Strategialla on hintalappu
Strategiset tavoitteet konkretisoituvat vasta, kun käy ilmi, kuinka paljon pääomaa ne vaativat.
BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin sijoitussalkkusi tulisi pystyä vastaamaan.
”Haluamme tulla markkinajohtajaksi.”
”Haluamme automatisoida tuotantomme.”
”Haluamme kasvaa kansainvälisesti.”
„Haluamme tulla entistä joustavammiksi.“
„Haluamme nopeuttaa digitaalista muutostamme.“
Nämä ovat strategisia tavoitteita.
Mutta johtokunnassa puuttuu usein yksi ratkaiseva tieto:
Mitä tämä strategia maksaa?
Ei abstraktina strategiaohjelmana.
Vaan konkreettisesti.
Investointeina (CAPEX).
Projekteina.
Resursseina.
Korvattuina vaihtoehtoina.
Ja pääomassa, jota ei sen jälkeen ole enää käytettävissä muihin strategisiin tavoitteisiin.
Strategialla on hintalappu.
Strategia konkretisoituu, kun pääomaa sidotaan
Strategiset tavoitteet on suhteellisen helppo muotoilla.
Niiden toteuttaminen on vaikeampaa.
Sillä jossain vaiheessa:
”Haluamme kasvaa.”
on muutettava
konkreettiseksi investointipäätökseksi.
Mitä tehtaita laajennetaan?
Mitä koneita hankitaan?
Mitä tuotteita kehitetään?
Mitä markkinoita avataan?
Mitä IT-infrastruktuuria rakennetaan?
Mitä kapasiteetteja luodaan?
Mitä hankkeita rahoitetaan tätä varten?
Ja mitä investointeja ei sen vuoksi rahoiteta?
Strategia alkaa suunnan määrittämisestä. Pääoman kohdentaminen muuttaa sen taloudellisiksi seurauksiksi.
”Kasvu” ei vielä ole investointisuunnitelma
Oletetaan, että johtokunta määrittelee selkeän tavoitteen:
Yrityksen on tarkoitus kasvaa merkittävästi tulevina vuosina.
Strateginen suunta on selvä.
Mutta nyt alkaa varsinainen työ.
Kasvun saavuttamiseksi on mahdollisesti käytettävissä 40 erilaista investointihanketta.
Uudet tuotantolinjat.
Markkinoille
pääsy.
Automatisointi.
Tuotekehitys.
Digitalisaatio.
Myyntikapasiteetti.
Logistiikka.
Infrastruktuuri.
Yhteensä nämä hankkeet saattavat vaatia:
320 miljoonaa euroa.
Käytettävissä
oleva ylimääräinen CAPEX on kuitenkin:
180 miljoonaa euroa.
Nyt strategisesta tavoitteesta tulee pääoman kohdentamispäätös.
Kuinka paljon strategiaa mahtuu 180 miljoonaan euroon?
Se on mielenkiintoisempi kysymys.
Mikä käytettävissä olevien hankkeiden yhdistelmä toteuttaa kasvustrategian tehokkaimmin 180 miljoonan euron puitteissa?
Mitkä hankkeet ovat edellytys muille?
Mitkä resurssit rajoittavat toteutusta?
Mitkä investoinnit tuottavat suurimman odotetun taloudellisen hyödyn?
Mitkä hankkeet ovat strategisesti erittäin tärkeitä?
Ja mitkä investoinnit jouduttaisiin lykkäämään positiivisesta liiketoimintamallista huolimatta?
Pääoma pakottaa strategian priorisoimaan.
Mutta kysymys toimii myös toiseen suuntaan
Ehkä strateginen ohje ei olekaan:
”Meillä on 180 miljoonaa euroa. Mitä voimme sillä saavuttaa?”
Vaan:
”Haluamme saavuttaa tämän strategisen tavoitteen. Kuinka paljon pääomaa tarvitsemme siihen?”
Se muuttaa näkökulmaa.
CAPEX ei ole enää pelkästään ennalta määrätty budjettiraja.
Siitä tulee itse strategisen suunnittelun muuttuja.
100 miljoonaa euroa.
150 miljoonaa euroa.
180 miljoonaa euroa.
220 miljoonaa euroa.
250 miljoonaa euroa.
Mitkä strategiset tavoitteet ovat saavutettavissa kunkin pääomarajan puitteissa?
Nyt strategialle annetaan hintalappu.
Strategiasta pääomatarpeeseen
Kuvitellaan yksinkertaistettu skenaario.
Johtokunta haluaa lisätä tuotantokapasiteettia, nopeuttaa digitalisaatiota ja samalla parantaa liiketoiminnan kestävyyttä.
Käytettävissä on valikoima mahdollisia investointeja.
Jokaisesta investoinnista tiedetään esimerkiksi pääomatarve, odotettu arvonlisäys, resurssitarve, riippuvuussuhteet ja määritellyt strategiset kriteerit.
Nyt voidaan tarkastella erilaisia pääomarajoja.
Skenaario A: 100 miljoonaa euroa CAPEX
Vain osa strategisista aloitteista voidaan toteuttaa.
Tietyt projektit kilpailevat suoraan keskenään.
Johdon on hyväksyttävä merkittäviä kompromisseja.
Skenaario B: 150 miljoonaa euroa CAPEX
Lisää projekteja tulee mahdollisiksi.
Riippuvaiset projektiketjut voidaan rahoittaa kokonaan.
Strategisten tavoitteiden saavuttaminen muuttuu.
Skenaario C: 200 miljoonaa euroa CAPEX
Lisää strategisia vaihtoehtoja tulee toteutettaviksi.
Muut rajoitukset voivat nyt vaikuttaa voimakkaammin kuin pääoma itsessään.
Skenaario D: 250 miljoonaa euroa CAPEX
Lisäarvo saattaa kasvaa enää vain vähän.
Silloin käytettävissä oleva pääoma ei enää ole ratkaiseva pullonkaula.
Strategian ja pääoman välinen suhde ei ole välttämättä lineaarinen.
Suurempi CAPEX ei tarkoita automaattisesti suhteessa suurempaa strategiaa
.
Ensimmäiset 20 miljoonaa euroa lisää voivat tehdä merkittävän strategisen eron.
Ne saattavat mahdollistaa avainhankkeen, joka puolestaan avaa tien useille muille investoinneille.
Myös seuraavat 20 miljoonaa euroa voivat tuottaa suurta lisäarvoa.
Mutta jossain vaiheessa lisäpääoman rajakäyttöarvo voi laskea.
Ehkä puuttuu hankkeita, joiden odotettu tuotto on riittävän suuri.
Ehkä resurssit muodostuvat pullonkaulaksi.
Ehkä hankkeiden väliset riippuvuudet rajoittavat toteutusta.
Ehkä organisaatio ei pysty toteuttamaan mielivaltaista määrää investointeja samanaikaisesti.
Ratkaiseva kysymys ei siis ole pelkästään: kuinka paljon pääomaa voimme sijoittaa?
Vaan: mitä seuraava euro CAPEX todella muuttaa?
Strategian hinta ei koostu pelkästään CAPEX:stä
Strategisella suunnalla voi olla myös muita taloudellisia seurauksia.
Pääoman
sitoutuminen.
Likviditeetti.
Rahoitustarve.
Resurssien kulutus.
Johtamisvalmiudet.
Riski.
Aika.
Ja vaihtoehtokustannukset.
Koska pääoma, jota käytetään strategiseen aloitteeseen, ei välttämättä ole enää käytettävissä toiseen tarkoitukseen.
Strategian hinta on siis myös niiden vaihtoehtojen arvo, joista yritys luopuu.
Kasvulla on hintansa. Turvallisuudellakin.
Oletetaan, että yritys voi valita eri strategisten suuntien välillä.
GROWTH FIRST
Enemmän pääomaa ohjataan kapasiteettiin, uusille markkinoille ja tuotteisiin.
EFFICIENCY FIRST
Pääomaa investoidaan enemmän automatisointiin, tuottavuuteen ja kustannusten vähentämiseen.
RESILIENCE FIRST
Redundanssit, infrastruktuuri ja toimitusvarmuus saavat suuremman prioriteetin.
TRANSFORMATION FIRST
Digitalisaatioon ja uusiin teknologisiin osaamisalueisiin kohdennetaan enemmän rahoitusta.
BALANCED STRATEGY
Useita tavoitteita yhdistellään määriteltyjen rajojen puitteissa.
Jokainen näistä strategioista voi olla järkevä.
Mutta jokainen voi tuottaa erilaisen projektikombinaation.
Ja jokaisella voi olla erilaiset taloudelliset seuraukset.
Strategiset prioriteetit ovat siksi samalla myös pääomaprioriteetteja.
Mitä maksaa yksi prosentti lisää strategisten tavoitteiden saavuttamista?
Nyt keskustelu voi tarkentua entisestään.
Oletetaan, että tietty strateginen tavoite on mitattavissa määritellyn mallin puitteissa.
150 miljoonan euron CAPEX-investoinnilla saavutetaan tietty tavoitetaso.
170 miljoonan euron investoinnilla tavoitteen saavuttaminen paranee.
190 miljoonan euron investoinnilla se paranee jälleen.
Mutta ehkä ei samassa suhteessa.
Tämä voi synnyttää uuden johtoryhmän kysymyksen:
”Kuinka paljon lisäpääomaa tarvitsemme seuraavaan strategisten tavoitteiden saavuttamisvaiheeseen?”
Tai päinvastoin:
”Kuinka paljon strategista vaikutusta menetämme, jos vähennämme CAPEX-investointeja 20 miljoonalla eurolla?”
Strategiaa ei siis supisteta yksittäiseksi lukuksi.
Mutta sen mitattavat seuraukset tulevat näkyviin.
Strategia kilpailee itsensä kanssa
Tämä on usein aliarvioitu ongelma.
Yrityksillä on harvoin vain yksi strateginen tavoite.
Ne haluavat kasvaa.
Samalla suojella kassavirtaa.
Digitalisoida.
Vähentää riskejä.
Tulla kestävämmiksi.
Lisätä tuottavuutta.
Avata uusia markkinoita.
Ja pitää taseensa vakaana.
Jokainen näistä tavoitteista voi olla järkevä.
Mutta ne kaikki kilpailevat rajallisista resursseista.
Todellinen strateginen päätös alkaa siitä, missä kaikkea ei enää voida tehdä samanaikaisesti.
Strategia vaatii kompromisseja
Jos jokaisella prioriteetilla on ”korkein prioriteetti”, priorisointia ei käytännössä ole.
Pääoman kohdentaminen pakottaa johdon tekemään eroja näkyviksi.
Mikä on tärkeämpää?
Mikä on välttämätöntä?
Mikä voi odottaa?
Mitkä ovat vähimmäisvaatimukset?
Mitä riskejä hyväksymme?
Mitä resursseja ei saa ylittää?
Mitä strategisia tavoitteita tulisi painottaa enemmän?
Ja mitä taloudellisia seurauksia hyväksymme niiden vuoksi?
Strategia ilman kompromisseja on toivelista.
Pääoman kohdentaminen tekee siitä päätöksen.
Toimitusjohtaja esittää toisen kysymyksen
Kuvitellaan hallituksen kokousta.
Kasvustrategia on esitetty.
Suunniteltu pääomatarve on 220 miljoonaa euroa.
Talousjohtaja sanoo:
”Voimme myöntää vain 180 miljoonaa.”
Perinteisesti tässä vaiheessa saatetaan aloittaa keskustelu leikkauksista.
Mikä liiketoimintayksikkö luopuu mistäkin summasta?
Mitkä projektit siirretään myöhemmäksi?
Mitä investointeja supistetaan?
Toimitusjohtaja voisi kuitenkin esittää toisenlaisen kysymyksen:
”Minkä version strategiastamme voimme toteuttaa optimaalisesti 180 miljoonalla eurolla?”
Tämä ei ole leikkauskysymys.
Kyse on resurssien kohdentamisesta.
Ja sitten talousjohtaja kysyy takaisin
”Mitä hyötyä meillä olisi 20 miljoonasta eurosta lisää?”
Salkun arvo lasketaan 200 miljoonalla eurolla.
Uudet projektit tulevat mahdollisiksi.
Salkun odotettu arvo muuttuu.
Strategisten tavoitteiden saavuttaminen muuttuu.
Kompromissit siirtyvät.
Toimitusjohtaja kysyy:
”Entä vielä 20 miljoonaa?”
Uusi laskelma.
Ehkä 220 miljoonan euron kohdalla syntyy merkittävää lisäarvoa.
Ehkä sitä ei kuitenkaan juurikaan enää synny.
Nyt johtokunta ei enää keskustele abstraktisti suuremmasta budjetista.
Se keskustelee siitä, mitä strategista ja taloudellista lisäarvoa tämä budjetti voi mahdollistaa.
Budjetti muuttuu strategiseksi muuttujaksi
Juuri tässä strategiassa ja taloudessa kohtaavat.
Strategia sanoo:
”Tämän haluamme saavuttaa.”
Talous sanoo:
”Näitä pääomarajoja meidän on noudatettava.”
Operatiivinen toiminta sanoo:
”Nämä resurssit ovat käytettävissä.”
Salkku näyttää:
”Tämä yhdistelmä on mahdollinen näissä olosuhteissa.”
Näin syntyy yhteinen päätöksentekotila.
CAPEX Live Boardroom -simulaatio
Tätä strategian ja pääoman välistä suhdetta voidaan tarkastella johtoryhmän kokouksessa.
Toimitusjohtaja muuttaa strategista tavoitetta.
Salkku lasketaan uudelleen.
Talousjohtaja muuttaa budjettirajaa.
Salkku lasketaan uudelleen.
Operatiivinen osasto muuttaa resurssirajoitusta.
Salkku lasketaan uudelleen.
Strategiaosasto muuttaa painotusta.
Salkku lasketaan uudelleen.
Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.
Näin abstraktista strategiapalaverista voi tulla konkreettinen keskustelu pääomasta, projekteista ja seurauksista.
StratePlan: Strategian taustalla olevan pääomatarpeen visualisointi
StratePlan yhdistää projektit määriteltyihin taloudellisiin ja strategisiin tavoitteisiin sekä salkun olennaisiin rajoitteisiin.
Budjetti, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat ehdot voidaan ottaa huomioon päätöksentekomallissa.
Tämän avulla voidaan laskea erilaisia strategisia oletuksia ja pääomarajoja skenaarioina ja verrata niitä keskenään.
Keskeinen kysymys ei ole silloin pelkästään:
”Kuinka jaamme käytettävissä olevan CAPEX-budjettimme?”
vaan myös:
”Minkälaisen pääomatarpeen aiheuttaa strategia, jota haluamme noudattaa?”
StratePlan ei määritä tätä strategiaa.
Johto määrittelee tavoitteet, prioriteetit ja rajat.
Matematiikka laskee näistä johtuvat salkkuvaihtoehdot.
Hallitus tekee päätöksen.
Strategialla on hintalappu.
”Haluamme tulla markkinajohtajaksi.”
”Haluamme kasvaa nopeammin.”
”Haluamme tulla joustavammiksi.”
”Haluamme digitalisoitua.”
”Haluamme lisätä tuottavuuttamme.”
Jokainen näistä lausunnoista kuvaa suuntaa.
Mutta jossain vaiheessa johtokunnan on tiedettävä:
Mitä hankkeita tarvitsemme tätä varten?
Mitä resursseja tarvitsemme tätä varten?
Kuinka paljon pääomaa tarvitsemme tätä varten?
Mitä vaihtoehtoja hylkäämme tämän vuoksi?
Ja mitä muuttuu, jos käytämme enemmän tai vähemmän pääomaa?
Vasta silloin strategialle annetaan hintalappu.
STRATEGIA → PÄÄOMAVAATIMUS → SALKKU → TOTEUTUS.
Johto määrittelee tavoitteen.
Matematiikka laskee seuraukset.
Hallitus päättää, minkä hinnan strategia on arvoinen.
ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.
