä kriteerejä käytetään projekteissa?
NPV?
Kassavirta?
ROI?
Riski?
Strateginen merkitys?
Tuottavuus?
Resilienssi?
Muita mitattavissa olevia kriteerejä?
Ja miten näitä kriteerejä käsitellään päätöksentekologiikassa?
Sitä, mitä ei ole määritelty, ei voida sisällyttää laskelmiin johdonmukaisesti.
Kolmas taso: rajoitukset
500 miljoonaa euroa on jo itsessään rajoitus.
Mutta yleensä se ei ole ainoa.
Suunnittelukapasiteetti.
Tuotantoresurssit.
IT-resurssit.
Likviditeettirajat.
Projektien riippuvuudet.
Pakolliset
projektit.
Aikajaksot.
Alueelliset olosuhteet.
Muut operatiiviset tai taloudelliset rajoitukset.
Realistinen salkku syntyy vasta, kun yrityksen merkitykselliset rajoitukset otetaan huomioon päätöksentekomallissa.
Neljäs taso: Päätöksentekovaltuudet
Nyt tulee esiin varsinainen hallintokysymys.
Kuka saa muuttaa budjettia?
Kuka saa muuttaa strategisia painotuksia?
Kuka määrittelee vähimmäisvaatimukset?
Kuka vahvistaa projektitiedot?
Kuka saa merkitä projektin pakolliseksi?
Kuka päättää poikkeuksista?
Kuka hyväksyy lopullisen projektikombinaation?
Matemaattinen malli ei poista hallintoa.
Se tekee hyvästä hallinnosta entistä tärkeämpää.
Roskaa sisään. Optimoitua roskaa ulos.
Matemaattinen optimointi voi olla erittäin tehokasta.
Mutta sillä on selkeä raja.
Jos oletukset ovat vääriä, ne pysyvät vääriä.
Jos projektitiedot ovat puutteellisia, laskelma ei voi taianomaisesti poistaa tätä aukkoa.
Jos strategiset kriteerit on määritelty ristiriitaisesti, ristiriidasta ei synny yritysstrategiaa.
Jos rajoituksia ei ole määritelty, laskettu salkku voi olla operatiivisesti epärealistinen.
Päätöksen laatu ei siis riipu pelkästään algoritmista.
Se riippuu myös päätöksentekoarkkitehtuurin laadusta.
Kuka tietää totuuden projektista?
Tämäkin kysymys on vaikeampi kuin miltä se kuulostaa.
Projektivastaava tuntee operatiivisen todellisuuden.
Talousosasto tuntee taloudelliset oletukset.
Controlling tarkistaa johdonmukaisuuden.
Strategiaosasto arvioi strategisen merkityksen.
Operatiivinen osasto tuntee resurssikonfliktit.
Riskienhallintaosasto tuntee riskitekijät.
Kukaan ei välttämättä yksin omista koko totuutta.
Siksi hallinnon tulisi myös määritellä, kuka on vastuussa mistäkin tiedoista ja oletuksista.
Päätöksenteko vaatii yhteistä kieltä
Liiketoimintayksiköt puhuvat projekteista.
Talousosasto puhuu pääomasta.
Controlling puhuu avainluvuista.
Strategia puhuu prioriteeteista.
Operatiivinen toiminta puhuu resursseista.
Riskienhallinta puhuu epävarmuudesta.
Johtoryhmän on tehtävä tämän perusteella päätös.
Yhteinen päätöksentekoarkkitehtuuri yhdistää nämä näkökulmat johdonmukaiseksi päätöksentekomalliksi.
PROJEKTIT → ARVO → STRATEGIA → RAJOITTEET → SALKKU → PÄÄTÖS.
Äänekkäin liiketoiminta-alue ei saisi voittaa automaattisesti
Pääoman kohdentaminen on myös organisatorinen prosessi.
Liiketoiminta-alueet eroavat toisistaan kooltaan.
Vaikutusvallan suhteen.
Johdon huomion suhteen.
Esittelykyvyn suhteen.
Historiallisen merkityksen suhteen.
Läheisyyden suhteen johtokuntaan.
Tämä ei tarkoita, että investointipäätökset tehtäisiin periaatteessa poliittisin perustein.
Mutta ihmisistä koostuvissa organisaatioissa on erilaisia intressejä ja näkökulmia.
Selkeä päätöksentekologiikka luo yhteisen kvantitatiivisen tason, jolla hankkeita voidaan verrata toisiinsa.
Matematiikalla ei ole liiketoimintayksikköä
Optimointimalli ei tunne vaikutusvaltaisia liiketoimintayksiköitä.
Se ei tunne vakuuttavia esityksiä.
Se ei tunne hierarkiaa.
Sillä ei ole suosikkiprojekteja.
Se tuntee vain sille annetut tiedot, tavoitteet ja rajoitukset.
Juuri siksi hallinto on niin ratkaisevassa asemassa.
Laskennan puolueettomuus edellyttää mallinnuksen selkeyttä.
Algoritmilla ei ole päätösvaltaa
Myös tämän on oltava yksiselitteistä.
Matematiikan mukainen optimi mallin sisällä ei ole automaattinen johtopäätös.
Malli kuvaa vain määriteltyä päätöksentekotilaa.
Se tuntee sille annetut tavoitteet, tiedot, oletukset ja rajoitukset.
Se ei tunne automaattisesti kaikkia yrityksen laadullisia realiteetteja.
Siksi pätee:
Algoritmi laskee.
Johto arvioi.
Vastuullinen elin päättää.
Hallinto tarkoittaa myös jäljitettävyyttä
Miksi projekti A rahoitettiin?
Miksi projektia B ei rahoitettu?
Mikä budjettiraja oli voimassa?
Mitä strategisia kriteerejä käytettiin?
Mitkä resurssit olivat niukat?
Mitkä riippuvuussuhteet otettiin huomioon?
Mitkä oletukset olivat laskelman perustana?
Mitä vaihtoehtoja on tarkasteltu?
Hyvän päätöksentekoarkkitehtuurin tulisi tehdä näistä kysymyksistä ymmärrettäviä.
Kysymyksestä ”Kuka päätti?” kysymykseen ”Miten päätös syntyi?”
Tämä on tärkeä ero.
Hallinto ei pääty allekirjoitukseen tai päätökseen.
Monimutkaisten pääomapäätösten kohdalla myös päätöksentekoprosessi on merkityksellinen.
Mitä tietoja oli käytettävissä?
Mitä skenaarioita tutkittiin?
Mitkä kompromissit olivat näkyvissä?
Mitkä rajoitukset olivat voimassa?
Mitä vaihtoehtoja verrattiin?
Hallinnon laatu näkyy myös päätöksentekoprosessin laadussa ja jäljitettävyydessä.
Nyt toimitusjohtaja muuttaa yhtä oletusta
500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.
200 projektia.
Salkku on valmis.
Toimitusjohtaja sanoo:
”Kasvulle annetaan suurempi prioriteetti.”
Kuka saa hyväksyä tämän muutoksen malliin?
Miten se dokumentoidaan?
Mitkä muut painotukset muuttuvat?
Mitä seurauksia tästä aiheutuu?
Salkku lasketaan uudelleen.
Talousjohtaja sanoo:
”Vähimmäislikviditeetin on noustava 50 miljoonalla eurolla.”
Uusi rajoitus.
Uusi laskelma.
Operatiivinen johtaja sanoo:
”Tätä resurssia ei ole ensi vuonna kokonaan käytettävissä.”
Uusi rajoitus.
Uusi laskelma.
Laskelma voi tapahtua reaaliaikaisesti.
Siksi hallintoa ei saa laiminlyödä.
Reaaliaikainen johtokunnan simulaatio vaatii selkeitä rooleja
Mitä nopeammin skenaarioita voidaan laskea, sitä tärkeämmäksi tulee syötteen, laskennan ja päätöksenteon erottaminen toisistaan.
Johto: määrittelee strategisen suunnan ja prioriteetit.
Talous: määrittelee ja vahvistaa taloudelliset puitteet.
Controlling: varmistaa tietojen loogisuuden, vertailukelpoisuuden ja läpinäkyvyyden.
Operatiivinen
toiminta: vahvistaa operatiiviset rajoitukset ja resurssit.
Liiketoimintayksiköt: toimittavat projektitietoja ja operatiivisia oletuksia.
Päätösmalli: laskee sallitut salkkuvaihtoehdot määritellyn logiikan puitteissa.
Johtokunta tai toimivaltainen päätöksentekoelin: tekee päätöksen.
Konkreettinen roolijako riippuu kunkin yrityksen hallintotavasta.
Mutta periaate pysyy samana:
Laskenta ei ole valtuutus.
Päätösarkkitehtuuri tekee nopeudesta hallittavaa
Jos salkun uudelleenlaskenta vie vain vähän aikaa, kokouksen aikana voidaan luoda monia skenaarioita.
Se on tehokasta.
Mutta ilman selkeää päätöksentekologiikkaa nopeus voi myös synnyttää uusia kysymyksiä.
Mikä versio on sitova?
Mitä oletusta on muutettu?
Kuka on muuttanut sitä?
Mikä versio hyväksyttiin?
Mitkä projektit kuuluvat lopulliseen portfolioon?
Päätöksenteon nopeus vaatii päätöksenteon hallintaa.
CAPEX-päätösarkkitehtuurin neljä tasoa
1. STRATEGINEN TAVOITE
Mitä yritys haluaa saavuttaa?
2. PÄÄTÖSLOOGIIKKA
Miten tavoitteet, kriteerit, tiedot ja rajoitukset muunnetaan johdonmukaiseksi päätöslogiikaksi?
3. MATEMAATTINEN OPTIMOINTI
Mikä projektien yhdistelmä tuottaa tämän määritellyn mallin puitteissa optimaalisen tuloksen?
4. JOHTOPÄÄTÖS
Mikä vaihtoehto valitaan lopulta kaikkien merkityksellisten kvantitatiivisten ja kvalitatiivisten tekijöiden arvioinnin jälkeen?
Strategia → Päätöksentekologiikka → Laskenta → Johtotason päätös.
StratePlan: Yhteinen matemaattinen päätöksentekotila
StratePlan voi yhdistää projektit, taloudelliset tavoitteet, strategiset kriteerit, budjetit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut kvantifioitavat rajoitteet yhteiseen päätöksentekomalliin.
Tämän avulla erilaisia johtamisen oletuksia voidaan laskea skenaarioina ja verrata niiden vaikutuksia salkkuun keskenään.
StratePlan ei kuitenkaan määritä yrityksen strategiaa eikä hallintoa.
Se ei myöskään päätä, kenellä yrityksen sisällä on päätösvalta.
Yritys määrittelee säännöt.
StratePlan suorittaa laskelmat näiden sääntöjen puitteissa.
Päätöksen tekee toimivaltainen johto- tai hallintoelin.
Kuka omistaa 500 miljoonan euron päätöksen?
Toimitusjohtajalla on osa vastauksesta.
Talousjohtajalla on osa.
Taloushallinto tietää osan vastauksesta.
Operatiivinen johto tietää osan vastauksesta.
Strategiaosasto tietää osan vastauksesta.
Liiketoimintayksiköt tietävät osan vastauksesta.
Mutta 500 miljoonan euron investoinnit vaativat kokonaisvaltaisen päätöksen.
Ja tämä kokonaisvaltainen päätös vaatii arkkitehtuurin.
Selkeät tavoitteet.
Selkeät tiedot.
Selkeät kriteerit.
Selkeät rajoitukset.
Selkeät roolit.
Selkeät päätöksentekovaltuudet.
Ymmärrettävät vaihtoehdot.
Siksi johtokunnan ratkaiseva kysymys ei ole pelkästään:
”Mitä projekteja rahoitamme?”
Vaan:
”Kuinka varmistamme, että 200 yksittäisestä intressistä syntyy ymmärrettävä 500 miljoonan euron yrityspäätös?”
PÄÄTÖKSENTEKOARKITEHTUURI → OPTIMOINTI → HALLINTO → PÄÄTÖS.
Organisaatio määrittelee päätöksenteon puitteet.
Matematiikka laskee vaihtoehdot.
Päätöksentekovaltuudet omaava elin tekee päätöksen.
ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.
