Myisitkö suosikkiliiketoiminta-alueesi?

Toimitusjohtaja jakaa pääomaa liiketoiminta-alueiden kesken. Omistaja jakaa osan elämästään.

Viisi liiketoiminta-aluetta.

Viisi erilaista markkinaa.

Viisi erilaista tuottoa.

Ja yksi niistä on jotain erityistä.

Sinun lapsesi.

Ehkä se oli ensimmäinen liiketoiminta-alue, jonka olet itse rakentanut.

Ehkä juuri sieltä alkoi tarinasi yrittäjänä.

Ehkä tunnet vielä henkilökohtaisesti ensimmäiset asiakkaasi.

Ehkä muistat ensimmäisen koneen, ensimmäisen tilauksen, ensimmäisen miljoonan liikevaihdon.

Ehkä tämä liiketoiminta-alue kantaa suuremman osan omasta tarinastasi kuin mikään muu osa yritystä.

Vain yhtä asiaa se ei ehkä enää tee:

Se tuottaa parhaan sijoitetun pääoman tuoton.

Paperilla päätös on helppo

Divisioona A kasvaa.

Divisioona B tuottaa suuria kassavirtoja.

Divisioona C:llä on suuri tulevaisuuden potentiaali.

Divisioona D vaatii huomattavia investointeja.

Divisioona E on ollut osa yritystä jo vuosikymmeniä.

Kun pääomaa on niukasti, tehtävä näyttää selvältä:

Sijoita sinne, missä pääoma voi tuottaa suurimman tulevan arvonlisän.

Yrityksiä ei kuitenkaan johdeta paperilla.

Eikä yrittäjillä ole tunnepitoista Excel-taulukkoa.

Liiketoiminta-alue voi olla enemmän kuin pelkkä liiketoiminta-alue

Ulkopuoliselle sijoittajalle liiketoimintayksikkö on ensisijaisesti taloudellinen omaisuuserä.

Liikevaihto.

EBITDA.

Kassavirta.

Kasvu.

Pääomatarve.

Riski.

Yrityksen

arvo.

Omistajalle sama liiketoimintayksikkö voi olla jotain aivan muuta.

Se voi olla paikka, josta kaikki alkoi.

Se voi olla vaikuttanut suvun nimeen.

Siellä voi työskennellä työntekijöitä, jotka ovat olleet yrityksen palveluksessa jo vuosikymmeniä.

Se voi edustaa yrittäjyyspäätöstä, jota kukaan muu kuin perustaja ei tuolloin pitänyt oikeana.

Se voi olla selvinnyt kriiseistä.

Se voi olla luonut vaurautta.

Ja jossain vaiheessa sama yrittäjä istuu lukujen ääressä, jotka kertovat hänelle, että hänen pääomansa olisi mahdollisesti paremmin sijoitettu muualle.

Myisitkö suosikkiliiketoimintayksikkösi?

Tämä ei ole klassinen salkkukysymys.

Se on omistajakysymys.

Sillä myyminen ei tässä tarkoita pelkästään:

omaisuuden luovuttamista. Ostohinnan saamista.

Se voi tarkoittaa:

osan omasta historiasta luovuttamista.

Luopua määräysvallasta.

Luovuttaa työntekijät toisten käsiin.

Nähdä nimensä katoavan yrityksen kyltistä.

Tai hyväksyä, että se, mikä on ollut oikea ratkaisu vuosikymmenten ajan, ei välttämättä ole paras tapa käyttää pääomaa seuraavien kymmenen vuoden aikana.

Pääomalla ei ole suosikkitoimialaa

Pääomaa on niukasti.

Ja jokainen euro voidaan sijoittaa vain kerran.

Jos 50 miljoonaa euroa ohjataan vakiintuneeseen liiketoiminta-alueeseen, samat 50 miljoonaa euroa eivät voi samanaikaisesti rahoittaa uutta teknologiaa, kasvavaa markkinaa tai yritysostoa.

Tästä nousee esiin kysymys, joka ulottuu paljon perinteistä CAPEX-ajattelua pidemmälle:

Mikä osa yrityksestä pitäisi oikeastaan saada kuinka paljon tulevaa pääomaa?

Ei siksi, että jokin liiketoiminta-alue olisi välttämättä huono.

Vaan siksi, että toinen liiketoiminta-alue voi mahdollisesti tuottaa enemmän tulevaa arvoa samalla pääomalla.

Sisäinen pääomamarkkina

Monialaisella yrityksellä on oma pääomamarkkinansa.

Paitsi että pääomasta kilpailevat yritykset kuuluvat jo omaan yritykseen.

Liiketoimintayksiköt kilpailevat investointibudjeteista.

Johtamisresursseista.

Työntekijöistä.

Teknologiasta.

Rahoitusvapaudesta.

Ja huomiosta.

Siksi toimitusjohtaja ei vain jaa budjetteja.

Hän päättää, mitkä osat yrityksestä saavat rahoittaa tulevaisuutta.

Invest. Harvest. Reduce. Sell.

Yhtäkkiä syntyy neljä täysin erilaista näkökulmaa.

INVEST

Tällä liiketoiminta-alueella on houkuttelevia tulevaisuuden mahdollisuuksia.

Lisäpääoma voi lisätä kasvua, tuottavuutta tai arvonluontia.

Sijoita pääomaa.

HARVEST

Liiketoiminta-alue on kannattava ja tuottaa kassavirtaa, mutta ei ehkä enää tarvitse aggressiivista laajentumista.

Tehtävä muuttuu.

Älä investoi maksimaalisesti, vaan kerää arvoa ja vapauta pääomaa muihin alueisiin.

REDUCE

Liiketoiminta-alue pysyy strategisesti merkittävänä, mutta saa vähemmän pääomaa.

Investoinnit keskittyvät välttämättömiin tai erityisen houkutteleviin projekteihin.

Pääomakuri kasvun sijaan hinnalla millä hyvänsä.

SELL

Ja sitten on vielä vaikein vaihtoehto.

Ehkä liiketoiminta-alueella on suurempi strateginen arvo toiselle omistajalle.

Ehkä sidottua pääomaa voidaan käyttää tuottavammin oman yrityksen sisällä.

Ehkä myynti rahoittaa seuraavan kasvuvaiheen.

Taloudellisesti myynti voi olla järkevää.

Tunteiden tasolla se voi silti olla koko salkun vaikein päätös.

Ongelmana eivät ole tunteet

Omistajan ei tarvitse kieltää tunnesidettään yritykseen.

Päinvastoin.

Henkilö, joka on rakentanut yritystä vuosikymmenten ajan, saa suhtautua liiketoiminta-alueeseen eri tavalla kuin nimetön rahoitusinvestoija.

Ratkaiseva kysymys ei siis ole:

”Kuinka poistamme tunteet päätöksenteosta?”

Vaan:

”Mitä meille maksaa päätös säilyttää tämä liiketoiminta-alue sen taloudellisesta asemasta riippumatta?”

Ehkä hinta on pieni.

Ehkä se on huomattava.

Ehkä perhe on valmis maksamaan sen tietoisesti.

Mutta vasta kun se tulee näkyväksi, kyseessä on tietoinen omistajien päätös.

Suosikkiliiketoiminta saa näkymättömän edun

Juuri tässä syntyy mielenkiintoinen vääristymä.

Uuden liiketoiminta-alueen on todistettava tulevaisuutensa.

Uuden tuotteen on esitettävä liiketoimintamalli.

Yritysoston on oltava perusteltu.

Uusi markkina tarkastellaan kriittisesti.

Sen sijaan perinteisellä ydinliiketoiminnalla on mahdollisesti jotain, mikä ei näy missään arviointimallissa:

Luottamus

etukäteen.

Se saa pääomaa, koska se on aina saanut pääomaa.

Se pysyy osana strategiaa, koska se on aina ollut osa strategiaa.

Ja sitä suojellaan, koska sen historia on sidoksissa omistajan historiaan.

Se voi olla oikein.

Mutta sen pitäisi olla näkyvissä.

Vaikein kysymys ei ole: myydä vai pitää?

Vaikeampi kysymys on:

Jos tämä liiketoiminta-alue ei olisi tänään minun omistuksessani – ostaisinko sen uudelleen nykyisellä pääomallani?

Jos vastaus on selvä kyllä, se on vahva viesti.

Jos vastaus on ei, alkaa toinen keskustelu.

Ja jos vastaus on:

”Taloudellisesti ehkä ei. Mutta haluan silti pitää sen.”

niin sekin on laillinen omistajan päätös.

On kuitenkin nyt selvää, että päätöstä ei tehdä yksinomaan tuoton perusteella.

Mitä sen pitäminen maksaa?

Oletetaan, että liiketoimintayksikkö tarvitsee tulevien viiden vuoden aikana 80 miljoonaa euroa lisäpääomaa.

Tämä pääoma voitaisiin vaihtoehtoisesti sijoittaa muihin divisiooniin.

Silloin olennaista ei ole pelkästään:

minkä tuoton nämä 80 miljoonaa euroa tuottavat kyseisessä liiketoimintayksikössä?

Vaan:

minkä tuoton tai strategisen arvon samat 80 miljoonaa euroa voisivat tuottaa muualla yrityksessä?

Ero on taloudellinen kompromissi.

Ja yhtäkkiä emotionaalisella päätöksellä on kvantitatiivinen ulottuvuus.

Mitä myynti maksaa?

Mutta myös päinvastaista suuntaa on tarkasteltava.

Myynti voi vapauttaa pääomaa.

Se voi vapauttaa johtamisresursseja.

Se voi vähentää monimutkaisuutta.

Se voi mahdollistaa uusia investointeja.

Mutta samalla se voi viedä yritykseltä osaamista, asiakassuhteita, synergioita tai strategisia vaihtoehtoja.

Siksi myös myynnillä on vaihtoehtokustannuksia.

Oikea kysymys ei ole automaattisesti: Mitä saamme vastineeksi?

Vaan:

Minkä tulevaisuuden luovumme sen myötä – ja minkä uuden tulevaisuuden voimme rahoittaa vapautuneella pääomalla?

Projektisalkusta yrityssalkkuun

Pääoman kohdentaminen ei siis pääty yksittäisiin CAPEX-projekteihin.

Samaa logiikkaa voidaan soveltaa yhden tason ylemmälle tasolle.

Tehdas A.

Divisioona B.

Tuoteryhmä C.

Markkina D.

Teknologia E.

Jokainen alue tarvitsee pääomaa.

Jokainen tuottaa erilaisia kassavirtoja.

Jokaisella on erilaiset riskit.

Jokainen avaa erilaisia strategisia vaihtoehtoja.

Yrityksestä itsestään tulee salkku.

Toimitusjohtaja näkee viisi divisioonaa. Omistaja näkee viisi tarinaa.

Juuri tässä piilee omistajajohtoisen yrityksen erityispiirre.

Esityskalvolla voi olla viisi liiketoiminta-aluetta vierekkäin.

Omistajalle ne voivat merkitä täysin erilaisia asioita.

Yksi on ostettu.

Yksi on isän perustama.

Yksi on rakennettu itse.

Yksi edustaa tulevaisuutta.

Yksi on rahoittanut loput jo vuosia.

Luvut voivat olla vertailukelpoisia.

Tarinat eivät ole.

Toimitusjohtaja kohdentaa pääomaa liiketoimintoihin.

Se kuuluu hänen tehtäviinsä.

Hän päättää, mihin investoidaan.

Mihin kasvu rahoitetaan.

Mistä pääomaa vähennetään.

Missä toteutetaan rakenneuudistuksia.

Ja mahdollisesti myös, missä osa yrityksestä myydään.

Omistaja luopuu osasta elämäänsä.

Omistajalle tällä päätöksellä on toinenkin ulottuvuus.

Hän saattaa päättää jostakin, jonka on itse luonut.

Ihmisistä, joiden kanssa hän on työskennellyt vuosikymmeniä.

Tuotteista, jotka ovat leimanneet hänen nimeään.

Paikoista, joista on tullut osa hänen elämäntarinaansa.

Siksi sama päätös voi olla rationaalisesti vaikea toimitusjohtajalle ja henkilökohtaisesti vaikea omistajalle.

Matematiikalla ei ole suosikkiliiketoimintaa

Ja juuri siinä voi piillä sen arvo.

Sillä ei ole muistoja ensimmäisestä toimeksiannosta.

Ei lojaalisuutta tiettyä toimipaikkaa kohtaan.

Ei nostalgiaa tiettyä tuotelinjaa kohtaan.

Ei henkilökohtaista mieltymystä tiettyä liiketoimintayksikköä kohtaan.

Mutta hän ei myöskään tunne niiden tunneperäistä merkitystä.

Siksi matematiikan ei pitäisi tehdä tätä päätöstä.

Se voi vain tarjota neutraalin taloudellisen näkökulman.

Mitä pääoma itse päättäisi?

Jätetään historia hetkeksi sivuun.

Viisi liiketoimintayksikköä.

Määritelty pääomabudjetti.

Erilaiset odotetut arvonlisäykset.

Erilaiset riskit.

Erilaiset resurssivaatimukset.

Erilaiset strategiset kriteerit.

Mikä yhdistelmä tukisi näissä olosuhteissa parhaiten määriteltyä yritystavoitetta?

Ja sen jälkeen esitämme toisen kysymyksen:

Missä haluaisimme omistajina tietoisesti poiketa tästä?

Juuri tämä ero voi olla ratkaiseva.

Poikkeaminen ei ole heikkous

Ehkä taloudellinen analyysi osoittaa:

,

että divisioona A:lle tulisi osoittaa enemmän pääomaa.

Divisioona B:tä tulisi säilyttää, mutta sitä ei tulisi laajentaa enää aggressiivisesti.

Divisioona C:llä on suurin kasvupotentiaali.

Divisioona D sitoo pääomaa, jonka odotettu arvonlisäys on suhteellisen vähäinen.

Divisioona E voisi olla ehdokas strategisille vaihtoehdoille.

Omistaja voi kuitenkin päättää:

, että divisioona D säilyy.

Silloin kyseessä ei ole matemaattinen virhe.

Se on omistajan tietoinen päätös.

Ratkaisevaa on, että taloudellinen kompromissi on tiedossa.

Omistajan päätös

Ehkäpä yrittäjän tulisi siksi kerran vuodessa kysyä paitsi:

Mitä hankkeita rahoitamme?

myös:

Mitkä liiketoiminta-alueet saavat tulevan pääomamme?

Mihin sijoitamme?

Mistä saamme tuottoa?

Mistä supistamme?

Mistä pidämme tietoisesti kiinni?

Ja missä meidän on ainakin keskusteltava myynnin mahdollisuudesta?

Nämä kysymykset ovat epämiellyttäviä.

Juuri siksi ne kuuluvat niihin päätöksiin, joita omistajat voivat tuskin delegoida.

Myisitkö suosikkiliiketoimintayksikkösi?

Ehkä vastaus on ei.

Ehkä se on kyllä.

Ehkä se on:

”Ei mihin hintaan tahansa.”

Mutta ennen kuin tämä päätös tehdään, toiseen kysymykseen tulisi saada vastaus:

Mitä kukin näistä vaihtoehdoista tarkoittaa koko yritykselle?

Toimitusjohtaja kohdentaa pääomaa liiketoimintoihin.
Omistaja kohdentaa osan elämästään.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

TUNNE ARVO. SITTEN TEE PÄÄTÖS.

Vasta tässä vaiheessa StratePlan astuu kuvaan.

Kun liiketoiminta-alueet, investointiohjelmat tai strategiset aloitteet kilpailevat samasta pääomasta, niiden pääoman kohdentamista voidaan tarkastella yhteisen päätöksentekomallin puitteissa.

Tällöin voidaan ottaa huomioon budjetit, odotetut arvonlisäykset, resurssit, riippuvuussuhteet ja strategiset rajoitukset sekä vertailla erilaisia skenaarioita keskenään.

StratePlan ei päätä, pitäisikö yrittäjän myydä suosikkiliiketoimintaansa.

Se voi tuoda esiin, mitä taloudellisia seurauksia pääoman säilyttämisellä, vähentämisellä tai uudelleenjakamisella on määritellyn mallin puitteissa.

Luvut laskee matematiikka.

Omistaja päättää, mitä oma historia on arvoinen.