Kuinka paljon perheen rauhaa taulukkolaskenta voi ostaa?

Ei yhtään. Mutta avoimuus voi muuttaa keskustelua.

Kolme perheen osakasta.

Kolme näkemystä tulevaisuudesta.

Yksi yritys.

Ja yhteinen pääoma.

Ensimmäinen haluaa sijoittaa.

Toinen haluaa varmistaa maksuvalmiuden.

Kolmas haluaa suurempia osinkoja.

Kaikilla kolmella voi olla hyviä perusteluja.

Ja silti keskustelu pääomasta voi muuttua hyvin nopeasti joksikin muuksi.

Keskusteluksi vallasta. Luottamuksesta. Menneisyydestä. Vastuusta. Tunnustuksesta. Ja siitä, kuka lopulta päättää.

Silloin pöydällä saattaa olla Excel-tiedosto.

Mutta varsinainen konflikti ei ole missään solussa.

Kuinka paljon perheen rauhaa taulukkolaskentaohjelma voi ostaa?

Ei yhtään.

Mikään taulukko ei voi luoda luottamusta.

Mikään liiketoimintamalli ei voi ratkaista sukupolvien välistä konfliktia.

Mikään algoritmi ei voi korjata perhesuhteita.

Eikä mikään matemaattinen optimointi voi päättää, mitkä henkilökohtaiset odotukset yrittäjäperheessä ovat oikeita.

Mutta läpinäkyvyys voi muuttaa sitä, mistä riidellään.

Ehkä perhe riitelee kahdesta täysin eri asiasta

Osa konfliktista on henkilökohtaista.

Kuka kantaa vastuun?

Kenellä on mitäkin vaikutusvaltaa?

Kuka tuntee tulevansa kuulluksi?

Mitkä menneisyyden päätökset vaikuttavat edelleen?

Minkä roolin seuraavan sukupolven tulisi ottaa?

Näitä kysymyksiä ei voida ratkaista matemaattisesti.

Mutta usein on olemassa myös toinen puoli.

Mitä tapahtuu kassavirralle, kun teemme investointeja?

Miten likviditeetti muuttuu?

Mitä hankkeita ei tällöin voida rahoittaa?

Miten velkaantuminen kehittyy?

Mitä odotettavissa olevia arvonlisäyksiä syntyy?

Kuinka paljon pääomaa on käytettävissä osingonjakoon?

Mitkä strategiset mahdollisuudet ovat jäljellä kolmen tai viiden vuoden kuluttua?

Tämä osa on ainakin osittain ennustettavissa.

Ja juuri näitä kahta tasoa ei pidä sekoittaa toisiinsa

Kun perhe keskustelee 50 miljoonan euron investoinnista, mielipide-ero voi tuntua hyvin henkilökohtaiselta.

Osakas A sanoo:

”Meidän on kasvatettava liiketoimintaa nyt.”

Osakas B sanoo:

”Otamme tällä liian suuren riskin.”

Osakas C sanoo:

”Yrityksen on vihdoin jahtaava jälleen enemmän osinkoja.”

Ensi silmäyksellä kolme ihmistä on vastakkain.

Mutta mahdollisesti kyseessä on aluksi kolmen erilaisen pääomastrategian vastakkainasettelu.

Kasvu.

Turvallisuus.

Osingonjako.

Tämä on ratkaiseva ero.

Älä keskustele ihmisten kanssa. Laske skenaariot.

Mitä tapahtuu, jos emme aluksi arvioi näitä kolmea vaihtoehtoa?

Laskemme ne.

SKENAARIO 1: KASVU

Suurempi osa käytettävissä olevasta pääomasta sijoitetaan kasvuun, uusiin kapasiteetteihin, teknologioihin tai markkinoihin.

Mitä hankkeita rahoitettaisiin?

Mitä odotettavissa olevia arvonlisäyksiä syntyy?

Miten likviditeetti ja velkaantuminen kehittyvät?

Mitä tulevia pääomatarpeita syntyy?

SKENAARIO 2: TURVALLISUUS

Likviditeetille, velkaantumiselle ja taloudelliselle kestävyydelle annetaan suurempi prioriteetti tai tiukemmat rajat.

Miten tämä muuttaa sijoitussalkkua?

Mitkä hankkeet siirretään myöhemmäksi?

Mistä odotetusta arvonlisäyksestä mahdollisesti luovutaan?

Kuinka paljon taloudellista liikkumavaraa jää jäljelle?

SKENAARIO 3: JAKO

Omistajat asettavat lisäehdoksi suuremman osingon tai tietyn osingonmaksuun käytettävissä olevan taloudellisen liikkumavaran.

Kuinka paljon pääomaa jää tämän jälkeen käytettäväksi investointeihin?

Mitkä hankkeet ovat edelleen rahoitettavissa?

Mitkä kasvuvaihtoehdot muuttuvat?

Ja mitä taloudellisia seurauksia tästä aiheutuu?

Yhtäkkiä keskustelu muuttuu

Aiemmin se saattoi kuulua näin::

”Haluat aina vain kasvaa.”

Nyt se kuuluu näin::

”Kasvuskenaario sitoo seuraavien kolmen vuoden aikana X enemmän pääomaa.”

Aiemmin:

„Olet aivan liian varovainen.“

Nyt:

„Jos noudatamme tätä likviditeettirajaa, projekti B siirtyy kahdella vuodella.“

Aiemmin:

„Sinulle tärkeää on vain osingonjakot.“

Nyt:

„Tällä osingonjakopolitiikalla investointisalkkuun jää Y vähemmän varoja.“

Mielipide-ero ei katoa.

Mutta se saa uuden rakenteen.

Matematiikka erottaa konfliktin laskennallisen osan henkilökohtaisesta osasta

Tämä on ehkä yksi mielenkiintoisimmista tehtävistä, joita päätöksentekoälyllä on perheyrityksessä.

Ei konfliktien ratkaisemista.

Ei tunteiden poistamista.

Älä päätä, kuka osakkaista on oikeassa.

Vaan:

eristä keskustelusta se osa, jota voidaan tosiasiallisesti tutkia tietojen, oletusten, kriteerien ja rajoitteiden avulla.

Sen jälkeen jäljelle jäävä osa on mahdollisesti varsinainen omistajien välinen konflikti.

Ja juuri se voi olla arvokasta.

Mikä on luku – ja mikä on asenne?

Odotettu investointisumma on luku.

Käytettävissä oleva likviditeetti on luku.

Enimmäisvelkaantuminen voidaan määritellä rajaksi.

Odotettua kassavirtaa voidaan mallintaa.

Projektien riippuvuussuhteet voidaan dokumentoida.

Resursseja voidaan rajoittaa.

Mutta:

Kuinka paljon riskiä perhe haluaa kantaa?

Kuinka tärkeää itsenäisyys on?

Kuinka suuri osa varallisuudesta tulisi jäädä yritykseen?

Kuinka paljon seuraavan sukupolven tulisi saada sijoittaa?

Minkälaisen osingon perhe pitää kohtuullisena?

Nämä ovat omistajien päätöksiä.

Matematiikka voi laskea niiden seuraukset.

Se ei voi kuitenkaan korvata itse päätöstä.

Läpinäkyvyys ei tarkoita yksimielisyyttä

Tämä on tärkeää.

Läpinäkyvä laskelma voi jopa osoittaa, että kaksi kantaa ovat todellisuudessa kaukana toisistaan.

Ehkä helppoa kompromissia ei olekaan.

Ehkä suurempi osingonjako johtaa todellakin huomattavasti hitaampaan kasvuun.

Ehkä toivottua laajentumista ei voida sovittaa yhteen määritellyn velkaantumisrajan kanssa.

Ehkä ei ole mahdollista samanaikaisesti sijoittaa mahdollisimman paljon, jakaa mahdollisimman suuria osinkoja ja ylläpitää mahdollisimman suurta likviditeettiä.

Läpinäkyvyys ei vähennä kompromisseja.

Se tekee niistä näkyviä.

Ja joskus juuri se on hallintoa

Hyvä hallinto ei tarkoita, että kaikki osakkaat ovat aina samaa mieltä.

Se ei myöskään tarkoita, että jokainen päätös tehdään matemaattisesti.

Se tarkoittaa muun muassa selkeyden luomista:

Mitä tavoitteita tavoittelemme?

Mitä kriteerejä käytämme?

Mitkä rajat ovat voimassa?

Mitkä oletukset ovat päätöksemme perustana?

Mitä seurauksia hyväksymme?

Ja kenellä on lopulta päätösvalta?

Päätöksen laatu ei synny pelkästään harmonian kautta.

Se syntyy myös ymmärrettävän päätöksentekoprosessin kautta.

Yhteinen malli muuttaa kielenkäyttöä

Tämä voi olla erityisen merkityksellistä perheyrityksille.

Eri osakkailla voi nimittäin olla erilainen tietotaso.

Operatiivinen osakas tuntee yrityksen päivittäisen toiminnan.

Toinen osakas ei ehkä ole operatiivisessa roolissa.

Seuraava sukupolvi tarkastelee uusia teknologioita.

Perustajalla on vuosikymmenten kokemus.

Talousjohtaja tarkastelee rahoitusta ja maksuvalmiutta.

Jokaisella on oma näkökulmansa.

Yhteinen päätöksentekomalli ei pakota näitä näkökulmia yhtenäisyyteen.

Mutta se voi tuoda ne samalle tietopohjalle.

Samat tiedot. Erilaiset oletukset.

Se on tärkeä ero.

Perheen ei tarvitse riidellä siitä, mitä lukuja kukin haluaa käyttää.

Perhe voi aluksi määritellä yhteisen tietopohjan.

Ja sen jälkeen laskea tietoisesti erilaisia oletuksia.

Mitä tapahtuu, jos kasvu on suurempaa?

Mitä tapahtuu, jos kasvu on pienempää?

Mitä tapahtuu, jos vähimmäislikviditeetti on suurempi?

Mitä tapahtuu, jos velkaantumisraja on matalampi?

Mitä tapahtuu

,

jos osingonjako on suurempi?

Mitä tapahtuu, jos strateginen liiketoiminta-alue on ehdottomasti säilytettävä?

Silloin käy ilmi, mikä oletus johtaa mihin seurauksiin.

Ehkä ristiriita ei olekaan siellä, missä kaikki sen oletavat olevan

Osakkaat voivat kiistellä projektista A.

Laskelmien perusteella saattaa käydä ilmi, että:

projekti A ei olekaan varsinainen ongelma.

Todellinen ero piilee velkaantumisrajassa.

Tai osingonjakopolitiikassa.

Tai kasvun ja likviditeetin painotuksessa.

Tai siinä, kuinka paljon taloudellista liikkumavaraa perhe haluaa säilyttää seuraavalle sukupolvelle.

Näin keskustelu siirtyy oireesta itse oletukseen.

Perheen rauha ei ole optimointitavoite

Perheen rauhaa ei voi maksimoida kuten taloudellista arvonlisää.

Luottamuksella ei ole yksiselitteistä mittayksikköä.

Kunnioitus ei ole KPI.

Menneisyyttä ei voi kirjoittaa rajoitusehtoriville.

Eikä henkilökohtaisia suhteita kuulu optimointialgoritmiin.

Ja

niin sen pitäisi myös pysyä.

Päätöksentekoäly ei saisi yrittää laskea ihmistä pois omistajan päätöksestä.

Sen pitäisi luoda tarkkuutta siellä, missä tarkkuus on mahdollista.

Matematiikka päättyy tärkeään rajaan

Se voi laskea:

mikä projektikombinaatio syntyy määritellyissä olosuhteissa.

miten erilaiset budjetit vaikuttavat.

mitkä rajoitukset sulkevat pois mitkä projektit.

miten erilaiset strategiset prioriteetit vaikuttavat salkkuun.

Mitä kompromisseja skenaarioiden välillä syntyy.

Sitä ei voi laskea:

Kenen pitäisi pyytää anteeksi.

Kuka tuntee tulleensa sivuutetuksi.

Mikä sukupolvi ansaitsee enemmän tunnustusta.

Tai miten perhe haluaa kohdella toisiaan.

Juuri tämä raja tekee sovelluksesta uskottavan.

Omistajan päätös

Ehkäpä seuraavan vaikean osakaskeskustelun ei siksi pitäisi alkaa kysymyksellä:

”Kuka on oikeassa?”

Vaan:

”Mikä osa mielipide-eroistamme voidaan ylipäätään laskea?”

Silloin voidaan luoda skenaarioita.

Kasvu.

Turvallisuus.

Jakelu.

Tai yhdessä määritelty neljäs vaihtoehto.

Taloudelliset seuraukset tulevat näkyviin.

Kompromissit tulevat näkyviin.

Ja lopulta päätös jää sinne, minne se kuuluu:

omistajien käsiin.

Kuinka paljon perheen rauhaa voi ostaa laskentataulukolla?

Ei yhtään.
Mutta läpinäkyvyys voi muuttaa keskustelua.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

LASKE SE, MITÄ VOIDAAN LASKEA.

Vasta tässä vaiheessa StratePlan astuu kuvaan.

Erilaiset omistajien näkökulmat voidaan tarkastella selkeästi määriteltyinä skenaarioina. Kriteerit, painotukset, budjetit, resurssit, riippuvuudet ja rajoitukset muodostavat laskennallisen päätöksentekotilan.

StratePlan ei ratkaise perhekonflikteja.

Se voi auttaa erottamaan konfliktin ennustettavan osan henkilökohtaisesta osasta.

Matematiikka osoittaa seuraukset.

Se, miten perhe käsittelee asiaa, on edelleen inhimillinen päätös.