Miksi jokainen liiketoimintayksikkö pitää omaa projektiaan strategisena?

Strateginen merkitys alkaa siitä, missä ”strategisuus” muuttuu nimenomaiseksi päätöksentekokriteeriksi.

BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin salkkusi tulisi pystyä vastaamaan.

CAPEX-budjetti on käymässä vähiin.

200 projektia kilpailee 500 miljoonasta eurosta.

Liiketoimintayksiköiden on asetettava prioriteetit.

Ja yhtäkkiä tapahtuu jotain merkittävää:

Lähes jokainen tärkeä projekti on ”strateginen”.

Uusi tuotantolinja?

Strateginen.

Prosessien digitalisointi?

Strategisesti.

Toimipaikan laajennus?

Strategisesti.

Uusi logistiikkakeskus?

Strategisesti.

Olemassa olevan laitoksen modernisointi?

Tietenkin myös strategisesti.

Ongelmana ei ole se, etteivätkö nämä projektit voisi olla strategisesti merkittäviä.

Ongelma alkaa, kun ”strategisella” ei ole enää selkeästi määriteltyä merkitystä.

Jos kaikki on strategista, mikään ei ole priorisoitu.

Strateginen merkitys on monissa investointiprosesseissa tärkeä päätöksentekokriteeri.

Mutta usein se jää laadulliseksi.

Projektiehdotuksessa on tällöin lausumia kuten:

”Suuri strateginen merkitys.”

”Tukee kasvustrategiaamme.”

”Tärkeää tulevaisuuden kilpailukyvyn kannalta.”

”Strategisesti välttämätöntä.”

Kaikki nämä lausumat voivat olla oikeita.

Mutta kun useat liiketoiminta-alueet käyttävät samoja sanamuotoja, syntyy vertailuongelma.

Mitä ”strateginen” konkreettisesti tarkoittaa?

Strategia vaatii yhteistä kieltä

Liiketoimintayksikkö A saattaa ymmärtää strategisella merkityksellä kasvua.

Liiketoimintayksikkö B ymmärtää sillä tuottavuutta.

Liiketoimintayksikkö C ajattelee markkinaosuutta.

Liiketoimintayksikkö D ajattelee resilienssiä.

Liiketoimintayksikkö E ajattelee digitalisaatiota.

Kaikki perustelevat kantojaan strategisesti.

Mutta he perustelevat eri ulottuvuuksien pohjalta.

Näin ollen kilpailu ei käydä pelkästään projektien välillä.

Kilpailu käydään erilaisten strategian määritelmien välillä.

Kysymys ei ole: Onko projekti strateginen?

Parempi kysymys on:

„Mihin strategiseen tavoitteeseen tämä projekti edistää – ja kuinka voimakkaasti?“

Näin etiketti muuttuu päätöksentekologiikaksi.

Yritys voisi esimerkiksi määritellä strategisia kriteerejä, kuten:

KASVU

TUOTTAVUUS

DIGITALISOINTI

RESILIENSSI

INNOVAATIO

KESTÄVYYS

MARKKINAPÄÄSY

KILPAILUKYKY

Kaikilla yrityksillä ei ole tarvetta samoille kriteereille.

Ratkaisevaa on:

Johto määrittelee, mitä strateginen merkitys tarkoittaa omalle yritykselle.

Sitten jokaisen projektin on vastattava samoihin kysymyksiin

Projekti A on tuotannosta.

Projekti B

on

IT-osastolta.

Projekti C on myynnistä.

Projekti D toimitusketjusta.

Projekti E kansainvälisestä liiketoimintayksiköstä.

Projektit ovat täysin erilaisia.

Niiden strategista merkitystä tulisi kuitenkin pystyä arvioimaan yhteisen päätöksentekologiikan perusteella.

Kuinka paljon projekti tukee kasvua?

Kuinka paljon se lisää tuottavuutta?

Kuinka merkityksellinen se on digitalisaation kannalta?

Miten se edistää resilienssiä?

Mikä merkitys sillä on innovaatiolle?

Mitä strategisia kriteerejä se ei täytä?

Näin ”strategisesta” tulee eksplisiittinen väittämä.

Strategiset kriteerit eivät ole objektiivista totuutta

Myöskään kriteerimalli ei poista subjektiivisia johtamispäätöksiä.

Eikä sen pitäisi poistakaan.

Johto päättää, mitkä strategiset tavoitteet ovat merkityksellisiä.

Johto päättää, miten kriteerit määritellään.

Niiden painotus on myös johdon päätös.

Matematiikka ei voi korvata näitä päätöksiä.

Se voi kuitenkin laskea niiden seuraukset johdonmukaisesti koko salkun osalta.

”Strategisesti tärkeästä” ymmärrettävään arviointiin

Oletetaan, että yritys määrittelee viisi strategista kriteeriä:

Kasvu

Digitalisaatio

Tuottavuus

Kestävyys

Kestävä

kehitys

Nyt jokainen merkityksellinen projekti tarkastellaan samojen määriteltyjen kriteerien perusteella.

Ei:

”Onko tämä projekti strateginen?”

Vaan:

”Miten tämä projekti edistää mitä strategisia tavoitteita?”

Tällä tavoin voidaan tuoda esiin eroja, jotka aiemmin olivat piilossa saman käsitteen takana.

Sekä projekti A että projekti B voivat olla strategisia

Mutta eri syistä.

Projekti A voi edistää kasvua merkittävästi.

Projekti B voi olla ratkaiseva resilienssin kannalta.

Projektilla C voi olla suurin vaikutus tuottavuuteen.

Projekti D voi mahdollistaa digitalisaation.

Projekti E voi tukea useita tavoitteita samanaikaisesti.

Strateginen merkitys ei siis välttämättä ole yksidimensioinen.

Se voi koostua useista nimenomaisesti määritellyistä kriteereistä.

Sitten nousee esiin seuraava kysymys: kuinka tärkeitä kriteerit ovat?

Yritys on määritellyt strategiset kriteerinsä.

Mutta yksi tärkeä tieto puuttuu edelleen.

Ovatko kaikki kriteerit yhtä tärkeitä?

Ehkä eivät.

Kasvuvaiheessa laajentumiselle voidaan antaa suurempi painoarvo.

Kriisitilanteessa likviditeetti ja joustavuus voivat nousta tärkeämmäksi.

Muutoksen aikana digitalisaatio voi saada korkeamman prioriteetin.

Strategiset painotukset muuntavat yrityksen prioriteetit selkeäksi päätöksentekologiikaksi.

Painotukset kuuluvat johdolle

Oletetaan, että johtokunta määrittelee esimerkiksi seuraavasti:

Kasvu: 30 %

Tuottavuus: 25 %

Digitalisaatio: 20 %

Resilienssi: 15 %

Kestävä

kehitys: 10 %

Nämä arvot eivät ole matemaattisia totuuksia.

Ne kuvaavat strategista päätöstä.

Toinen yritys voi käyttää täysin erilaisia kriteerejä.

Ja sama yritys voi muuttaa painotuksiaan, jos strategia muuttuu.

Ratkaisevaa ei ole konkreettinen luku.

Ratkaisevaa on, että prioriteetti tulee selväksi.

Nyt liiketoimintayksikön ei enää tarvitse sanoa: „Projektimme on strateginen.“

Se voi perustella asiaansa tarkemmin.

”Projektimme tukee voimakkaasti kasvua.”

”Se edistää lisäksi merkittävästi digitalisaatiota.”

”Sen

vaikutus

resilienssiin on sen sijaan vähäinen.”

Toinen liiketoimintayksikkö voi toimia samoin.

Näin keskustelu muuttuu.

Se siirtyy pois väitteestä:

”Projektini on strateginen.”

kohti kysymystä:

”Miten tämä projekti edistää hallituksen määrittelemiä strategisia tavoitteita?”

Strateginen merkitys ei kuitenkaan yksinään ratkaise

Projekti voi sopia strategisesti erinomaisesti.

Mutta se voi vaatia erittäin paljon pääomaa.

Toinen projekti voi tuottaa suurta taloudellista arvoa, mutta täyttää vain rajoitetusti tiettyjä strategisia kriteerejä.

Kolmas projekti voi olla ehdottoman välttämätön, vaikka sen suora taloudellinen panos onkin vähäinen.

Neljättä projektia ei voida toteuttaa resurssien puutteen vuoksi.

Siksi strateginen merkitys on vain yksi pääoman kohdentamisen ulottuvuus.

Strategia on sovitettava yhteen taloudellisuuden, pääomatarpeen, resurssien, riippuvuuksien ja rajoitteiden kanssa.

Strateginen pisteytys ei vielä muodosta salkkua

Tässäkin piilee seuraava yksinkertaistus.

Kaikki projektit voitaisiin arvioida niiden strategisen merkityksen perusteella ja laatia sen jälkeen ranking.

Projekti A: 92 pistettä.

Projekti B: 88 pistettä.

Projekti C: 84 pistettä.

Sitten rahoitus jaetaan ylhäältä alaspäin.

Mutta näin syntyy jälleen vain järjestys.

Pääoman kohdentaminen on yhdistelmäongelma.

Projekti, jolla on alhaisempi strateginen pisteet, voi yhdessä muiden projektien kanssa tuottaa paremman kokonaisratkaisun.

Budjetti, resurssit ja riippuvuudet muuttavat optimaalista yhdistelmää.

Projektipisteistä portfolio-sopivuuteen

Näin syntyy merkittävämpi näkökulma.

Ei pelkästään:

”Kuinka strateginen tämä projekti on?”

Vaan:

”Kuinka tämä projekti parhaassa mahdollisessa yhdistelmässä edistää strategiaamme?”

Se on portfolio-sopivuus.

Projekti voi erillisenä vaikuttaa erittäin houkuttelevalta.

Mutta ehkä se sitoo resursseja, joita useat muut strategisesti merkittävät projektit tarvitsevat.

Ehkä sillä on riippuvuussuhde.

Ehkä se syrjäyttää taloudellisesti vahvemman yhdistelmän.

Siksi strategista merkitystä on tarkasteltava koko salkun kontekstissa.

Kuka oikeastaan määrittelee, mikä on strategista?

Tämä kysymys kuuluu johtokunnan pöydälle.

Kaikkien liiketoimintayksiköiden ei pitäisi käyttää omaa määritelmäänsä.

Muuten saman yrityksen sisällä syntyy erilaisia strategisia kieliä.

Hallitus tai asiasta vastaava yritysjohto tulisi määritellä ylemmän tason strategiset prioriteetit.

Strategiaosasto voi muuttaa ne operatiivisiksi.

Controlling-osasto voi varmistaa arviointilogiikan johdonmukaisuuden.

Liiketoimintayksiköt toimittavat projektikohtaiset tiedot.

Talousosasto täydentää taloudelliset puitteet.

Operatiivinen osasto toimittaa resurssit ja operatiiviset rajoitukset.

Monista näkökulmista syntyy yhteinen päätöksentekoarkkitehtuuri.

Tämä suojaa myös liiketoimintayksiköitä

Eksplisiittiset kriteerit eivät ole pelkästään valvontaväline.

Ne voivat myös parantaa keskustelun laatua.

Liiketoimintayksikön ei enää tarvitse yrittää puolustaa projektiaan mahdollisimman voimakkailla sanamuodoilla.

Se tuntee päätöksentekologiikan.

Se tuntee strategiset kriteerit.

Hän tuntee taloudelliset puitteet.

Hän pystyy ymmärtämään, miksi projekti valitaan tai jätetään valitsematta tietyssä skenaariossa.

Säännöt selkeytyvät ennen päätöksentekoa.

Strategia saa muuttua

Tänään kasvu on ykkösprioriteetti.

Huomenna markkinat muuttuvat.

Johtokunta korostaa resilienssin merkitystä.

Tai kassavirtaa.

Tai tuottavuutta.

Tai digitalisaatiota.

Silloin jokaisen liiketoimintayksikön ei pitäisi joutua nimeämään projektejaan uudelleen.

Strategisen päätöksenteon logiikka muuttuu – ja salkkua tarkastellaan uudelleen uusien olosuhteiden valossa.

Mitä tapahtuu, kun kasvu nousee tärkeämmäksi?

Johtoryhmä korottaa kasvun painoarvoa.

Projektit pysyvät samoina.

Tiedot pysyvät samoina.

Budjetti pysyy aluksi samana.

Mutta niiden suhteellinen merkitys mallin sisällä muuttuu.

Salkku lasketaan uudelleen.

Jotkut projektit tulevat mukaan.

Toiset jäävät pois.

Pääoma jaetaan uudelleen.

Kompromissit tulevat näkyviin.

Muuttunut strategia johtaa muuttuneeseen pääoman kohdentamiseen.

Ja mitä tapahtuu, jos jokainen liiketoimintayksikkö arvioi kasvun arvosanalla 10/10?

Silloin yrityksellä ei ole matemaattista ongelmaa.

Sillä on ensinnäkin hallinto- ja dataongelma.

Arviointikriteerit vaativat määritelmiä.

Mitä 10 tarkoittaa?

Mitä 5 tarkoittaa?

Mitä näyttöä tarvitaan?

Kuka vahvistaa arvioinnin?

Voiko projektivastaava määrittää strategisen arviointinsa itse?

Vai tarvitaanko sille riippumatonta vahvistusta?

Pisteytys ilman arviointilogiikkaa tuottaa vain tarkalta näyttävää subjektiivisuutta.

Strategiset kriteerit tarvitsevat määritelmiä

Otetaan esimerkiksi kasvu.

”Kasvu” voisi tarkoittaa:

lisäliikevaihtoa.

Uutta tuotantokapasiteettia.

Uusia markkinoita.

Uusia asiakkaita.

Uusia tuotteita.

Tai näiden tekijöiden yhdistelmää.

Yrityksen on päätettävä, mikä määritelmä on merkityksellinen sen pääoman kohdentamisen kannalta.

Sama pätee resilienssiin, digitalisaatioon, innovaatioon tai kestävyyteen.

Mitä selkeämpi kriteeri, sitä vankempi päätöksentekologiikka.

Kaikkia strategisia tekijöitä ei tarvitse painottaa

Toinen tärkeä ero:

Jotkut strategiset vaatimukset eivät ole painotuksia.

Ne ovat ehtoja.

Sääntelyn edellyttämä projekti on mahdollisesti toteutettava.

Määritelty vähimmäiskapasiteetti on mahdollisesti säilytettävä.

Tietty sijainti on mahdollisesti otettava huomioon strategisista syistä.

Vähimmäisvaatimus resilienssille voi olla sitova.

Jos tällaiset ehdot ovat mitattavissa ja mallinnettavissa, niitä voidaan käsitellä rajoitteina.

Strateginen merkitys voi siten päätöksentekologiikan mukaan esiintyä sekä kriteerinä että pakollisena ehtona.

Ero on ratkaiseva

Painotus tarkoittaa:

”Tämä tavoite tulee ottaa arvioinnissa huomioon voimakkaammin tai heikommin.”

Rajoitus tarkoittaa:

”Tämän ehdon on täytyttävä.”

Näitä kahta ei pidä sekoittaa toisiinsa.

Jos jokin asia on todella pakollinen, sille ei pitäisi myöntää pelkästään lisäpisteitä.

Jos taas kyseessä on kompromissi, sitä ei pitäisi automaattisesti käsitellä neuvottelukelvottomana ehtona.

Hyvä päätöksentekoarkkitehtuuri erottaa mieltymykset ehdoista.

Nyt keskustelu sijoituskomiteassa muuttuu

Ennen:

”Projektimme on strategisesti välttämätön.”

Sen

jälkeen:

”Projektimme edistää voimakkaasti kasvua ja digitalisaatiota, tarvitsee 35 miljoonaa euroa ja kilpailee samasta suunnittelukapasiteetista kahden muun projektin kanssa.”

Ennen:

„Hanke on ratkaisevan tärkeä tulevaisuudellemme.“

Jälkeen:

„Jos valitsemme tämän hankkeen, määriteltyjen strategisten tavoitteiden saavuttaminen paranee, mutta samalla hanke B jää sivuun resurssirajoitusten vuoksi.“

Tämä on aivan toisenlaista keskustelua.

Adjektiiveista kompromisseihin.

Toimitusjohtajan pitäisi pystyä esittämään yksinkertainen kysymys

Salkku on valmiina.

200 projektia.

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Näyttäkää minulle, miksi nämä 47 projektia ovat strategisesti tärkeämpiä koko yrityksellemme kuin ne 153 projektia, joita emme rahoita.”

Vastauksen ei pitäisi olla:

”Koska liiketoimintayksiköt ovat asettaneet ne etusijalle.”

Sen tulisi perustua ymmärrettävään päätöksentekologiikkaan.

Tavoitteet.

Kriteerit.

Painotukset.

Taloudelliset vaikutukset.

Budjetit.

Resurssit.

Riippuvuudet.

Rajoitukset.

Ja siitä johtuvat salkun vaihtoehdot.

CAPEX Live Boardroom -simulaatio

Nyt strateginen keskustelu voidaan yhdistää suoraan pääoman kohdentamiseen.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos kasvu tulee tärkeämmäksi?”

Painotusten muuttaminen.

Salkun uudelleenlaskeminen.

Talousjohtaja kysyy:

”Mitä tämä prioriteetti maksaa meille taloudellisesti?”

Vertaa vaihtoehtoja.

Operatiivinen johtaja kysyy:

”Mitkä resurssit muuttuvat tämän seurauksena pullonkauloiksi?”

Tarkastele rajoitteita.

Strategia kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos resilienssi muuttuu samalla vähimmäisvaatimukseksi?”

Uusi ehto.

Uusi laskelma.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

StratePlan: ”Strategisesta” eksplisiittiseen päätöksentekologiikkaan

StratePlan voi ottaa huomioon määritellyt strategiset kriteerit yhdessä taloudellisten tavoitteiden, budjettien, resurssien, riippuvuuksien ja muiden kvantifioitavien ehtojen kanssa matemaattisessa päätöksentekomallissa.

Johto määrittelee, mitkä strategiset kriteerit ovat merkityksellisiä.

Se määrittelee niiden merkityksen ja – sikäli kuin kyseisessä mallissa on niin määritelty – niiden painotuksen tai sitovat vähimmäisvaatimukset.

Projekteja tarkastellaan tämän yhteisen päätöksentekologiikan puitteissa.

StratePlan ei tässä yhteydessä päätä, minkä tulisi olla strategisesti tärkeää yritykselle.

Johto määrittelee strategian.

Päätösarkkitehtuuri muuntaa strategian kriteereiksi ja ehdoiksi.

Matematiikka laskee näistä johtuvat salkkuvaihtoehdot.

Johtokunta tekee päätöksen.

Miksi jokainen liiketoimintayksikkö ajattelee, että juuri sen projekti on strateginen?

Ehkä siksi, että monilla projekteilla on todellakin strategista merkitystä.

Ehkä myös siksi, että termi ”strateginen” on määritelty liian väljästi.

Ratkaisu ei ole siinä, että liiketoimintayksiköiltä riistetään niiden strateginen näkökulma.

Ratkaisu on luoda yhteinen kieli.

Mitkä ovat strategiset tavoitteemme?

Miten määritämme ne?

Mitkä kriteerit johdamme niistä?

Mitkä niistä ovat mieltymyksiä?

Mitkä ovat sitovia rajoitteita?

Miten yksittäiset projektit tukevat niitä?

Ja mikä yhdistelmä toteuttaa tämän strategian parhaiten käytettävissä olevalla pääomallamme?

Silloin minkään liiketoiminta-alueen ei enää tarvitse vain väittää:

”Projektimme on strateginen.”

Salkku voi osoittaa, mitä tämä väite todellisuudessa tarkoittaa määritellyn yritysstrategian puitteissa.

TEE STRATEGIASTA SELKEÄ.

LASKE KOMPROMISSIT.

OPTIMOI SALKKU.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.