Toimitusjohtaja haluaa kasvua. Omistaja haluaa turvallisuutta. Perhe haluaa osinkoja.

Yksi yritys. Yksi budjetti. Viisi määritelmää menestykselle.

Mitä menestys tarkoittaa yritykselle?

Kasvua?

Kassavirtaa?

Yrityksen arvoa?

Maksuvalmiutta?

Osinkoa?

Innovaatiota?

Vastaus tuntuu itsestään selvältä.

Kunnes kysytään viideltä samassa yrityksessä työskentelevältä henkilöltä.

Toimitusjohtaja haluaa kasvua.

Talousjohtaja haluaa maksuvalmiutta ja taloudellista vakautta.

Omistaja haluaa turvata yrityksen arvon pitkällä aikavälillä.

Perhe saattaa odottaa osinkoja.

Seuraava sukupolvi haluaa investoida, digitalisoida ja rakentaa uusia liiketoiminta-alueita.

Mikään näistä tavoitteista ei välttämättä ole väärä.

Mutta ne kilpailevat samasta pääomasta.

Yrityksellä ei välttämättä ole vain yhtä tavoitetta

Klassisessa investointianalyysissä maailma kuulostaa usein yksinkertaisemmalta.

Hankkeita arvioidaan.

Tuottoja verrataan.

Budjetit jaetaan.

Investoinnit hyväksytään.

Erityisesti omistajajohtoisissa ja perheyrityksissä on kuitenkin useita näkökulmia samanaikaisesti.

Toimitusjohtaja tarkastelee markkinoita.

Talousjohtaja tarkastelee kassavirtaa, rahoitusta ja riskejä.

Omistaja tarkastelee yrityksensä pitkän aikavälin arvoa.

Perhe saattaa tarkastella myös osinkoja ja varallisuuden säilyttämistä.

Seuraava sukupolvi tarkastelee yrityksen kestävyyttä tulevaisuudessa.

Kaikki tarkastelevat samaa yritystä.

Mutta eivät välttämättä samaa menestyksen määritelmää.

100 miljoonaa euroa. Mutta mihin?

Kuvitellaanpa perheyritys, jolla on käytettävissään 100 miljoonan euron investointibudjetti.

Houkuttelevia hankkeita on tarpeeksi 180 miljoonan euron sijoittamiseen.

Uusi tuotantolinja lupaa kasvua.

Automatisointi parantaa kustannusrakennetta.

Uusi toimipaikka avaa uuden markkina-alueen.

Digitalisaatio parantaa tulevaa kilpailukykyä.

Olemassa olevien laitosten modernisointi vähentää operatiivisia riskejä.

Samalla on varmistettava riittävä likviditeetti.

Ja omistajaperhe ei halua sitoa pääomaa kokonaan yritykseen.

Nyt ratkaiseva kysymys ei ole enää pelkästään:

Mitkä hankkeet tuottavat parhaan sijoitetun pääoman tuoton (ROI)?

Vaan:

Mikä on optimaalinen tavoite?

Juuri tässä vaiheessa näkökulma pääoman allokointiin muuttuu.

Matemaattisesti optimaalinen salkku voi nimittäin olla optimaalinen vain suhteessa määriteltyihin tavoitteisiin ja ehtoihin.

Jos tavoitteena on yksinomaan kasvun maksimointi, pääoman allokointi voi olla erilainen kuin silloin, kun etusijalle asetetaan likviditeetti.

Se, joka rajoittaa riskiä, saa mahdollisesti erilaisen salkun kuin se, joka haluaa aggressiivisesti avata uusia markkinoita.

Se, joka haluaa säilyttää osingonmaksukyvyn, voi käyttää vähemmän pääomaa laajentumiseen.

Se, joka asettaa innovaation etusijalle, hyväksyy mahdollisesti suuremman epävarmuuden tulevien mahdollisuuksien vuoksi.

Siksi ei ole olemassa yksinkertaisesti ”optimaalista salkkua” määritellyn päätöksentekokehyksen ulkopuolella.

On olemassa optimaalinen salkku tietyille tavoitteille, oletuksille ja rajoitteille.

Toimitusjohtaja haluaa kasvua

Toimitusjohtajan näkökulmasta kysymys voi kuulua seuraavasti::

Mikä sijoitusyhdistelmä tuottaa suurimman tulevan arvonlisän ja tukee kasvustrategiaamme?

Pääomaa saatetaan ohjata entistä enemmän uusille markkinoille, kapasiteettiin, tuotteisiin tai teknologioihin.

Salkku muuttuu aggressiivisemmaksi.

Enemmän tulevaisuutta.

Mutta mahdollisesti myös enemmän pääoman sitoutumista ja riskiä.

Talousjohtaja haluaa taloudellista vakautta

Talousjohtaja tarkastelee samaa salkkua eri näkökulmasta.

Miten kassavirrat kehittyvät?

Kuinka suuri pääoman sitoutuminen on?

Mitkä investoinnit aiheuttavat likviditeetin vähenemistä ja milloin?

Mitä riskejä syntyy?

Mitä taloudellisia rajoja ei saa ylittää?

Yhtäkkiä merkitystä ei ole enää pelkästään odotetulla arvonlisäyksellä.

Myös polku sinne on oltava rahoitettavissa.

Omistaja haluaa yritysarvoa ja turvallisuutta

Omistajalle tulee mukaan uusi ulottuvuus.

Hän ei ehkä tarkastele vain seuraavaa tilikautta.

Hän ajattelee vuosikymmenien mittakaavassa.

Ehkä jopa sukupolvien mittakaavassa.

Kasvu on tärkeää.

Mutta ehkä myös itsenäisyys.

Tuotto on tärkeää.

Mutta ehkä yrityksen kestävyys on yhtä tärkeää.

Korkein odotettu tuotto ei välttämättä ole sama kuin omistajan strategia.

Perhe haluaa osinkoja

Sitten on olemassa näkökulma, joka jää klassisissa CAPEX-malleissa nopeasti taka-alalle.

Yritys kuuluu ihmisille.

Ja näillä ihmisillä voi olla erilaisia taloudellisia tarpeita.

Osa tuotetusta pääomasta voidaan sijoittaa uudelleen.

Toinen osa voidaan jättää yritykseen likviditeettivarauksena.

Ja vielä toinen osa voi periaatteessa olla käytettävissä osingonjakoon.

Jokainen euro voidaan kuitenkin kohdentaa vain kerran.

Lisäinvestoinnit voivat tarkoittaa vähemmän lyhyellä aikavälillä käytettävissä olevaa pääomaa.

Suurempi osingonjako voi vähentää investointeihin käytettävissä olevaa taloudellista liikkumavaraa.

Mielenkiintoinen kysymys ei siis ole, kumpi osapuoli on oikeassa.

Mielenkiintoinen kysymys onkin:

Mitä seurauksia kullakin näistä prioriteeteista on koko salkulle?

Seuraava sukupolvi haluaa tulevaisuutta

Ja sitten ehkä seuraava sukupolvi istuu mukana neuvottelupöydässä.

Se näkee markkinat, teknologiat ja liiketoimintamallit eri tavalla.

Se haluaa automatisoida.

Digitalisoida.

Kehittää uusia tuotteita.

Avata uusia markkinoita.

Ehkä kyseenalaistaa olemassa olevat rakenteet perusteellisesti.

Myös tämä näkökulma kilpailee samasta pääomasta.

Tästä syntyy yksi perheyrityksen mielenkiintoisimmista tilanteista:

Menneisyys on rahoitettava.

Nykyhetken on toimittava.

Ja tulevaisuus on samalla rakennettava.

Yksi budjetti. Useita tavoitteita.

Juuri tässä vaiheessa päätöksentekoälystä tulee mielenkiintoista.

Ei siksi, että matematiikka päättäisi, mikä tavoite on tärkeämpi.

Vaan siksi, että erilaiset tavoitteet ja olosuhteet voidaan muuntaa erilaisiksi skenaarioiksi.

GROWTH

Miten salkku muuttuu, kun kasvu ja tuleva arvonlisäys asetetaan etusijalle?

LIQUIDITY

Miten pääoman kohdentaminen muuttuu, kun likviditeettiä ja taloudellista vakautta painotetaan enemmän?

TURVALLISUUS

Millainen sijoitusyhdistelmä syntyy tiukemmissa riski- ja rahoitusolosuhteissa?

JAKELU

Miten käytettävissä oleva sijoitusvara muuttuu, kun määritelty osa pääomasta ei ole käytettävissä lisäinvestointeihin?

INNOVAATIO

Mitä tapahtuu, kun strategisille tulevaisuushankkeille annetaan suurempi prioriteetti salkussa?

Yhtäkkiä omistajaperhe ei enää keskustele yksinomaan yksittäisistä hankkeista.

Se voi keskustella siitä, mitä seurauksia sen erilaisilla tavoitteilla on koko salkulle.

Todellinen ristiriita ei useinkaan ole hankkeiden välillä

Tämä on ratkaiseva ero.

Monissa investointikeskusteluissa näyttää aluksi siltä, että kyse olisi projekteista.

Tehdas A vastaan tehdas B.

Automatisointi vastaan laajentuminen.

Nykyinen

tilanne vastaan innovaatio.

Saksa vastaan ulkomaat.

Projekti 17 vastaan projekti 34.

Mutta tämän takana piilee usein perustavampi kysymys:

Mitä tavoitetta yritämme oikeastaan optimoida?

Vasta kun tähän kysymykseen on vastattu, matemaattinen optimointi saa selkeän päätöksentekokehyksen.

Kompromisseja ei pidä piilotella. Ne on tuotava esiin.

Ehkä ei ole olemassa salkkua, joka mahdollistaisi samanaikaisesti maksimaalisen kasvun, maksimaalisen likviditeetin, minimaalisen riskin, maksimaalisen osingonjaon ja maksimaalisen innovaation.

Se ei olisi mallin heikkous.

Tämä on taloudellinen todellisuus.

Pääoma on rajallista.

Resurssit ovat rajallisia.

Aika on rajallista.

Ja tavoitteet voivat kilpailla keskenään.

Decision Intelligencen tehtävänä ei siis ole poistaa näitä tavoitteiden välisiä ristiriitoja.

Sen tehtävänä on tehdä niistä näkyviä ja ennustettavia.

Mitä olemme valmiita uhraamaan?

Tämä muuttaa myös keskustelua johtokunnassa tai osakkaiden piirissä.

Sen sijaan, että:

”Pidän projektia A tärkeämpänä.”

keskustelu

voi kuulua seuraavalta::

”Jos painotamme likviditeettiä voimakkaammin, salkkumme muuttuu näin.”

”Jos priorisoimme kasvua, saamme tämän yhdistelmän.”

”Jos pidämme enemmän pääomaa sijoitusbudjetin ulkopuolella, luovumme näistä projekteista.”

”Jos innovaatio asetetaan strategiseksi tavoitteeksi, optimaalinen yhdistelmä muuttuu tässä kohdassa.”

Mielipiteistä ei tule tämän vuoksi automaattisesti faktoja.

Mutta eri prioriteettien taloudelliset seuraukset ovat vertailukelpoisia.

Matematiikka ei ratkaise perheen sisäisiä konflikteja

Eikä sen pitäisikään.

Se ei päätä, onko kasvu tärkeämpää kuin turvallisuus.

Se ei päätä, kuinka paljon pääomaa perheen tulisi jakaa.

Se ei päätä, minkälaisen riskin omistajan on hyväksyttävä.

Eikä se päätä, kuinka aggressiivisesti seuraavan sukupolven tulisi muuttaa yritystä.

Nämä päätökset kuuluvat ihmisille, jotka kantavat vastuun yrityksestä.

Mutta matematiikka voi osoittaa, mitä kukin päätös merkitsee.

Johto määrittelee tavoitteet.

Omistajat määrittelevät prioriteetit ja rajat.

Matematiikka laskee tästä johtuvat mahdollisuudet.

Ja ihminen päättää.

Omistajan päätös

Ehkäpä tärkein kysymys ennen seuraavaa sijoituskierrosta ei siksi olekaan:

Mitä hankkeita meidän pitäisi rahoittaa?

Vaan ensin:

Mitä menestys tarkoittaa meille?

Sillä ennen kuin yritys voi jakaa pääomansa optimaalisesti, on oltava selvää, mitä se haluaa tällä pääomalla saavuttaa.

Kasvu?

Likviditeetti?

Turvallisuus?

Osingonjako?

Innovaatio?

Vai tietoisesti määritelty tasapaino näiden välillä?

Toimitusjohtaja haluaa kasvua.
Omistaja haluaa turvallisuutta.
Perhe haluaa osinkoja.

Yksi yritys.
Yksi budjetti.
Viisi menestyksen määritelmää.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

MILLE TAVOITTEELLE OPTIMAALINEN?

Päätöksentekoäly mahdollistaa erilaisten

tavoitteiden

, olosuhteiden ja sijoitusvaihtoehtojen vertailun yhteisen päätöksentekotilan puitteissa.

Matematiikka ei määritä, mitä menestys tarkoittaa. Se osoittaa, millainen pääoman kohdentaminen seuraa kunkin menestyksen määritelmän perusteella.