Hanke on kannattava. Salkku ei ole.
Hyvät hankkeet voivat muodostaa huonon salkun.
BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin salkkusi tulisi pystyä vastaamaan.
Hanke A on kannattava.
Hanke B myös.
Hankkeella C on vakuuttava liiketoimintasuunnitelma.
Hanke D saavuttaa vaaditun tuoton.
Hanke E on strategisesti merkityksellinen.
Jokainen yksittäinen projekti on läpäissyt arvioinnin.
Johtokunta hyväksyy ne.
Looginen päätös?
Ei välttämättä.
Sillä viisi hyvää sijoituspäätöstä ei automaattisesti tarkoita hyvää pääoman allokointia.
Eikä 100 kannattavaa projektia automaattisesti tarkoita kannattavaa salkkua.
Hyvät projektit voivat luoda huonon salkun.
Liiketoimintamalli ei vastaa väärään kysymykseen – vaan vain osaan oikeasta
Klassisessa
liiketoimintamallissa hanketta tarkastellaan suurelta osin erillisenä kokonaisuutena.
Kuinka suuri investointi on?
Mitä kassavirtoja odotetaan?
Kuinka suuret ovat NPV tai ROI?
Milloin investointi maksaa itsensä takaisin?
Mitä riskejä on?
Nämä kysymykset ovat välttämättömiä.
Mutta niiden vastaaminen ei riitä pääoman kohdentamiseen.
Koska johtokunta ei päätä pelkästään siitä, onko projekti taloudellisesti järkevä.
Se päättää, mitkä projektit rajallisella pääomalla tosiasiallisesti rahoitetaan.
Se on eri päätös.
Projektipäätös ja salkkupäätös eivät ole sama
asia
Kuvitellaan viisi projektia.
Projekti A: 20 miljoonan euron investointi, houkutteleva odotettu ROI.
Projekti B: 30 miljoonan euron investointi, positiivinen NPV.
Projekti C: 15 miljoonan euron investointi, suuri strateginen merkitys.
Projekti D: 40 miljoonan euron investointi, voimakas vaikutus tuottavuuteen.
Projekti E: 25 miljoonan euron investointi, mielenkiintoinen kasvupotentiaali.
Kaikki viisi projektia voivat olla järkeviä yksittäin tarkasteltuna.
Yhdessä ne vaativat kuitenkin 130 miljoonaa euroa.
Käytettävissä oleva CAPEX-budjetti on:
100 miljoonaa euroa.
Nyt kysymys muuttuu.
Ei enää:
”Onko projekti A kannattava?”
Vaan:
”Mikä yhdistelmä A:sta, B:stä, C:stä, D:stä ja E:stä tuottaa alle 100 miljoonan euron puitteissa suurimman määritellyn salkun arvon?”
Hyvä projekti voi sitoa pääomaa väärään kohteeseen
Projektilla voi olla positiivinen nettonykyarvo (NPV), mutta se ei silti välttämättä kuulu optimaaliseen salkkuun.
Tämä kuulostaa aluksi ristiriitaiselta.
Mutta se ei ole.
Koska kannattavan projektin merkityksellinen vaihtoehto ei välttämättä ole:
projektin toteuttaminen tai rahan sijoittamatta jättäminen.
Vaihtoehto voi olla:
projektin A toteuttaminen tai saman pääoman käyttäminen projektien B ja C yhdistelmän mahdollistamiseen.
Tästä syntyy vaihtoehtokustannus.
Projekti voi luoda arvoa.
Ja silti saman pääoman käyttäminen muuhun tarkoitukseen voi luoda enemmän arvoa.
Kannattavuus ei ole sama asia kuin optimaalisuus.
Korkein ROI ei välttämättä ole paras vaihtoehto
Pelkkä ROI:n perusteella tapahtuva lajittelu ei myöskään ratkaise ongelmaa automaattisesti.
Oletetaan, että projektilla A on koko salkun korkein odotettu ROI.
Se vaatii kuitenkin samanaikaisesti huomattavia taloudellisia resursseja ja niukkaa teknistä resurssia.
Tämän vuoksi useita muita projekteja ei voida toteuttaa.
Näillä projekteilla voi yksittäin olla alhaisempi ROI.
Yhdessä ne voivat kuitenkin tuottaa suuremman absoluuttisen arvonlisän tai täyttää strategiset vaatimukset paremmin.
Silloin voi olla matemaattisesti järkevää olla valitsematta hanketta, jolla on korkein yksittäinen ROI.
Paras hanke ei välttämättä kuulu parhaaseen salkkuun.
Sijoitusjärjestys ei ole optimointia
Monissa investointiprosesseissa käytetään prioriteettiluetteloita.
Hankkeita arvioidaan.
Tämän jälkeen muodostetaan sijoitusjärjestys:
1. Hanke A
2. Hanke B
3. Projekti C
4. Projekti D
5. Projekti E
Sen jälkeen luetteloa rahoitetaan ylhäältä alaspäin, kunnes budjetti on käytetty loppuun.
Tämä on ymmärrettävää.
Mutta rankingissa projektit nähdään ensisijaisesti järjestyksenä.
Salkku puolestaan koostuu yhdistelmistä.
Ja juuri nämä yhdistelmät voivat tehdä eron.
100 projektia ei ole pelkkä luettelo. Ne muodostavat yhdistelmäpohjaisen päätöksentekotilan.
Kun projekteja on 100, teoriassa on olemassa:
2100
mahdollista osajoukkoa.
Tämä vastaa suunnilleen:
1,27 × 10³⁰ mahdollista projektikombinaatiota.
Kaikki näistä yhdistelmistä eivät ole käytännössä sallittuja tai merkityksellisiä.
Budjettirajat, resurssit, riippuvuudet ja muut ehdot kaventavat tosiasiallisesti sallittua päätöksentekotilaa.
Mutta juuri tämä korostaa perusongelmaa:
Pääoman kohdentaminen ei ole lajitteluongelma.
Se on kombinatorinen optimointiongelma.
Ja sitten tulevat riippuvuudet
Todellisuus on vieläkin monimutkaisempi.
Projekti B toimii vain, jos projekti A toteutetaan.
Projekti C ja projekti D vaativat samoja suunnitteluresursseja.
Projekti E on lakisääteinen velvoite.
Projekti F saa alkaa vasta toisena vuonna.
Projekti G vaatii tietyn tuotantokapasiteetin.
Projekti H ja projekti I sulkevat toisensa pois.
Projekti J on järkevä vain, jos projekti K toteutetaan samanaikaisesti.
Enää ei riitä, että yksittäisiä liiketoimintatapauksia asetetaan vierekkäin.
Salkulla on oma logiikkansa.
Salkku voi heikentyä, vaikka siihen lisättäisiin uusi hyvä projekti
.Tämä on yksi mielenkiintoisimmista seurauksista.
Yksi liiketoiminta-alue esittelee uuden projektin.
Positiivinen liiketoimintatapaus.
Houkutteleva ROI.
Strategisesti järkevää.
Intuitiivinen reaktio on:
”Miksi emme tekisi sitä?”
Salkkukysymys on sen sijaan:
”Mitä meidän ei tarvitse tehdä sen vuoksi?”
Sillä jos pääoma, resurssit tai kapasiteetti ovat rajallisia, uuden projektin aloittaminen saattaa syrjäyttää muita investointeja.
Uuden projektin on siksi oltava hyvä paitsi itsessään.
Sen on pärjättävä parhaalle vaihtoehtoiselle tavalle käyttää tarvittavia resursseja.
Tämä muuttaa keskustelua johtoryhmässä
Liiketoimintayksikön johtaja esittelee projektin, jonka odotettu ROI on 18 %.
Klassinen kysymys kuuluu:
”Riittääkö 18 %?”
Salkkukysymys kuuluu:
”Minkä yhdistelmän estämme, jos rahoitamme tämän projektin?”
Talousjohtaja voisi kysyä:
”Mitä tapahtuu koko salkulle ilman tätä projektia?”
Toimitusjohtaja:
”Mikä vaihtoehto tuottaa enemmän arvoa samoilla 40 miljoonalla eurolla?”
Operatiivinen johtaja:
”Mitkä projektit kilpailevat samoista resursseista?”
Strategia:
”Mikä yhdistelmä tukee parhaiten strategisia tavoitteitamme?”
Näin näkökulma muuttuu.
Projektista salkkuun.
Merkittävä avainluku sijaitsee yhden tason ylempänä
ROI, NPV, takaisinmaksuaika ja muut projektin avainluvut ovat edelleen tärkeitä.
Mutta johtokunnan tasolla mukaan tulee uusi näkökulma:
Salkun tuotto.
Kuinka paljon odotettua arvoa valitut projektit kokonaisuudessaan tuottavat?
Kuinka tehokkaasti käytettävissä oleva pääoma hyödynnetään?
Mitkä strategiset tavoitteet saavutetaan?
Mitkä resurssit sidotaan?
Mitkä riippuvuussuhteet otetaan huomioon?
Mitä hankkeita jätetään tietoisesti rahoittamatta?
Ja mitä vaihtoehtokustannuksia tästä aiheutuu?
Yritys ei sijoita liiketoimintamalleihin.
Se sijoittaa päätöksistä koostuvaan salkkuun.
Mitä tapahtuu, kun budjettia muutetaan?
Nyt salkunäkökulma tulee erityisen merkitykselliseksi.
Oletetaan, että CAPEX-budjetti on aluksi 500 miljoonaa euroa.
Valitaan tietty projektikombinaatio.
Sitten johtokunta pienentää budjettia 425 miljoonaan euroon.
Pelkkä prioriteettiluettelo saattaisi poistaa alimmalla sijalla olevat projektit.
Salkun optimointi sen sijaan asettaa koko kysymyksen uuteen valoon:
Mikä yhdistelmä on nyt optimaalinen 425 miljoonan euron rajoissa?
Tällöin ei välttämättä vain projekteja poisteta.
Samalla salkkuun voi tulla uusia projekteja.
Optimaalinen yhdistelmä voi muuttua rakenteellisesti.
Uudet olosuhteet voivat edellyttää uutta salkkua.
Mitä tapahtuu, jos toimitusjohtaja muuttaa strategista prioriteettia?
Sama pätee strategiaan.
Toimitusjohtaja korostaa kasvun merkitystä.
Tai talousjohtaja tiukentaa likviditeettirajaa.
Tai operatiivinen johtaja määrittelee jonkin operatiivisen resurssin pullonkaulaksi.
Tai projekti muuttuu sääntelyn vuoksi pakolliseksi.
Projektit itsessään eivät ole muuttuneet.
Mutta päätöksentekotila on muuttunut.
Tämän
vuoksi myös paras projektikombinaatio voi muuttua.
Salkun tulisi pystyä reagoimaan uusiin olosuhteisiin.
Kysymyksestä ”Onko tämä projekti hyvä?” on siirryttävä kysymykseen ”Onko tämä paras tapa käyttää pääomaamme?”
Tämä on ehkä tärkein muutos ajattelutavassa.
Ensimmäinen kysymys on edelleen välttämätön:
”Onko tämä projekti taloudellisesti ja strategisesti järkevä?”
Mutta sen jälkeen on esitettävä toinen kysymys:
”Onko tämä projekti osa parasta saatavilla olevaa salkkuvaihtoehtoa?”
Vasta silloin projektin arvioinnista tulee todellista pääoman kohdentamista.
CAPEX Live Boardroom -simulaatio
Kuvitellaanpa, että salkku on esillä hallituksen kokouksessa.
Toimitusjohtaja kysyy:
”Mitä tapahtuu, jos poistamme projektin A?”
Salkku lasketaan uudelleen.
Talousjohtaja kysyy:
”Mitkä projektit korvaisivat vapautuvat 40 miljoonaa euroa?”
Uusi laskelma.
Operatiivinen johtaja sanoo:
”Projekteja C ja D ei voida toteuttaa samanaikaisesti.”
Uusi rajoitus.
Uusi laskelma.
Strategia muuttaa prioriteettia.
Uusi laskelma.
Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.
Ero on ratkaiseva:
Algoritmi ei päätä, minkä projektin yrityksen tulisi toteuttaa.
Johto määrittelee tavoitteet, oletukset ja rajoitukset.
Matematiikka laskee seuraukset tämän päätöksentekotilan puitteissa.
Johtokunta tekee päätöksen.
StratePlan: Älä etsi parasta projektia. Laske paras salkku.
StratePlan ei tarkastele projekteja yksinomaan erillisinä, vaan osana yhteistä päätöksentekotilaa.
Investoinnit kilpailevat rajallisesta pääomasta ja – mikäli ne on mallinnettu asianmukaisesti – resursseista, kapasiteeteista ja muista rajoituksista.
Riippuvuussuhteet ja määritellyt strategiset tai taloudelliset kriteerit voivat olla osa mallia.
Tämän
seurauksena keskeinen kysymys muuttuu.
Ei:
”Mitkä hankkeistamme ovat hyviä?”
Vaan:
”Mikä hankkeidemme yhdistelmä tuottaa määritellyissä olosuhteissa parhaan tuloksen?”
Hanke on kannattava. Salkku ei ole.
Hyvät hankkeet voivat luoda huonon salkun.
Positiivinen liiketoimintamalli on tärkeä.
Korkea ROI on kiinnostava.
Positiivinen NPV on merkityksellinen.
Mutta pääoma on rajallista.
Resurssit ovat rajallisia.
Aika on rajallista.
Ja jokainen sijoitus kilpailee vaihtoehtojen kanssa.
Siksi johtokunnan kokouksessa ratkaisevan kysymyksen ei pitäisi olla pelkästään:
„Onko tämä projekti kannattava?“
Vaan:
”Onko tämä projekti osa parasta salkkua, jonka voimme toteuttaa pääomallamme?”
Johto määrittelee päätöksentekotilan.
Matematiikka laskee yhdistelmät.
Hallitus päättää.
ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.
