Perheyrityksen kallein lause: ”Olemme aina tehneet näin.”

Jos meillä ei olisi tänään vielä projekteja – mitä aloittaisimme huomenna?

On olemassa lause, josta voi tulla perheyrityksissä vuosikymmenien kuluessa hämmästyttävän kallis:

”Olemme

aina

tehneet

näin

.”

Ei siksi, että perinne olisi huono asia.

Ei siksi, että edellisen sukupolven päätökset olisivat olleet vääriä.

Eikä myöskään siksi, että jokainen olemassa oleva projekti pitäisi säännöllisesti kyseenalaistaa.

Vaan siksi, että hyvästä päätöksestä voi jossain vaiheessa tulla tapa.

Ja tavasta investointi, josta kenenkään ei enää tarvitse tehdä uutta päätöstä.

Se on hetki, jolloin menneisyys alkaa kohdentaa tulevaa pääomaa.

40 hanketta. Mutta päätetäänkö todella 40 hankkeesta?

Kuvitellaan yritys, jolla on 40 investointihanketta.

Käytettävissä oleva CAPEX-budjetti on 100 miljoonaa euroa.

Paperilla 40 hanketta kilpailee tästä pääomasta.

Todellisuudessa tilanne saattaa olla toinen.

Kymmenen hanketta voidaan käytännössä pitää varmoina.

Niitä on jatkettu jo vuosien ajan.

Ne kuuluvat vakiintuneisiin toimipaikkoihin.

Ne koskevat olemassa olevia tuotantolinjoja.

Ne perustuvat aikaisempiin strategisiin päätöksiin.

Niillä on sisäisiä tukijoita.

Tai ne ovat yksinkertaisesti tulleet osaksi vuosittaista suunnittelua.

Joten uusi sijoituskierros ei oikeastaan ala 100 miljoonasta eurosta.

Ehkä se alkaa 70 miljoonasta eurosta.

30 miljoonaa euroa on tosiasiassa jo varattu aiempien päätösten perusteella.

Historia ei ole sijoituskriteeri

Se, että projekti oli järkevä eilen, ei tarkoita automaattisesti, että se on edelleen paras tapa käyttää pääomaa huomenna.

Markkinat muuttuvat.

Teknologiat muuttuvat.

Kustannusrakenteet muuttuvat.

Asiakkaat muuttuvat.

Strategiat muuttuvat.

Ja ennen kaikkea:

Vaihtoehdot muuttuvat.

Ehkä nykyinen projekti on edelleen houkutteleva.

Ehkä jopa välttämätön.

Mutta tämän oivalluksen tulisi perustua uuteen päätökseen – ei pelkästään projektin historiaan.

Olemassa olevan projektin vaarallisin ominaisuus

Uuden projektin on perusteltava olemassaolonsa.

Sille tarvitaan liiketoimintasuunnitelma.

Sitä kyseenalaistetaan.

Se kilpailee budjetista.

Sen on selitettävä, miksi pääomaa tulisi sijoittaa juuri siihen.

Vakiintuneella projektilla on sen sijaan usein psykologinen etu:

Se on jo olemassa.

Se muuttaa keskustelua.

Yhtäkkiä kysymys ei enää ole:

”Miksi meidän pitäisi rahoittaa tätä projektia?”

Vaan:

”Miksi meidän pitäisi lopettaa se?”

Se kuulostaa samalta.

Taloudellisesti ja psykologisesti se on kuitenkin jotain täysin erilaista.

Entä jos kaiken pitäisi ansaita paikkansa uudelleen?

Käännetään nyt näkökulmaa.

Hetken ajan ei ole olemassa yhtään hanketta.

Ei historiallisia budjettilupauksia.

Ei etusijalla olevia investointeja.

Mikään hanke ei saa etua vain siksi, että se oli jo mukana edellisessä investointisuunnitelmassa.

Otamme kaikki 40 hanketta uudelleen tarkasteltavaksi.

Niiden nykyisten investointien perusteella.

Niiden nykyisten odotettujen arvonlisäysten perusteella.

Niiden resurssitarpeiden perusteella.

Niiden riippuvuussuhteiden perusteella.

Niiden riskien perusteella.

Niiden strategisten kriteerien perusteella.

Ja niiden ehtojen perusteella, jotka ovat tällä hetkellä tosiasiallisesti voimassa.

Sitten esitämme vain yhden kysymyksen:

Jos meillä ei olisi tänään yhtään projektia – mitkä niistä aloittaisimme huomenna?

Nollapohjainen pääoman kohdentaminen

Periaate muistuttaa nollapohjaisen lähestymistavan logiikkaa.

Nykyinen salkku ei muodosta automaattisesti päätöksenteon lähtökohtaa.

Päätöksentekotila avataan ajatuksellisesti uudelleen.

Jokaisen projektin on nykyisissä olosuhteissa ansaittava paikkansa salkussa uudelleen.

Tämä ei tarkoita, että olemassa olevat projektit poistettaisiin automaattisesti.

Päinvastoin.

Hyvä olemassa oleva projekti tulisi myös uudessa laskelmassa olla jälleen osa vahvaa salkkua.

Mutta nyt se on siellä eri syystä.

Ei:

”koska olemme aina tehneet niin

Vaan:

„Koska se nykyisissä olosuhteissa tuottaa edelleen voittoa.“

Menneisyys menettää erityisasemansa

Juuri tässä vaiheessa matemaattinen salkun optimointi tulee mielenkiintoiseksi.

StratePlanin ei tarvitse tietää, minkä projektin perustaja aloitti henkilökohtaisesti 15 vuotta sitten.

Sen ei tarvitse tietää, mikä projekti on sisäisesti erityisen suosittu.

Sen ei tarvitse tietää, mikä projekti on jo kolme kertaa ollut sijoitussuunnitelmassa.

Laskennassa otetaan huomioon määritellyt tiedot, tavoitteet, riippuvuudet ja rajoitukset.

Historia on merkityksellistä vain, jos sillä on nykyään taloudellista tai strategista merkitystä ja se kuvataan vastaavasti päätöksentekomallissa.

Tällöin olemassa olevat projektit menettävät automaattisen psykologisen erityisasemansa.

Ne muuttuvat jälleen taloudelliselta kannalta siksi, mitä ne ovat:

:

mahdolliseksi tavaksi käyttää niukkaa pääomaa.

Tämä ei tarkoita, että kaikki nollataan

Yritys ei tietenkään voi unohtaa joka vuosi koko investointikantaansa.

On olemassa käynnissä olevia velvoitteita.

Sääntelyvaatimukset.

Sopimusvelvoitteet.

Tekniset riippuvuudet.

Jo tehdyt investoinnit.

Pakolliset

projektit.

Turvallisuusvaatimukset.

Ja strategiset päätökset, jotka on tietoisesti tehty pitkällä aikavälillä.

Tämä todellisuus ei katoa nollapohjaisen pääoman kohdentamisen myötä.

Siitä tulee rajoite.

Projekti voi olla pakollinen.

Toinen projekti voi riippua jo käynnistetystä projektista.

Sijainti voidaan määrittää strategisista syistä.

Investointi voi olla välttämätön sääntelyvaatimusten täyttämiseksi.

Zero-Based ei siis tarkoita:

”että sivuutamme menneisyyden.”

Se tarkoittaa:

”että erotamme todelliset velvoitteet historiallisista tavoista.”

Sunk-cost-ongelma

Päätöksen tekeminen on erityisen vaikeaa, kun projektiin on jo sijoitettu paljon pääomaa, aikaa tai henkilökohtaista energiaa.

Silloin mieleen nousee nopeasti ajatus:

”Olemme jo investoineet niin paljon. Nyt meidän on jatkettava.”

Mutta jo sijoitettu pääoma ei automaattisesti vastaa kysymykseen, pitäisikö seuraava euro sijoittaa samaan kohteeseen.

Ratkaiseva kysymys on::

Missä seuraava käytettävissä oleva euro tuottaa nykyisissä olosuhteissa suurimman arvon yritykselle?

Tämä on täysin erilainen näkökulma.

Perustajan ei tarvitse olla ollut väärässä tässä asiassa

Juuri perheyrityksissä tämä seikka on ratkaiseva.

Uusi pääoman kohdentaminen ei tarkoita automaattisesti kritiikkiä aiempia päätöksiä kohtaan.

Ehkä perustajan tekemä sijoitus oli tuolloin täysin oikea.

Ehkä se rahoitti kokonaisen sukupolven kasvun.

Ehkä yritys ei olisi ilman sitä nykyisessä asemassaan.

Hyvä päätös on saattanut täyttää taloudellisen tehtävänsä.

Siksi sitä ei tarvitse jatkaa ikuisesti.

Menneisyys ansaitsee tunnustusta.

Tulevaisuuden pääoma tarvitsee kuitenkin uuden perustelun.

Vuosittaisesta budjetoinnista vuosittaiseen uudelleenperusteluun

Tämä muuttaa myös vuosittaisen CAPEX-prosessin roolia.

Kysymys ei ole enää yksinomaan:

”Kuinka jaamme uuden budjetin nykyisiin investointisuunnitelmiimme?”

Vaan:

”Mikä yhdistelmä nykyisistä investointimahdollisuuksistamme ansaitsee tämän budjetin?“

Se kuulostaa pieneltä kielelliseltä muutokselta.

Itse

asiassa se muuttaa pääoman kohdentamisen logiikkaa.

Sillä nyt uudet

hank

ke

et

eivät kilpaile vain uusien kanssa.

Uudet hankkeet kilpailevat olemassa olevien kanssa.

Innovaatiot kilpailevat jatkamisen kanssa.

Laajentuminen kilpailee modernisoinnin kanssa.

Historia kilpailee tulevan arvonluonnin kanssa.

StratePlan: Nollaa päätöksentekotila

Juuri tässä StratePlan voi laskea kokonaisen investointitilan uudelleen.

Hankkeita tarkastellaan niiden ajankohtaisten tietojen, odotettujen arvonlisäysten, budjettien, resurssien, riippuvuuksien ja rajoitteiden perusteella.

Pakolliset hankkeet voidaan määrittää.

Riippuvuudet voidaan ottaa huomioon.

Strategiset kriteerit voivat olla osa päätöksentekomallia.

Ja kaikki tosiasiallisesti käytettävissä olevat projektit kilpailevat jälleen käytettävissä olevasta pääomasta.

Yhdistelmää ei määrää menneisyys.

Tänään määritellyt tavoitteet ja ehdot määrittävät päätöksentekotilan.

Mielenkiintoisin poikkeama

Ehkä lopulta matemaattisesti optimoitu salkku ei olekaan mielenkiintoisin tieto.

Ehkä se on ero nykyiseen salkkuun.

Mitkä projektit jäävät jäljelle?

Mitkä poistuvat?

Mitkä projektit ovat olleet tähän asti alirahoitettuja?

Mitkä uudet projektit tulevat yhtäkkiä mukaan?

Mitkä vakiintuneet sijoitukset menettävät paikkansa?

Ja ennen kaikkea:

Miksi?

Tämä ero osoittaa, missä historia, sisäiset prioriteetit ja matemaattinen pääoman allokointi eroavat toisistaan.

Ja juuri siitä alkaa johdon keskustelu.

Matematiikka ei päätä, mitä perinne on arvoinen

Perheyritys ei ole nimetön sijoitussalkku.

Perinteellä voi olla taloudellista arvoa.

Pitkäaikaisilla suhteilla voi olla taloudellista arvoa.

Toimipaikoilla voi olla strategista arvoa.

Osaamisella voi olla strategista arvoa.

Yrityksen

identiteetti voi olla merkityksellinen omistajille, työntekijöille ja asiakkaille.

Kaikki nämä seikat voivat olla osa päätöstä.

Mutta sen tulisi olla tietoinen osa päätöstä.

Ei piilotettuna sanamuotoon: ”Olemme aina tehneet näin.”

Omistajan päätös

Ehkä siksi jokaisen perheyrityksen suuremman CAPEX-kierroksen tulisi alkaa ajatuskokeilulla.

Kuvittele, että tänään ei olisi vielä yhtään projektia.

Ei aiempia budjetteja.

Ei sisäisiä suosikkeja.

Ei tottumuksia.

Vain yritys.

Sen strategia.

Sen pääoma.

Sen resurssit.

Sen velvoitteet.

Ja sen tulevaisuus.

Esitä sitten yksi ainoa kysymys:

Jos meillä ei olisi tänään yhtään projektia – mitkä niistä aloittaisimme huomenna?

Hankkeet, jotka jäävät tämän jälkeen edelleen salkkuun, ovat siellä hyvästä syystä.

Kaikkien muiden kohdalla alkaa keskustelu, joka on mahdollisesti jo kauan myöhässä.

Perheyrityksen kallein lause:
”Olemme aina tehneet näin.”

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

NOLLA PÄÄTÖSTILA.

StratePlan voi arvioida uudelleen olemassa olevia ja uusia investointimahdollisuuksia yhteisen päätöstilan puitteissa ja optimoida ne nykyisten tavoitteiden ja rajoitusten mukaisesti.

Menneisyys selittää, miksi projekti on olemassa. Sen ei pitäisi yksinään päättää, miksi seuraava euro sijoitetaan siihen.