Kohinnoisin liiketoimintayksikkö ei saisi saada eniten CAPEX-investointeja

Pääoman kohdentamisen ei pitäisi määräytyä organisaatiopolitiikan perusteella, vaan määritellyn päätöksentekologiikan mukaisesti.

HALLITUKSEN KYSYMYKSET
Kysymykset, joihin salkkusi pitäisi pystyä vastaamaan.

CAPEX-kierros alkaa.

Liiketoimintayksikkö A esittelee projektinsa.

20 diaa.

Vahvat perustelut.

Selkeä kasvutarina.

Liiketoimintayksikön johtaja on itse mukana kokouksessa.

Seuraavaksi vuorossa on

liiketoimintayksikkö B.

Vähemmän dioja.

Vähemmän läsnäoloa.

Vähemmän johdon huomiota.

Mutta mahdollisesti paremmat sijoitusmahdollisuudet.

Lopulta molemmat kilpailevat samasta pääomasta.

Ja siitä syntyy hankala kysymys:

Ratkaiseeko sijoituksen laatu – vai sen sisäisen edustuksen vahvuus?

Äänekkäin liiketoimintayksikkö ei saisi saada eniten CAPEX-rahoitusta.

Yritykset eivät ole matemaattisia järjestelmiä.

Ne koostuvat ihmisistä.

Vastuista.

Hierarkioista.

Kokemuksesta.

Kiinnostuksen perusteella.

Erilaisten tietotasoista johtuen.

Ja joskus myös sisäisen läpivientikyvyn ansiosta.

Se on normaalia.

Ongelmallista se on vasta silloin, kun nämä tekijät vaikuttavat pääoman kohdentamiseen voimakkaammin kuin määritellyt yritystavoitteet.

CAPEX-investointeja ei pitäisi ohjata sinne, missä projektia puolustetaan äänekkäimmin.

Varat tulisi ohjata sinne, missä syntyy koko yrityksen kannalta paras projektikombinaatio.

Hyvä esitys ei vielä tarkoita hyvää sijoitusta

Jotkut projektit on helppo esitellä erinomaisesti.

Ne ovat näkyviä.

Ne ovat uusia.

Niillä on vahva tarina.

Ne sopivat ajankohtaisiin johtamisteemoihin.

Ehkä niitä tukee jopa suoraan vaikutusvaltainen johtaja.

Toiset projektit eivät ole yhtä näyttäviä.

Automaatio.

Tekninen modernisointi.

Prosessin parantaminen.

Infrastruktuuri-investointi.

Projekti, jota tuskin kukaan osaston ulkopuolella tuntee.

Mutta mahdollisesti juuri tämä projekti tuottaa koko salkussa suuremman taloudellisen tai strategisen panoksen.

Esityksen laatu ja investoinnin laatu eivät ole sama asia.

Pääoman kohdentamiseen vaikuttavat inhimilliset tekijät

Yksi liiketoiminta-alue voi olla historiallisesti erityisen tärkeä.

Toista tukee voimakkaasti toimitusjohtaja.

Yksi liiketoiminta-alueen johtaja osaa esittää asiat poikkeuksellisen vakuuttavasti.

Toinen esittää argumenttinsa pidättyvämmin.

Joillakin projekteilla on jo nyt suuri näkyvyys sisäisesti.

Toiset syntyvät kaukana konsernin pääkonttorista.

Joillakin investoinneilla on vahvat tukijat.

Toisilla on vain hyvä liiketoimintaperuste.

Nämä erot eivät katoa pelkästään siksi, että yrityksellä on muodollinen CAPEX-prosessi.

Ongelmana ei ole politiikka. Ongelmana ovat epäselvät säännöt.

Organisaation etuja ei voida poistaa kokonaan johtopäätöksistä.

Eikä se olisi myöskään realistista.

Liiketoimintayksiköiden tulee puolustaa näkemyksiään.

Johtajien tulee perustella projektejaan.

Asiantuntijaosastojen tulee tuoda esiin riskit ja mahdollisuudet.

Johtokunnan tulee käydä keskustelua.

Ratkaiseva kysymys ei siis ole:

”Kuinka poistamme inhimillisen vaikutuksen?”

Vaan:

”Kuinka estämme inhimillisen vaikutuksen korvaamasta yhteistä päätöksentekologiikkaa?”

Säännöt tulisi olla selvillä ennen esitystä

Mitä tavoitteita yritys tavoittelee?

Mitkä taloudelliset kriteerit ovat voimassa?

Mitkä strategiset kriteerit ovat voimassa?

Mitkä budjettirajat ovat voimassa?

Mitkä resurssit ovat niukat?

Mitkä riippuvuussuhteet on otettava huomioon?

Mitkä projektit ovat pakollisia?

Mitkä riskit otetaan huomioon?

Mitä oletuksia kaikkien liiketoimintayksiköiden on käytettävä saman logiikan mukaisesti?

Mitä selkeämmin nämä säännöt on määritelty ennen päätöksentekoa, sitä vaikeampaa on korvata ne päätöksenteon aikana organisaatiopolitiikalla.

Parhaasta esityksestä parhaaseen yhdistelmään

Kuvitellaanpa 200 investointihanketta.

Ne ovat peräisin kuudesta liiketoimintayksiköstä.

Yhteensä ne vaativat:

850 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Käytettävissä on:

500 miljoonaa euroa.

350 miljoonan euron kysyntää ei voida rahoittaa.

Nyt kukin liiketoimintayksikkö voisi yrittää saada läpi mahdollisimman suuren osan omasta hankesalkustaan.

Mutta koko yrityksen näkökulmasta tämä on väärä päätöksentekotapa.

Kyse ei ole siitä, mikä liiketoimintayksikkö voittaa.

Kyse on siitä, mikä yhdistelmä kaikista 200 projektista tuottaa määritellyissä olosuhteissa parhaan kokonaisportfolion.

Liiketoimintayksiköllä A voi olla erinomaisia projekteja

Ehkä liiketoimintayksikkö A pyytää 180 miljoonaa euroa.

Lähes jokaisella projektilla on positiivinen liiketoimintaperuste.

Ala kasvaa.

Johto on vakuuttunut.

Esitys on erinomainen.

Mutta se ei vielä vastaa ratkaisevaan kysymykseen:

Ovatko nämä 180 miljoonaa euroa paras tapa käyttää yrityksen pääomaa verrattuna kaikkiin muihin käytettävissä oleviin sijoitusmahdollisuuksiin?

Liiketoimintayksikkö ei voi vastata tähän kysymykseen yksin.

Tätä varten on tarkasteltava koko salkkua.

Liiketoimintayksikkö B voi kärsiä tappiota, vaikka sen projektit ovatkin hyviä

Tämä on yksi pääoman kohdentamisen vaikeimmista näkökohdista.

Hylätty projekti ei välttämättä ole huono projekti.

Se voi olla kannattava.

Strategisesti järkevä.

Näyttää operatiivisesti välttämättömältä.

Ja silti se ei kuulu valittuun projektikokonaisuuteen.

Miksi?

Koska pääomaa on niukasti.

Koska resursseja on niukasti.

Koska vaihtoehtoja on olemassa.

Koska projektit vaikuttavat toisiinsa.

Pääoman kohdentaminen ei erottele hyviä ja huonoja projekteja.

Se valitsee usein hyvien projektien ja parempien yhdistelmien välillä.

Tämä muuttaa sisäistä keskustelua

Ilman yhteistä päätöksentekologiikkaa keskustelu saattaa kuulua seuraavalta:

„Miksi liiketoimintayksikkö A saa enemmän budjettia kuin me?“

Yhteisen päätöksentekologiikan avulla kysymys voi kuulua toisin::

”Mitkä liiketoimintayksikön A projektit tuottavat suuremman panoksen koko salkussa – ja miksi?”

Tämä on perustavanlaatuinen ero.

Ensimmäisessä kysymyksessä keskustellaan vallasta ja sen jakautumisesta.

Toisessa käsitellään pääoman kohdentamista.

Samat säännöt. Erilaiset projektit.

Määritelty päätöksentekoarkkitehtuuri ei tarkoita, että kaikki projektit olisivat samanlaisia.

Se tarkoittaa, että erilaisia projekteja tarkastellaan yhteisen päätöksentekokehyksen puitteissa.

Tuotantoprojektilla voi olla erilaisia ominaisuuksia kuin IT-projektilla.

Kasvuprojektilla taas erilaisia kuin ylläpitoinvestoinnilla.

Sääntelyyn perustuva pakollinen projekti eroaa tuoteinnovaatiosta.

Siitä huolimatta niiden vaikutukset koko salkkuun on voitava ottaa johdonmukaisesti huomioon.

Samat säännöt eivät tarkoita samoja projekteja.

Ne tarkoittavat yhteistä päätöksentekologiikkaa.

Strateginen merkitys ei saa olla neuvottelujen tulos

Kun pääomaa on niukasti, lähes mikä tahansa projekti voidaan yhtäkkiä luokitella strategiseksi.

Siksi ”strateginen” ei saisi olla pelkästään yksi argumentti sijoituskomiteassa.

Johdon tulisi määritellä etukäteen:

Mitä kasvu tarkoittaa?

Mitä resilienssi tarkoittaa?

Mitä digitalisaatio tarkoittaa?

Mitä tuottavuus tarkoittaa?

Mitä innovaatio tarkoittaa?

Mitkä näistä kriteereistä ovat merkityksellisiä?

Miten ne operationalisoidaan?

Ja mikä on niiden prioriteetti?

Strategisten kriteerien tulisi olla osa päätöksentekoarkkitehtuuria – ei osa neuvottelutaktiikkaa.

Myös liiketoimintamallille tarvitaan yhteisiä sääntöjä

Sama pätee taloudellisiin oletuksiin.

Jos yksi liiketoiminta-alue laskee konservatiivisesti ja toinen optimistisesti, syntyy vääristymiä.

Jos käytetään erilaisia aikahorisontteja, vertailukelpoisuus heikkenee.

Sama pätee, jos riskit hinnoitellaan eri tavoin.

Jos sisäiset resurssit otetaan huomioon yhdessä projektissa mutta toisessa ei, vertailu voi osoittautua ongelmalliseksi.

Matemaattinen salkku voi olla vain niin johdonmukainen kuin sen perustana oleva data- ja arviointilogiikka.

Matematiikassa ei ole hierarkiaa

Matemaattinen optimointimalli ei tiedä, kuka esityksen piti.

Se ei tiedä, mikä liiketoimintayksikkö on historiallisesti ollut erityisen vaikutusvaltainen.

Se ei tiedä, mikä projekti kiinnostaa toimitusjohtajaa henkilökohtaisesti.

Se ei tiedä, mikä liiketoiminta-alueen johtaja esittää erityisen vakuuttavia perusteluja.

Se tuntee:

projektit.

pääomatarpeet.

määritellyt tavoitearvot.

resurssit.

riippuvuudet.

rajoitukset.

Ja johdon asettaman päätöksentekologiikan.

Matematiikalla ei ole organisaatiopolitiikkaa.

Mutta se ottaa huomioon oletukset, jotka ihmiset syöttävät malliin.

Siksi algoritmi ei ratkaise politiikkaa automaattisesti

Tämä on tärkeä raja.

Jos liiketoiminta-alue arvioi projektitietojaan järjestelmällisesti liian optimistisesti, matematiikka ei tunnista tätä hallinto-ongelmaa automaattisesti.

Eikä se

tunnista

sitä myöskään, jos kriteerejä tulkitaan tietoisesti eri tavoin.

Jos projekti määritellään pakolliseksi ilman objektiivista perustetta, malli käsittelee tätä vaatimusta mallinnuksen mukaisesti.

Matematiikka voi soveltaa yhteistä päätöksentekologiikkaa.

Se ei voi korvata huonoa hallintoa hyvällä matematiikalla.

Hallinto alkaa ennen optimointia

Kuka saa syöttää projektitietoja?

Kuka validoi ne?

Kuka määrittelee strategiset kriteerit?

Kuka määrittelee painotukset?

Kuka määrittelee rajoitukset?

Kuka saa merkitä projektin pakolliseksi?

Kuka muuttaa oletuksia?

Kuka päättää poikkeuksista?

Ja kuka hyväksyy lopullisen salkun?

Nämä kysymykset ovat osa ammattimaista päätöksentekoarkkitehtuuria.

Talousjohtajan tulisi esittää epämiellyttävä kysymys

Nykyinen salkku on pöydällä.

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Kuusi liiketoimintayksikköä.

Talousjohtaja kysyy:

”Mitä muuttuisi, jos poistaisimme liiketoimintayksiköiden nimet kaikista projekteista?”

Ei logoja.

Ei osastojen nimiä.

Ei hierarkiaa.

Ei historiallisia budjetteja.

Vain:

pääomatarve.

Arvonluonti.

Strategiset kriteerit.

Resurssit.

Riippuvuudet.

Rajoitukset.

Syntyisikö sama salkku?

Tämä on mielenkiintoinen johtoryhmän kysymys.

Sokea salkkutesti

Tästä voidaan ajatuksellisesti johtaa yksinkertainen testi.

Skenaario A: ORGANISAATIOSALKKU

Nykyiset liiketoimintayksiköiden budjetit, organisatoriset rajat ja määritellyt hallintorakenteet säilyvät ennallaan.

Skenaario B: YRITYSPORTFOLIO

Investointimahdollisuuksia tarkastellaan – sikäli kuin se on organisatorisesti ja mallin kannalta järkevää – koko yrityksen laajuisesti yhteisen pääomakehyksen puitteissa.

Sitten verrataan molempia skenaarioita.

Mitkä projektit muuttuvat?

Kuinka paljon pääomaa siirtyy?

Mitkä liiketoimintayksiköt saavat enemmän?

Mitkä saavat vähemmän?

Miten odotettu salkun arvo muuttuu?

Mitä strategisia tavoitteita tuetaan eri tavalla?

Mitkä resurssit muodostuvat pullonkaulaksi?

Ero tuo esiin organisaation pääomarajojen vaikutuksen.

Tämä ei tarkoita, että liiketoimintayksiköt eivät olisi tärkeitä

Päinvastoin.

Liiketoimintayksiköillä on hallussaan tietoa, jota keskushallinto ei useinkaan voi saada kokonaisuudessaan.

Ne tuntevat markkinat.

Asiakkaat.

Teknologiat.

Kilpailijat.

Paikalliset riskit.

Operatiiviset realiteetit.

Tämä tieto on olennaista.

Mutta tieto ja päätösvalta eivät ole sama asia kuin automaattinen oikeus pääomaan.

Liiketoimintayksikkö tarjoaa sijoitusmahdollisuuden

Yritys tarjoaa pääoman.

Liiketoimintayksikkö tuo mukanaan sijoitusmahdollisuuden.

Odotetulla arvonlisällä.

Strategisella merkityksellä.

Pääomatarpeella.

Resurssitarpeella.

Riskeillä.

Riippuvuuksien kanssa.

Tällöin tämä mahdollisuus kilpailee määriteltyjen sääntöjen puitteissa muiden investointimahdollisuuksien kanssa.

Näin budjettineuvotteluista tulee pääoman allokointia.

Äänekkäin osasto voi silti olla oikeassa

Sekin on osa totuutta.

Ehkä äänekkäimmällä liiketoimintayksiköllä on todellakin parhaat investointimahdollisuudet.

Ehkä sen pitäisi saada vieläkin enemmän pääomaa.

Siksi kvantitatiivista päätöksentekologiikkaa ei saa käyttää tietyn tuloksen estämiseen.

Sen pitäisi vastata toiseen kysymykseen:

”Voidaanko pääoman kohdentaminen johtaa ymmärrettävästi määritellyistä tavoitteista, tiedoista ja rajoitteista?”

Jos vastaus on kyllä, on merkityksetöntä, oliko liiketoimintayksikkö äänekäs vai hiljainen.

Ja hiljaisimmalla liiketoiminta-alueella voi olla paras mahdollisuus

Ehkä jossain yrityksessä on projekti, joka saa tuskin lainkaan johdon huomiota.

Se vaatii vain 8 miljoonaa euroa.

Se ei ole näyttävä.

Sillä ei ole merkittävää tukijaa.

Mutta se poistaa kriittisen pullonkaulan.

Sen

ansiosta kolme muuta projektia tulee mahdolliseksi.

Yhdessä ne tuottavat huomattavaa lisäarvoa salkulle.

Salkussa pienelläkin projektilla voi olla suuri vaikutus.

Juuri siksi projektin merkitystä ei pitäisi arvioida pelkästään sen näkyvyyden perusteella.

HiPPO:sta päätöksentekoälyyn

Päätöksentekoprosesseissa puhutaan toisinaan niin sanotusta HiPPO-ilmiöstä:

Highest Paid Person's Opinion.

Ajatuksena on yksinkertainen:

Hierarkkisissa organisaatioissa erityisen vaikutusvaltaisten henkilöiden mielipiteet voivat vaikuttaa voimakkaasti päätöksiin.

CAPEX-päätöksissä johtamiskokemuksella tulisi luonnollisesti olla tärkeä rooli.

Kokemus on kuitenkin arvokkaampaa, kun siitä voidaan keskustella läpinäkyvän päätöksentekoperustan pohjalta.

Päätöksentekoäly ei tarkoita johtoportaan harkinnan poistamista.

Se tarkoittaa johdon harkinnan tukemista selkeällä ja jäljiteltävällä päätöksentekologiikalla.

Nyt on vuorossa johtokunnan simulaatio

Nykyinen salkku on laskettu.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos poistamme liiketoimintayksiköiden budjettirajat?”

Uusi laskelma.

Talousjohtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos 20 % pääomasta kilpailee vapaasti koko yrityksen laajuisesti?”

Uusi laskelma.

Strategia kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos kasvulle annetaan suurempi painoarvo?”

Uusi laskelma.

Operatiivinen johtaja sanoo:

”Tekniikka pysyy kuitenkin nykyisen kapasiteetin rajoissa.”

Rajoitus säilyy.

Uusi laskelma.

Nyt käy ilmi, mikä salkun muutos todellisuudessa johtuu mistäkin oletuksesta.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Päätöksentekologiikka ei luo konfliktitonta johtoryhmää

Eikä sen pitäisi ollakaan tavoitteena.

Johtoryhmän on keskusteltava.

Erilaiset näkökulmat ovat arvokkaita.

Strategia ei ole konfliktitonta.

Pääoman allokointi ei ole konfliktitonta.

Kompromissit eivät ole ristiriidattomia.

Päätöksentekoarkkitehtuurin tehtävänä ei ole poistaa keskusteluja.

Sen tarkoituksena on varmistaa, että keskustelu kohdistuu samoihin oletuksiin, tietoihin ja seurauksiin.

Läpinäkyvyys muuttaa organisaation toimintaperiaatteita

Kun on selvää, miksi projekti kuuluu salkkuun, keskustelu muuttuu.

Samoin muuttuu keskustelu, kun on selvää, mikä vaihtoehto on hylätty.

Samoin

muuttuu

keskustelu, kun on näkyvissä, mikä rajoitus sulkee jonkin projektin pois.

Kun erilaisia skenaarioita voidaan verrata samoilla säännöillä, päätöksenteon logiikka muuttuu ymmärrettävämmäksi.

Läpinäkyvyys ei poista eturistiriitoja.

Se tekee niiden vaikutuksesta näkyvämmän.

StratePlan: yhteinen matemaattinen taso

StratePlan pystyy tarkastelemaan eri liiketoimintayksiköiden investointihankkeita yhteisen päätöksentekomallin puitteissa.

Pääomatarve, odotetut taloudelliset hyödyt, strategiset kriteerit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat rajoitukset voidaan ottaa huomioon yhdessä.

Tämän ansiosta erilaisia pääoman allokointi- ja hallintomalleja voidaan verrata keskenään.

StratePlan ei kuitenkaan päätä, mikä liiketoimintayksikkö on ”oikeassa”.

Se ei arvioi organisaatiopolitiikkaa.

Eikä se korvaa johdon päätöstä.

Johto määrittelee säännöt.

Organisaatio toimittaa tiedot ja investointimahdollisuudet.

Matematiikka laskee salkun vaihtoehdot näiden sääntöjen puitteissa.

Johtokunta päättää.

Äänekkäin liiketoimintayksikkö ei saisi saada eniten CAPEX-investointeja.

Äänekkäin liiketoimintayksikkö ei saisi voittaa.

Eikä hiljaisin.

Eikä automaattisesti suurin.

Eikä automaattisesti historiallisesti tärkein.

Eikä se ole välttämättä myöskään alue, jolla yksittäinen ROI on korkein.

Ratkaiseva kysymys on:

Mikä käytettävissä olevien investointien yhdistelmä tuottaa parhaan kokonaisportfolion strategisten tavoitteidemme ja todellisten rajoitteidemme puitteissa?

Jos liiketoimintayksikkö A saa tässä yhteydessä enemmän pääomaa, pitäisi olla selvää, miksi.

Jos liiketoimintayksikkö B saa vähemmän, samoin.

Jos liiketoimintayksikkö C:tä ei rahoiteta huolimatta erinomaisesta projektista, sen syrjäyttävän vaihtoehdon tulisi olla näkyvissä.

Tämä on ero budjettipolitiikan ja pääoman kohdentamisen välillä.

Liiketoimintayksiköt tuovat esiin näkökulmansa.

Johto määrittelee päätöksenteon logiikan.

Matematiikka laskee seuraukset.

Hallitus päättää koko yrityksen pääomasta.

VÄHEMMÄN POLITIIKKAA. ENEMMÄN PÄÄTÖSLOOGIIKKAA.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.