Pitäisikö seuraajani periä strategiani?

Yrityksen sukupolvenvaihdoksessa tulisi siirtää omistusoikeus, ei kyseenalaistamattomia oletuksia.

Yrityksen sukupolvenvaihdoksessa siirretään paljon muutakin kuin osakkeita.

Seuraaja ottaa vastuun.

Työntekijät.

Asiakkaat.

Toimipaikat.

Omaisuus.

Sopimukset.

Ja usein jotain, mikä ei tule täysin esiin missään luovutussopimuksessa:

edeltäjän strategiset päätökset.

Jo hyväksytyt projektit.

Käynnissä

olevat investointiohjelmat.

Pääomasitoumukset.

Toimipaikkapäätökset.

Teknologiset panostukset.

Monivuotiset sitoumukset.

Ja oletuksia siitä, miten yrityksen tulisi kehittyä tulevaisuudessa.

Siksi seuraaja ei peri pelkästään yritystä.

Hän perii jo osittain määritellyn päätöksentekovaran.

Strategiaa ei näy taseessa

Osa peritystä yrityksestä on suhteellisen helppo arvioida.

Omaisuus.

Velat.

Likviditeetti.

Liikevaihto.

Tulos.

Oma pääoma.

Samalla on kuitenkin olemassa strateginen salkku, jonka seuraukset näkyvät osittain vasta tulevina vuosina.

Uusi tehdas on rakenteilla.

Tuotantolinja on tilattu.

Markkina-alue on tarkoitus avata.

Tuotealustaa kehitetään.

Toimipaikkaa on tarkoitus laajentaa.

Digitalisointiohjelma sitoo pääomaa ja resursseja useiden vuosien ajaksi.

Jokainen näistä päätöksistä on tehty tiettyjen oletusten pohjalta.

Mutta täytyykö perustajan oletusten automaattisesti tulla seuraajan oletuksiksi?

Perustaja ei luovuta pelkästään yritystään

Hän saattaa luovuttaa myös näkemyksensä siitä, miten tämän yrityksen tulisi menestyä.

Mitkä markkinat ovat tärkeitä.

Mitkä toimipaikat ovat strategisesti tärkeitä.

Kuinka suuri riski on hyväksyttävissä.

Kuinka tärkeänä kasvu pidetään.

Kuinka paljon likviditeettiä tulisi pitää.

Mitkä teknologiat ovat merkityksellisiä.

Mitä liiketoiminta-alueita kehitetään edelleen.

Ja mitkä projektit saavat rahoitusta.

Nämä päätökset ovat saattaneet olla erinomaisia.

Ne ovat saattaneet tehdä yrityksestä juuri sen, jonka seuraava sukupolvi ottaa haltuunsa.

Mutta sukupolvenvaihdos muuttaa jotain ratkaisevaa:

Vastuu siirtyy.

Ja sen, joka kantaa tulevat seuraukset, tulisi myös saada tarkistaa tulevat oletukset.

Pitäisikö seuraajani periä strategiani?

Ehkä vastaus on:

Kyllä.

Ehkä nykyinen strategia on edelleen juuri oikea.

Ehkä seuraava sukupolvi tekisi samat päätökset samoissa olosuhteissa.

Mutta juuri tämän pitäisi tulla esiin.

Ei lojaalisuuden kautta.

Ei perinteen kautta.

Ei väitteen kautta:

”Se oli isäni strategia.”

Vaan uuden päätöksen kautta nykyisissä olosuhteissa.

Seuraava sukupolvi ei aloita nollasta

Se on samalla jokaisen sukupolvenvaihdoksen vahvuus ja ongelma.

Seuraaja ottaa haltuunsa toimivan järjestelmän.

Mutta juuri siksi järjestelmässä on inertiää.

Jo käynnistetyt projektit jatkuvat.

Budjetit on suunniteltu.

Resurssit on sidottu.

Johtoryhmillä on odotuksia.

Toimittajilla on tilauksia.

Toimipaikoilla on investointisuunnitelmia.

Strategisilla aloitteilla on sisäisiä tukijoita.

Siksi seuraajan ensimmäinen strategia on usein aluksi edeltäjän strategia.

Riippumatta siitä, onko hän päättänyt niin tietoisesti vai ei.

Perityt projektit muuttuvat perityiksi oletuksiksi

Juuri tässä piilee aliarvioitu riski.

Projekti saatettiin hyväksyä ehkä kolme vuotta sitten.

Tuolloin energian hinnat olivat erilaiset.

Rahoituskustannukset

olivat

erilaiset.

Markkinaodotukset

olivat

erilaiset.

Muut teknologiset mahdollisuudet.

Muut strategiset prioriteetit.

Tänään seuraava sukupolvi ottaa ohjat käsiinsä.

Projekti on edelleen salkussa.

Ja yhtäkkiä aiemmasta oletuksesta tulee nykyinen velvoite.

Ilman, että taustalla olevaa strategista kysymystä olisi vielä kerran esitetty.

Mitä seuraaja itse rahoittaisi?

Tämä on mahdollisesti yksi tärkeimmistä kysymyksistä ennen yrityksen luovutusta.

Ei:

„Mitkä projektit ovat jo käynnissä?“

Vaan:

„Mitkä näistä projekteista seuraajani käynnistäisi itse tänään?“

Ja vielä mielenkiintoisempaa:

„Mitä projekteja hän priorisoisi toisin, jos hän voisi jakaa kaiken käytettävissä olevan pääoman uudelleen tänään?“

Näin emotionaalisesta seuraajakeskustelusta tulee konkreettinen pääoman allokointikysymys.

Kolme strategiaa. Yksi yritys.

Juuri tässä Decision Intelligence voi avata näkökulman, joka perinteisessä yrityksen siirrossa usein puuttuu.

Ennen sukupolvenvaihdosta voitaisiin keskustella muustakin kuin yksittäisistä projekteista.

Voitaisiin vertailla erilaisia strategisia salkkuja keskenään.

PERUSTAJAN STRATEGIA

Millainen pääoman kohdentaminen syntyy perustajan prioriteettien, tavoitteiden ja strategisten edellytysten perusteella?

Mitä projekteja rahoitetaan?

Mitä toimipaikkoja vahvistetaan?

Mitkä riskit hyväksytään?

Millaista tulevaisuutta tällä rahoitetaan?

JATKOSTRATEGIA

Miten salkku muuttuu, kun seuraava sukupolvi määrittelee omat strategiset prioriteettinsa?

Ehkä digitalisaatio saa enemmän painoarvoa.

Ehkä uudet markkinat tulevat tärkeämmiksi.

Ehkä riskinottohalukkuus muuttuu.

Ehkä likviditeettiä suojellaan entistä paremmin.

Ehkä vakiintuneet sijoitukset menettävät nykyisen erityisasemansa.

TALOUDELLINEN VIITESKENAARIO

Miltä salkku näyttäisi tietoisesti määritellyn taloudellisen viitetavoitteen mukaisesti, jos perustajan tai seuraajan mieltymyksille ei annettaisi automaattisesti etusijaa?

Tämä skenaario ei ole objektiivinen totuus eikä algoritmin tekemä päätös.

Myös taloudellinen vertailusalkku perustuu määriteltyihin tavoitteisiin, tietoihin, oletuksiin ja rajoitteisiin.

Mutta se luo yhteisen vertailukohdan.

Nyt ero tulee mielenkiintoiseksi

Ehkä perustajan strategia ja seuraajan strategia eroavat toisistaan vain vähän.

Silloin perheellä on tärkeä oivallus:

Strateginen jatkuvuus ei ole vain emotionaalisesti toivottua. Se näkyy myös pääoman kohdentamisessa.

Ehkä sijoitussalkut kuitenkin eroavat toisistaan selvästi.

Projekti A pysyy perustajan vastuulla.

Seuraaja rahoittaisi sen sijaan projektia C.

Perustaja asettaa etusijalle kapasiteetin.

Seuraaja asettaa etusijalle automaation.

Perustaja investoi voimakkaammin olemassa olevaan ydinliiketoimintaan.

Seuraaja haluaa varata pääomaa uusille liiketoiminta-alueille.

Yhtäkkiä käy selväksi:

Todellinen konflikti ei ehkä olekaan isän ja pojan välillä tai kahden sukupolven välillä.

Se liittyy erilaisiin näkemyksiin tulevasta pääoman kohdentamisesta.

Tee strategisista erimielisyyksistä mitattavia

Juuri tämä muuttaa sukupolvenvaihdosta koskevan keskustelun laatua.

Sen sijaan, että sanotta:

”Haluat muuttaa kaiken.”

keskustelu

voi kuulua seuraavalta:

”Salkkumme eroavat toisistaan 22 prosentissa sijoitusbudjetista.”

Sen

sijaan

,

että sanotta:

”Pidät kiinni menneisyydestä.”

voidaan kysyä:

”Mikä strateginen oletus johtaa siihen, että tämä projekti on sinulle tärkeä, mutta minulle ei?”

Sukupolvien välisen konfliktin sijaan syntyy keskustelu tavoitteista, oletuksista, rajoitteista ja seurauksista.

Matematiikka ei poista konfliktia.

Mutta se voi osoittaa, missä se todellisuudessa piilee.

Tämä voi myös helpottaa perustajan taakkaa

Jälkipolvi tarkastellaan usein seuraavan sukupolven näkökulmasta.

Mutta tilanne on poikkeuksellinen myös perustajalle.

Hän on mahdollisesti tehnyt päätöksiä vuosikymmenten ajan.

Sijoittanut pääomaa.

Kantanut riskejä.

Selvinnyt kriiseistä.

Rakentanut yrityksen.

Ja jonain päivänä jonkun muun on määrä tehdä päätökset.

On ymmärrettävää, että halutaan siirtää mahdollisimman suuri osa omasta strategiasta eteenpäin.

Mutta ehkä menestyksekäs sukupolvenvaihdos piilee juuri siinä, että erotetaan toisistaan kaksi asiaa:

periaatteet, jotka on tarkoitus siirtää eteenpäin.

Ja:

päätökset, jotka seuraavan sukupolven on tehtävä itse.

Arvot voidaan periä. Oletuksia tulisi kyseenalaistaa.

Yrittäjyysarvot voivat kestää sukupolvelta toiselle.

Vastuu.

Itsenäisyys.

Laatu.

Pitkäjänteisyys.

Luotettavuus.

Yrittäjyys.

Mutta strategisilla oletuksilla on vanhentumispäivä.

Markkinat muuttuvat.

Teknologiat muuttuvat.

Pääomamarkkinat muuttuvat.

Asiakkaat muuttuvat.

Kilpailijat muuttuvat.

Ehkä siksi ei pitäisi periyttää jokaista strategiaa – vaan kykyä päättää strategiasta yhä uudelleen.

StratePlan: Laske siirtymävaihe

Juuri tässä StratePlan voi laajentaa sukupolvenvaihdosta kvantitatiivisella näkökulmalla.

Nykyistä projektisalkkua voidaan laskea erilaisilla tavoitteilla ja ehdoilla.

Perustajan strategiset ohjeet voivat määritellä yhden päätöksentekotilan.

Seuraajan prioriteetit voivat määritellä toisen päätöksentekotilan.

Yhteisesti määritelty taloudellinen viiteskenaario voi toimia lisävertailukohtana.

Budjetit, resurssit, riippuvuussuhteet ja rajoitukset pysyvät tässä yhteydessä läpinäkyvinä.

Näin käy ilmi, mitkä projektit säilyvät osana salkkua useissa skenaarioissa – ja missä kohdissa strategiset näkemykset todellisuudessa eroavat toisistaan.

Siirtymällä ei siis ole pelkästään oikeudellista ja organisatorista ulottuvuutta.

Siihen liittyy myös ennustettavissa oleva pääoman kohdentamisen ulottuvuus.

Algoritmi ei määrää seuraajaa

Eikä se myöskään päätä, kummalla sukupolvella on oikeassa.

Perustajien strategia voi sopia paremmin yrityksen identiteettiin.

Successor-strategia voi avata uusia mahdollisuuksia.

Tai molemmat voivat sisältää elementtejä, jotka yhdessä johtavat uuteen strategiaan.

Tämä ei ole matemaattinen päätös.

Tämä on yrittäjyyttä.

Matematiikalla on toinen tehtävä.

Se osoittaa, mitkä salkkupäätökset syntyvät erilaisista strategisista oletuksista.

Ja se tekee niiden seurauksista vertailukelpoisia.

Perustajan viimeinen päätös

Ehkäpä yksi perustajan tärkeimmistä päätöksistä hänen aktiivisen yrittäjäuransa lopussa ei siksi olekaan sijoituspäätös.

Ehkäpä se on:

Mitkä päätökset jätän seuraajani tehtäväksi?

Sillä luovutus, jossa jokainen strateginen projekti, jokainen budjetti ja jokainen tuleva prioriteetti on jo määritelty, siirtää kyllä vastuun.

Mutta mahdollisesti vain rajoitetun yrittäjällisen liikkumavaran.

Seuraaja ei tarvitse vain yritystä, jonka hän voi ottaa haltuunsa.

Hän tarvitsee päätöksentekotilan, jota hän voi muokata.

The Owner's Decision

Ennen seuraajakysymystä perustaja voisi siksi esittää epätavallisen kysymyksen:

Pitäisikö seuraajani periä strategiani?

Ehkä hänen pitäisi tuntea arvoni.

Ymmärtää päätökseni.

Hyödyntää kokemuksiani.

Ja saada kyseenalaistaa strategiset oletukseni.

Sillä seuraaja ei tarkoita menneisyyden kopioimista.

Se tarkoittaa vastuun siirtämistä toiselle ihmiselle tulevaisuuden suhteen.

Seuraajalle tulisi siirtää omistajuus.
Ei kyseenalaistamattomia oletuksia.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset

,

joita et voi delegoida.

LASKE

YRITYKSEN

LUOVUTUS.

Päätöksentekoäly voi tuoda esiin, kuinka perustajan ja seuraajan erilaiset strategiset prioriteetit johtavat erilaisiin pääoman kohdentamisiin.

Perustaja luovuttaa yrityksen. Seuraajan tulisi pystyä ymmärtämään, minkä strategian hän ottaa haltuunsa – ja saada päättää, mitä strategioita hän jatkaa.