Johtokunta on hyväksynyt strategian. Onko CAPEX-salkkunne ymmärtänyt sen?

Strategian toteutus → Pääoman kohdentaminen.

HALLITUKSEN KYSYMYKSET
Kysymykset, joihin salkkunne tulisi pystyä vastaamaan.

Strategia on hyväksytty.

Kasvu.

Digitalisaatio.

Automatisointi.

Kestävyys.

Kestävä

kehitys.

Uudet markkinat.

Johtokunta on määritellyt prioriteetit.

Esitys hyväksyttiin.

Strateginen suunta on selvä.

Nyt alkaa vaikeampi osa.

Suuntautuuko pääoma todella sinne?

Pelkkä strategia ei vielä muuta sijoitussalkkua

Yritykset osaavat muotoilla hyvin tarkasti, mihin suuntaan ne haluavat kehittyä.

Strategia on kuitenkin operatiivisesti merkityksellinen vasta silloin, kun siitä syntyy päätöksiä.

Mitä hankkeita rahoitetaan?

Mitä tuotantokapasiteetteja rakennetaan?

Mitä teknologioita otetaan käyttöön?

Mitkä markkinat saavat pääomaa?

Mitä investointeja nopeutetaan?

Mitkä siirretään myöhemmäksi?

Ja mitä jätetään tietoisesti toteuttamatta?

Strategisen tavoitteen ja taloudellisen todellisuuden välissä on pääoman kohdentaminen.

Näytä minulle CAPEX-salkkusi. Näytän sinulle strategiasi.

Strategia-asiakirjassa voidaan asettaa kasvu etusijalle.

Mutta jos käytettävissä oleva kasvupääoma ohjautuu pääosin muihin alueisiin, todellinen salkku saattaa kertoa aivan toisenlaisen tarinan.

Yritys voi julistaa digitalisaation strategiseksi prioriteetiksi.

Mutta jos vastaavat hankkeet jäävät säännöllisesti muiden investointien varjoon, digitalisaatio saattaa jäädä pelkäksi strategiseksi aikomukseksi.

Johtokunta voi asettaa resilienssin etusijalle.

Mutta jos tarvittavat investoinnit häviävät järjestelmällisesti kilpailussa CAPEX-varoista, tätä prioriteettia ei pystytä täysin muuttamaan pääomaksi.

Yrityksen todellinen strategia näkyy siksi myös siinä, mihin se käyttää niukkaa pääomaansa.

Strategian toteutus on myös pääoman kohdentamista

Strategiaa ja pääoman kohdentamista käsitellään usein erillisissä prosesseissa.

Strategia määrittelee strategisen suunnan.

Rahoitus määrittelee taloudelliset puitteet.

Liiketoimintayksiköt kehittävät investointihankkeita.

Controlling arvioi ja konsolidoi.

Operations tarkastelee resursseja ja toteutusta.

Lopulta hankkeet päätyvät CAPEX-prosessiin.

Jokainen prosessi voi toimia itsenäisesti.

Ja silti strategian ja todellisen investointisalkun välille voi syntyä kuilu.

Ratkaiseva kysymys ei siis ole pelkästään: Onko meillä strategia?

Vaan: Näkyykö strategiamme sijoitussalkussa?

500 miljoonaa euroa voi rahoittaa viisi erilaista strategiaa

Otetaan esimerkiksi yritys, jolla on:

500 miljoonan euron CAPEX.

200 investointihanketta.

Budjetti pysyy muuttumattomana.

Käytettävissä olevat hankkeet pysyvät muuttumattomina.

Mutta strategiset tavoitteet muuttuvat.

Strategia 1: Kasvu

Kapasiteetin laajentamiselle, uusille markkinoille ja uusille tuotteille annetaan suurempi merkitys.

Strategia 2: Tehokkuus

Automaatio, tuottavuus ja kustannusten vähentäminen nousevat entistä keskeisemmiksi.

Strategia 3: Kestävyys

Toimitusvarmuus, kriittinen infrastruktuuri ja toiminnan vakaus saavat entistä suuremman merkityksen.

Strategia 4: Muutos

Digitalisaatio, teknologia ja uudet osaamisalueet nousevat entistä tärkeämmäksi.

Strategia 5: Kassavirta

Pääoman sitoutuminen, likviditeetti ja lyhyen aikavälin taloudellinen panos saavat suuremman painoarvon.

Sama yritys.

Sama CAPEX-budjetti.

Samat projektit.

Ja silti erilaiset strategiset tavoitteet voivat johtaa erilaisiin projektikombinaatioihin.

Strategia on operationalisoitava

Matemaattinen malli

ei aluksi juurikaan hyödy

lauseesta:

”Haluamme tulla resilienssimmiksi.”

Siksi

strategiset tavoitteet on käännettävä konkreettiseksi päätöksentekologiikaksi.

Mitkä kriteerit edustavat resilienssiä?

Mitkä investoinnit edistävät sitä?

Mitkä vähimmäisvaatimukset ovat voimassa?

Mitkä resurssit ovat käytettävissä?

Mitkä projektit ovat toisistaan riippuvaisia?

Mitä taloudellisia rajoja ei saa ylittää?

Mitkä ehdot ovat ehdottomia?

Ja miten eri tavoitteita tulisi painottaa suhteessa toisiinsa?

Vasta kun strategia on operationalisoitu, sen vaikutukset pääoman kohdentamiseen voidaan laskea.

Johto määrittelee, mitä strateginen tarkoittaa

Tämä ero on ratkaiseva.

Matematiikka ei kehitä yritysstrategiaa.

Algoritmi ei päätä, onko kasvu tärkeämpää kuin joustavuus.

Se ei päätä, onko lyhyen aikavälin kassavirta tärkeämpää kuin pitkän aikavälin muutos.

Eikä se päätä, minkälaisen riskin yrityksen tulisi hyväksyä.

Se on johdon tehtävä.

Johtoryhmä määrittelee tavoitteet, oletukset, kriteerit ja rajat.

Matemaattisen optimoinnin avulla voidaan tämän jälkeen laskea, mikä projektien yhdistelmä tuottaa parhaan tuloksen tämän määritellyn päätöksentekoalueen sisällä.

Strategia määrittelee suunnan.

Pääoman kohdentaminen muuntaa sen sijoituspäätöksiksi.

Salkku voi olla ristiriidassa strategian kanssa

Kuvitellaanpa, että johtokunta julistaa kasvun tärkeimmäksi strategiseksi prioriteetiksi.

Nykyinen CAPEX-salkku on kuitenkin historiallisesti rakentunut yksittäisten liiketoimintayksiköiden esitysten pohjalta.

Monet projektit ovat kannattavia.

Monilla on vakuuttavat liiketoimintamallit.

Monet ovat jo vahvasti juurtuneet organisaation sisälle.

Mutta vain rajallinen osa pääomasta tukee tosiasiassa uutta kasvustrategiaa.

Tällöin voi syntyä mielenkiintoinen ilmiö:

Yrityksellä on hyviä hankkeita – mutta salkku ei edusta uutta strategiaa optimaalisesti.

Ongelma ei välttämättä ole hankkeissa.

Se piilee niiden yhdistelmässä.

Strategiset prioriteetit kilpailevat samasta pääomasta

Kasvu vaatii pääomaa.

Digitalisaatio vaatii pääomaa.

Resilienssi vaatii pääomaa.

Tuottavuus vaatii pääomaa.

Kestävä kehitys vaatii pääomaa.

Ylläpito vaatii pääomaa.

Sääntelyvaatimukset vaativat pääomaa.

Ja usein kaikki nämä tavoitteet kilpailevat samasta budjetista.

Siksi ei riitä, että julistetaan useita strategisia prioriteetteja samanaikaisesti.

Pääoman kohdentaminen pakottaa strategian tekemään valintoja.

Jos kaikkea ei voida rahoittaa samanaikaisesti, kompromissit on tuotava esiin.

Mitä strateginen prioriteetti maksaa?

Oletetaan, että johtokunta korostaa kasvun merkitystä.

Salkku lasketaan uudelleen tämän uuden tavoitteen mukaisesti.

Joitakin kasvuhankkeita lisätään.

Toiset investoinnit jäävät pois.

Salkun odotettu taloudellinen arvo muuttuu.

Resursseja käytetään eri tavalla.

Riskit voivat muuttua.

Pääoma sidotaan eri tavalla.

Nyt abstraktista strategisesta lausumasta tulee konkreettinen pääomapäätös.

Strategialle annetaan hinta.

Ja samalla laskennallinen panos määritellyn mallin puitteissa.

Ratkaiseva kysymys johtokunnassa

Johtokunta tarkastelee nykyistä CAPEX-salkkua.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Olemme asettaneet kasvun ykkösprioriteetiksi. Näkyykö se todella salkussamme?”

Tähän kysymykseen pitäisi pystyä vastaamaan.

Ei pelkästään laadullisesti.

Vaan niiden hankkeiden, kriteerien, pääomavirtojen ja rajoitusten perusteella, jotka todellisuudessa vaikuttavat investointipäätökseen.

Mitkä hankkeet tukevat strategista tavoitetta?

Kuinka paljon pääomaa sinne virtaa?

Mitkä vaihtoehdot on syrjäytetty?

Mitkä strategiset tavoitteet kilpailevat keskenään?

Ja millainen hankekombinaatio syntyy, kun strategista prioriteettia muutetaan?

Nyt toimitusjohtaja muuttaa strategiaa

Nykyinen salkku näkyy ruudulla.

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

200 hanketta.

Toimitusjohtaja sanoo:

”Kasvulle annetaan suurempi prioriteetti.”

Vastaava oletus päätöksentekomallissa mukautetaan.

Salkku lasketaan uudelleen.

Hankkeet muuttuvat.

Pääoma kohdennetaan uudelleen.

Kompromissit tulevat näkyviin.

Sitten talousjohtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu samanaikaisesti kassavirran ja pääoman sitoutumisen kanssa?”

Uusi laskelma.

Operatiivinen johtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos suunnittelukapasiteettimme pysyy ennallaan?”

Uusi rajoitus.

Uusi laskelma.

Johtokunta ei näe enää vain yhtä strategiaa.

Se näkee strategian seuraukset.

Strategian toteutus muuttuu skenaarioksi

Tämän avulla voidaan vertailla keskenään erilaisia strategisia suuntia.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Jokainen skenaario voi tuottaa erilaisen pääoman allokoinnin.

Ja jokainen skenaario tuo esiin, mitä seurauksia kuhunkin prioriteettiin liittyy.

Strategiaa ei kuitenkaan automatisoida tällä tavoin.

Sen vaikutukset ovat helpommin vertailukelpoisia.

Tämä muuttaa CAPEX-prosessin roolia

CAPEX ei ole enää pelkästään jo esitettyjen hankkeiden taloudellista toteutusta.

Investointiprosessista tulee strategian toteuttamisen väline.

Se yhdistää:

STRATEGIAN

HANKKEET

PÄÄOMAN

RESURSSIT

PÄÄTÖKSET.

Näin johtokunta saa uuden näkökulman:

Mitä strategiaa me itse asiassa rahoitamme?

Budjetin käyttö ei ole ratkaiseva tunnusluku

Yritys voi käyttää 100 % CAPEX-budjetistaan.

Se ei vielä tarkoita, että pääomaa olisi käytetty strategisesti optimaalisesti.

Budjetin

käyttöaste vastaa

kysymykseen:

”Kuinka paljon olemme investoineet?”

Strategian toteutus kysyy:

”Mitä olemme strategisesti mahdollistaneet tällä pääomalla?”

Tämä on huomattavasti vaativampi kysymys.

Strategian esittelystä päätöksentekomalliin

Strategia muotoillaan usein esityksissä.

Investointipäätöksiä arvioidaan usein taulukoiden avulla.

Budjetteja hallinnoidaan taloushallintojärjestelmissä.

Resurssit sijaitsevat operatiivisissa järjestelmissä.

Projektien riippuvuussuhteet ovat osittain eri toimialueiden asiantuntijoiden mielissä.

Todellinen haaste on koota nämä tiedot yhteen sinne, missä pääomapäätös tehdään.

Strategisesta lausumasta on muodostuttava laskennallinen päätöksentekologiikka.

CAPEX Live Boardroom -simulaatio

Juuri tässä vaiheessa Live Boardroom -simulaatio tulee mielenkiintoiseksi.

Johtokunta muuttaa strategista oletusta.

Salkku optimoidaan uudelleen uusien olosuhteiden mukaisesti.

Seuraukset tulevat näkyviin.

Syntyy uusi kysymys.

Toinen oletus muuttuu.

Salkku lasketaan uudelleen.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Näin strategia ja pääoman kohdentaminen voidaan yhdistää samassa keskustelussa.

StratePlan: Strategisesta prioriteetista pääoman kohdentamiseen

StratePlan yhdistää määritellyt taloudelliset ja strategiset kriteerit CAPEX-salkun projekteihin.

Päätöksentekomallissa voidaan ottaa huomioon budjetit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat tekijät.

Jos johto muuttaa tavoitteita, painotuksia tai rajoituksia, salkkua voidaan optimoida uudelleen uusien edellytysten mukaisesti.

StratePlan ei kuitenkaan tee päätöksiä strategiasta.

Johto määrittelee strategisen suunnan.

StratePlan laskee tästä johtuvan optimaalisen salkun allokaation määritellyn mallin puitteissa.

Johtokunta päättää.

Hallitus hyväksyi strategian. Ymmärsikö CAPEX viestin?

Strategia on vasta alku.

Sen jälkeen on seurattava pääomaa.

Projektit on valittava.

Resurssit on kohdennettava.

Kompromissit on hyväksyttävä.

Ja muita investointeja saatetaan joutua tietoisesti jättämään toteuttamatta.

Siksi jokaisen johtoryhmän tulisi strategisen uudelleensuuntautumisen jälkeen esittää yksinkertainen kysymys:

„Jos laskisimme CAPEX-salkkumme uudelleen tänään – osoittaisiko se samaa strategiaa, jonka olemme juuri päättäneet?“

Jos vastaus ei ole yksiselitteinen, strategian ja toteutuksen välissä saattaa vielä olla pääoman allokointipäätös.

STRATEGIA → PÄÄOMAN ALLOKOINTI → TOTEUTUS.

Johto määrittelee suunnan.

Matematiikka laskee seuraukset.

Hallitus päättää.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.