Liiketoimintayksikkönne kilpailevat pääomasta. Tunnetteko säännöt?

Yritys on myös sisäinen pääomamarkkina. Ratkaiseva kysymys on, minkä sääntöjen mukaan pääoma jaetaan.

BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin salkkunne tulisi pystyä vastaamaan.

Liiketoimintayksikkö A haluaa uuden tuotantolinjan.

Liiketoimintayksikkö B haluaa avata uuden markkinan.

Liiketoimintayksikkö C tarvitsee 40 miljoonaa euroa automaatioon.

Liiketoimintayksikkö D suunnittelee uutta logistiikkakeskusta.

Liiketoimintayksikkö E haluaa modernisoida digitaalisen infrastruktuurinsa.

Jokaisella projektilla on liiketoimintaperusteet.

Jokaisella liiketoimintayksiköllä on hyvät perustelut.

Jokainen yksikkö tietää omat prioriteettinsa.

Mutta kaikki käyttävät samaa resurssia:

eli

yrityksen pääomaa.

Tämä luo sisäisen pääomamarkkinan.

Ratkaiseva kysymys on:

Minkä sääntöjen mukaan tämä pääoma jaetaan?

Pääomalla ei ole liiketoimintayksikköä.

Pääoma ei kuulu tuotantoon.

Ei IT:hen.

Ei myyntiin.

Ei toimitusketjuun.

Ei mihinkään tiettyyn alueeseen.

Eikä liiketoiminta-alueelle, jolla on vakuuttavin esitys.

Pääoma kuuluu yritykselle.

Sen tehtävänä on kohdentaa pääoma sinne, missä se voi tuottaa suurimman arvonlisän määriteltyjen yritystavoitteiden puitteissa.

Juuri tästä syystä pääoman kohdentamista ei tulisi tarkastella yksinomaan yksittäisten liiketoimintayksiköiden näkökulmasta.

Jokainen liiketoimintayksikkö optimoi ensisijaisesti omaa toiminta-aluettaan

Tämä on ymmärrettävää.

Liiketoimintayksikön johtaja tuntee asiakkaansa.

Markkinansa.

Tuotantonsa ongelmat.

Kasvumahdollisuutensa.

Riskinsä.

Projektinsa.

Jos hän voisi sijoittaa 100 miljoonaa euroa, hän tietäisi luultavasti hyvin tarkasti, mihin tämä pääoma tulisi kohdentaa hänen liiketoiminta-alueellaan.

Mutta talousjohtajalla ei ehkä ole 100 miljoonaa euroa tätä liiketoiminta-aluetta varten.

Hänellä on käytettävissään 500 miljoonaa euroa koko yritykselle.

Ja kuusi liiketoimintayksikköä vaatii yhteensä 850 miljoonaa euroa.

Paikallinen optimointi ei enää riitä.

850 miljoonan euron kysyntä. 500 miljoonaa euroa pääomaa.

Otetaan yksinkertaistettu esimerkki.

Liiketoimintayksikkö A: 180 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Liiketoimintayksikkö B: 150 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Liiketoimintayksikkö C: 140 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Liiketoimintayksikkö D: 130 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Liiketoimintayksikkö E: 120 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Liiketoimintayksikkö F: 130 miljoonaa euroa CAPEX-tarvetta

Yhteensä:

850 miljoonaa euroa.

Käytettävissä

oleva CAPEX:

500 miljoonaa euroa.

350 miljoonaa euroa ei voida rahoittaa.

Nyt alkaa varsinainen pääoman kohdentaminen.

Yksinkertaisin ratkaisu on harvoin älykkäin

Jokaiselta liiketoimintayksiköltä voitaisiin leikata sama prosenttiosuus.

Tarve on

850 miljoonaa euroa.

Käytettävissä on 500 miljoonaa euroa.

Näin ollen jokainen liiketoimintayksikkö saa vain vastaavan osuuden alkuperäisestä vaatimuksestaan.

Tämä vaikuttaa oikeudenmukaiselta.

Mutta liiketoimintayksiköiden välinen oikeudenmukaisuus ei automaattisesti tarkoita optimaalista pääoman kohdentamista.

Pääoman suhteellinen jakaminen ei vastaa kysymykseen, mikä projektien yhdistelmä tuottaa suurimman yritysarvon.

Liiketoimintayksiköt eivät ole CAPEX-rahastoja

Historiallisesti muodostuneet budjetit voivat johtaa siihen, että pääoma kohdennetaan aluksi liiketoimintayksiköille ja jaetaan vasta sen jälkeen näiden yksiköiden sisällä.

Liiketoimintayksikkö A saa esimerkiksi 100 miljoonaa euroa.

Liiketoimintayksikkö B 80 miljoonaa.

Liiketoimintayksikkö C 70 miljoonaa.

Ja niin edelleen.

Tällöin osa pääomapäätöksistä tehdään jo ennen kuin yksittäiset projektit ovat ehtineet kilpailla keskenään liiketoimintayksiköiden rajojen yli.

Yritys optimoi tällöin mahdollisesti kuutta osaportfoliota yhden kokonaisportfolion sijaan.

Entä jos kaikkien hankkeiden pitäisi kilpailla samasta pääomasta?

Nyt näkökulma muuttuu.

Ei enää:

”Kuinka paljon budjettia liiketoimintayksikkö A saa?”

Vaan:

”Mitkä hankkeet kaikista liiketoimintayksiköistä tuottavat yhdessä parhaan pääoman allokoinnin yritykselle?”

Tämä on sisäisen pääomamarkkinan logiikka.

Pääoma ei virtaa automaattisesti organisaation kuulumisen perusteella.

Sijoitusmahdollisuudet kilpailevat keskenään.

Tämä ei tarkoita, että ainoastaan sijoitetun pääoman tuotto (ROI) ratkaisee

Sisäistä pääomamarkkinaa ei pidä sekoittaa yksinkertaiseen tuottojen ranking-listaan.

Projektia, jolla on korkein sijoitetun pääoman tuotto (ROI), ei välttämättä rahoiteta automaattisesti.

Yrityksillä on muita ehtoja.

Resurssit.

Riippuvuussuhteet.

Pakolliset investoinnit.

Strategiset prioriteetit.

Riskit.

Kapasiteetin rajat.

Aikahorisontit.

Muut operatiiviset ja taloudelliset rajoitukset.

Kysymys ei siis ole: Millä liiketoiminta-alueella on korkein ROI?

Kysymys on: Mikä kaikkien käytettävissä olevien investointien yhdistelmä täyttää parhaiten yrityksen tavoitteet määriteltyjen ehtojen puitteissa?

Mutta tuntevatko kaikki samat säännöt?

Juuri tästä alkaa hallinto.

Liiketoimintayksikkö A saattaa uskoa, että kasvu on tärkein prioriteetti.

Liiketoimintayksikkö B optimoi kassavirtaa.

Liiketoimintayksikkö C perustelee kantaansa strategisella merkityksellä.

Liiketoimintayksikkö D keskittyy tuottavuuteen.

Liiketoimintayksikkö E olettaa, että sen aiempi budjetti on käytettävissä myös ensi vuonna.

Tällöin projektit kilpailevat kyllä pääomasta.

Mutta ehkä eivät samojen sääntöjen mukaan.

Sisäinen pääomamarkkina tarvitsee päätöksentekoarkkitehtuurin

Ennen kuin projekteja voidaan verrata keskenään, päätöksentekologiikan on oltava selkeä.

Mitä yritys haluaa saavuttaa?

Mitkä taloudelliset tavoitteet ovat voimassa?

Mitkä strategiset kriteerit ovat voimassa?

Mitkä rajoitukset ovat voimassa?

Mitkä projektit ovat pakollisia?

Mitkä resurssit ovat niukat?

Mitkä riippuvuussuhteet on otettava huomioon?

Mitä tietoja kaikkien liiketoimintayksiköiden on toimitettava?

Miten projekteja arvioidaan?

Kuka vahvistaa oletukset?

Vasta yhteiset säännöt luovat yhteisen pääomamarkkinan.

Sääntö nro 1: Sama datalogiikka

Jos liiketoimintayksikkö A laskee liiketoimintamallinsa viiden vuoden ajalle ja liiketoimintayksikkö B kymmenen vuoden ajalle, vertailu ei ole selkeää.

Sama pätee, jos yksi liiketoimintayksikkö hinnoittelee sisäiset resurssit kokonaan ja toinen ei.

Jos riskejä käsitellään eri tavoin, vertailu vääristyy.

Sama pätee, jos strategisia kriteerejä tulkitaan eri tavoin.

Pääoman kohdentaminen edellyttää yhteistä data- ja arviointilogiikkaa.

Sääntö nro 2: Samat strategiset kriteerit

”Strateginen” ei saa tarkoittaa eri asiaa eri liiketoiminta-alueilla.

Johdon tulisi määritellä, mitkä strategiset kriteerit ovat merkityksellisiä koko yritykselle.

Esimerkiksi:

Kasvu.

Tuottavuus.

Digitalisaatio.

Kestävyys.

Innovaatio.

Kestävä

kehitys.

Markkinoille

pääsy.

Liiketoimintayksiköt voivat sitten esittää, miten niiden projektit edistävät näitä yhteisiä tavoitteita.

Yritysstrategia tarvitsee koko yrityksen kattavan kielen.

Sääntö nro 3: Samat rajoitukset

Myös rajoitukset on tarkasteltava yritystasolla.

Liiketoimintayksiköllä voi olla riittävä budjetti projektille.

Mutta ehkä puuttuu suunnittelukapasiteettia.

Tai IT-resursseja.

Tai tuotantokapasiteettia.

Tai johtamiskapasiteettia.

Ehkä eri liiketoimintayksiköiden projektit kilpailevat samoista asiantuntijoista.

Paikallinen budjetti ei voi ratkaista globaalia resurssirajoitusta.

Sääntö nro 4: Ei automaattista oikeutta edellisen vuoden pääomaan

Yksi sisäisen pääomamarkkinan mielenkiintoisimmista kysymyksistä on:

Miksi liiketoimintayksikkö saisi automaattisesti saman määrän pääomaa myös ensi vuonna?

Ehkä sillä on erinomaisia investointimahdollisuuksia.

Silloin suurempi pääoma voi olla järkevää.

Ehkä parhaat projektit on jo toteutettu.

Silloin pienempi pääoma voi olla järkevää.

Ehkä jollain toisella alalla on tällä hetkellä huomattavasti houkuttelevampia sijoitusmahdollisuuksia.

Historiallinen pääoman kohdentaminen ei ole automaattinen peruste tulevaisuuden pääoman kohdentamiselle.

Capital Should Be Re-Earned.

Tämä ei tarkoita, että jokaisena vuonna kaikkien investointien pitäisi alkaa nollasta.

Monivuotisia sitoumuksia, käynnissä olevia hankkeita ja operatiivisia realiteetteja on olemassa.

Mutta uutta käytettävissä olevaa pääomaa ei pitäisi jakaa pelkästään historiallisten budjettirakenteiden perusteella.

Pääomaa tulisi ansaita uudelleen siellä, missä hankkeet tuottavat suurimman panoksen nykyisten yritystavoitteiden ja rajoitteiden puitteissa.

Tämä muuttaa liiketoimintayksiköiden roolia

Liiketoimintayksikkö ei silloin yksinkertaisesti pyydä:

”Tarvitsemme 120 miljoonaa euroa.”

Se tuo investointimahdollisuuksia koko yrityksen päätöksentekoprosessiin.

Projekti A.

Projekti B.

Projekti C.

Mukana pääomatarve.

Odotettu arvonlisäys.

Strategiset kriteerit.

Resurssit.

Riippuvuussuhteet.

Riskit.

Ja muut merkitykselliset ehdot.

Liiketoimintayksikkö ei enää puolusta omaa budjettivarojaan.

Se kilpailee investointimahdollisuuksien kanssa yrityksen pääomasta.

Tämä muuttaa myös talousjohtajan roolia

Talousjohtajan ei enää tarvitse vain jakaa budjetteja eri osastojen kesken.

Hän voi tarkastella koko yrityksen laajuista pääomamarkkinaa.

Missä syntyy houkuttelevimmat sijoitusmahdollisuudet?

Missä ylimääräisellä pääomalla on suurin odotettu rajakäyttöarvo?

Missä merkittävät resurssit ovat jo täysimääräisesti käytössä?

Mitkä alueet voisivat hyödyntää ylimääräistä pääomaa järkevästi?

Missä pääoman vähentäminen aiheuttaa vain vähäisiä vaikutuksia?

Missä sen sijaan leikkaus tuhoaisi strategisesti tärkeitä projektiketjuja?

Pääoman kohdentamisesta tulee näin ollen koko yritystä koskeva salkkupäätös.

Liiketoimintayksiköiden välinen raja voi olla taloudellisesti merkityksetön

Kuvitellaan kaksi projektia.

Projekti A kuuluu liiketoimintayksikköön 1.

Projekti B kuuluu liiketoimintayksikköön 2.

Molemmat tarvitsevat kumpikin 20 miljoonaa euroa.

Projekti B tuottaa määritellyn mallin puitteissa suuremman panoksen yrityksen tavoitteeseen.

Jos liiketoimintayksiköllä 1 on kuitenkin vielä budjettivaraa ja liiketoimintayksikkö 2 on käyttänyt budjettinsa loppuun, projekti A voitaisiin rahoittaa ja projekti B siirtää myöhemmäksi.

Organisaation kannalta tämä on ymmärrettävää.

Yrityksenlaajuisen pääoman kohdentamisen näkökulmasta tämä voi kuitenkin olla kyseenalaista.

Organisaatiokaavio ei saisi automaattisesti määrätä, missä seuraava CAPEX-euro tuottaa suurimman arvon.

Sisäinen pääomamarkkina tuo esiin vaihtoehtokustannukset

Jos liiketoimintayksikkö A saa 30 miljoonaa euroa lisää, kysymys ei ole pelkästään:

”Mitä A tekee noilla 30 miljoonalla?”

Toinen kysymys on:

”Mitä yritys ei sitten voi enää tehdä näillä 30 miljoonalla?”

Ehkä liiketoimintayksikkö B menettää digitalisointihankkeen.

Ehkä liiketoimintayksikössä C automatisointia lykätään.

Ehkä kasvuhanketta alueella D ei voida toteuttaa.

Jokaisella pääoman kohdentamisella on syrjäytetty vaihtoehto.

Tämä on todellinen kilpailu pääomasta

Liiketoimintayksiköt eivät siis kilpaile vain keskenään.

Projektit kilpailevat vaihtoehtojen kanssa.

50 miljoonaa euroa uuteen tuotantolinjaan kilpailee:

30 miljoonan euron automatisoinnin ja 20 miljoonan euron digitalisoinnin

kanssa

.

Tai esimerkiksi:

25 miljoonaa euroa markkinoille pääsyyn, 15 miljoonaa euroa tuotekehitykseen ja 10 miljoonaa euroa resilienssiin.

Päätöksen kannalta merkityksellinen yksikkö ei siis välttämättä ole yksittäinen projekti.

Se on projektien yhdistelmä.

Liiketoimintayksikkö A voi hävitä – ja yritys voittaa

Tämä on organisaation kannalta mahdollisesti vaikein oivallus.

Liiketoimintayksikkö voi saada vähemmän pääomaa kuin se on hakenut.

Sen projektit voivat olla kannattavia erikseen tarkasteltuna.

Sen perustelut voivat olla täysin uskottavia.

Ja silti päätös voi olla parempi koko yrityksen kannalta.

Paikallinen luopuminen voi olla osa parempaa kokonaisportfoliota.

Juuri siksi pääoman kohdentaminen tarvitsee tason, joka on yksittäisten liiketoimintayksiköiden yläpuolella.

Ja liiketoimintayksikkö B voi yhtäkkiä saada lisää pääomaa

Sama pätee myös toiseen suuntaan.

Jos jollakin liiketoimintayksiköllä on poikkeuksellisen houkuttelevia sijoitusmahdollisuuksia, matemaattinen salkkuanalyysi voi osoittaa, että lisäpääoma tuottaa siellä suurta rajakäyttöarvoa.

Silloin nousee esiin uusi kysymys:

Miksi tämän liiketoimintayksikön pitäisi pysyä historiallisessa budjetissaan?

Ehkä pääomaa pitäisi siirtää muilta toiminta-alueilta.

Ehkä kokonaisbudjettia pitäisi korottaa.

Ehkä resurssirajoitukset kuitenkin estävät laajentumisen jatkumisen.

Sisäinen pääomamarkkina tuo nämä rajat esiin.

Nyt tulee esiin johtokunnan kysymys

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

Kuusi liiketoimintayksikköä.

200 projektia.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos poistamme liiketoimintayksiköiden budjettirajat ja laskemme kaikki projektit yhtenä yritysportfoliona?”

Se on vaikuttava kysymys.

Sillä nyt tulee esiin, kuinka voimakkaasti organisaation budjettirakenne vaikuttaa pääoman kohdentamiseen.

Ehkä portfolio pysyy lähes samana.

Ehkä 20 miljoonaa euroa siirtyy.

Ehkä 100 miljoonaa.

Ehkä projektikokonaisuus muuttuu perustavanlaatuisesti.

Ero osoittaa, kuinka suuri vaikutus sisäisillä pääomarajoilla on salkkupäätökseen.

Sitten tulee toinen kysymys

Talousjohtaja sanoo:

”Emme voi poistaa liiketoimintayksiköiden budjetteja kokonaan. Mutta antakaa 20 % CAPEX:stä vapaasti kilpailla kaikkien liiketoimintayksiköiden kesken.”

Uusi rajoitusrakenne.

Uusi laskelma.

Toimitusjohtaja kysyy:

”Entä jos osuus olisi 30 %?”

Uusi laskelma.

”Entä jos tarkastelemme vain strategisia kasvusijoituksia liiketoiminta-alueiden rajat ylittäen?”

Uusi laskelma.

Nyt abstraktista hallintokysymyksestä tulee laskennallinen pääoman kohdentamispäätös.

Sisäinen pääomamarkkina ei tarkoita rajatonta keskittämistä

Olisi liian helppoa sanoa:

Poistetaan kaikki budjetit. Päätetään kaikesta keskitetysti.

Liiketoimintayksiköillä on oltava operatiivista toimintakykyä.

Niillä on paikallista tietoa.

Ne tuntevat markkinat ja asiakkaat.

Tietyistä investoinneista on päätettävä nopeasti.

Eikä jokainen pieni investointi kuulu hallituksen päätettäväksi.

Siksi varsinainen kysymys onkin:

Mikä osa pääoman kohdentamisesta tulisi hoitaa hajautetusti – ja mikä osa tulisi optimoida koko yrityksen tasolla?

Hallinto voi yhdistää nämä kaksi tasoa

Yritys voisi esimerkiksi määritellä:

Tietyt operatiiviset investoinnit pysyvät paikallisten budjettien puitteissa.

Suuremmat strategiset investoinnit kilpailevat koko yrityksen tasolla.

Pakolliset investoinnit käsitellään erikseen.

Määritelty osa CAPEX-investoinneista käsitellään tietoisesti joustavana pääomapoolina.

Konkreettinen rakenne riippuu yrityksestä.

Ratkaisevaa on, että säännöt ovat selkeästi määriteltyjä.

Tuntevatko he säännöt?

Tämä on ehkä tärkein kysymys.

Tietävätkö liiketoimintayksiköt:

millä perusteilla niiden hankkeita arvioidaan?

Mitkä ovat voimassa olevat strategiset tavoitteet?

Mitkä taloudelliset avainluvut ovat merkityksellisiä?

Mitkä rajoitukset otetaan huomioon?

Mitä tietoja odotetaan?

Miten eri alueiden hankkeita verrataan keskenään?

Mitkä projektit ovat pakollisia?

Kuka tekee lopullisen päätöksen?

Sisäinen pääomamarkkina toimii paremmin, kun sen säännöt ovat tiedossa ennen päätöksentekoa.

Läpinäkyvyys muuttaa kilpailua

Ilman yhteisiä sääntöjä liiketoiminta-alueet saattavat kilpailla vaikutusvallasta, historiasta, perusteluista ja neuvottelutaidoista.

Yhteisen päätöksentekoarkkitehtuurin avulla keskustelu muuttuu.

Kyse on enemmän:

arvonluonnista.

Strateginen panos.

Pääomatarve.

Resurssit.

Riippuvuudet.

Rajoitukset.

Vaihtoehtokustannus.

Ja sopivuus salkkuun.

Kilpailua pääomasta ei poisteta.

Sille annetaan selkeämpi päätöksentekologiikka.

CAPEX Live Boardroom -simulaatio

Nyt johtokunta voi vertailla suoraan keskenään sisäisen pääomamarkkinan erilaisia sääntöjä.

Skenaario 1: Historialliset liiketoimintayksiköiden budjetit.

Laske salkku.

Skenaario 2: 20 % joustavaa koko yrityksen kattavaa pääomapoolia.

Laske salkku uudelleen.

Skenaario 3: Ei liiketoimintayksiköiden budjetteja strategisille investoinneille.

Laske salkku uudelleen.

Skenaario 4: Kasvulle annetaan suurempi prioriteetti.

Laske salkku uudelleen.

Sitten tuloksia verrataan.

Mitkä projektit muuttuvat?

Kuinka paljon pääomaa siirtyy liiketoimintayksiköiden välillä?

Miten salkun odotettu arvo muuttuu?

Mitä strategisia tavoitteita tuetaan voimakkaammin?

Mitkä resurssit muodostuvat pullonkaulaksi?

Kysymys. Laske. Vertaa. Päätä.

StratePlan: Liiketoimintayksiköiden budjettien yhdistäminen yrityksen kokonaisportfolioksi

StratePlan pystyy tarkastelemaan eri liiketoiminta-alueiden projekteja yhteisen matemaattisen päätöksentekotilan puitteissa.

Pääomatarve, odotetut taloudelliset tuotot, strategiset kriteerit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat rajoitteet voidaan ottaa huomioon yhdessä.

Samalla voidaan mallintaa erilaisia hallinto- ja budjettiskenaarioita ja verrata niitä keskenään.

Esimerkiksi:

kiinteät liiketoimintayksiköiden budjetit.

osittain joustavat budjetit.

koko

yrityksen kattavat pääomapoolit.

strategiset vähimmäisvaatimukset.

erilaiset resurssirajoitukset.

Tavoitteena ei ole riistää liiketoimintayksiköiltä valtaa.

Tavoitteena on tuoda esiin, mikä projektikombinaatio tuottaa suurimman portfolion menestyksen johdon määrittelemien sääntöjen puitteissa.

Liiketoimintayksikkönne kilpailevat pääomasta. Tietävätkö ne säännöt?

Ehkä liiketoimintayksikkönne kilpailevat jo päivittäin pääomasta.

Tätä kilpailua ei vain kutsuta sillä nimellä.

Se tapahtuu budjettikokouksissa.

Liiketoimintatapauksissa.

Sijoituskomiteoissa.

Priorisointikokouksissa.

Hallituksen kokouksissa.

Ja liiketoiminta-alueiden välisissä neuvotteluissa.

Ratkaiseva kysymys ei siis ole, onko sisäistä pääomamarkkinaa olemassa.

Ratkaiseva kysymys on, millä säännöillä se toimii.

Jaetaanko budjetit historiallisten perusteiden mukaan?

Leikataanko niitä suhteellisesti?

Jaetaanko ne yksittäisten projektien rankingien perusteella?

Vai tarkastellaanko investointimahdollisuuksia liiketoiminta-alueiden rajat ylittävinä osana yhteistä yrityssalkkua?

Organisaatiokaavio määrittelee vastuut.

Sen ei pitäisi automaattisesti määrittää optimaalista pääoman kohdentamista.

Johto määrittelee säännöt.

Liiketoimintayksiköt toimittavat investointimahdollisuudet.

Matematiikka laskee salkun vaihtoehdot.

Johtokunta päättää, mihin yrityksen pääoma sijoitetaan.

YKSI YRITYS. YKSI PÄÄOMAPOOLI. YKSI PÄÄTÖSLOOGI.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.