Perheillallinen ei ole sijoituskomitea.

Kun perheen mielipiteistä tulee pääomapäätöksiä, hallintotapa on tärkeää.

Sunnuntai-ilta.

Perhe istuu yhdessä pöydän ääressä.

Oikeastaan kyse on illallisesta.

Ja jossain vaiheessa yrityksestä.

Isä sanoo:

”Meidän on laajennettava päätehdasta.”

Tytär sanoo:

”Meidän pitäisi sijoittaa rahat digitalisaatioon ja automatisointiin.”

Poika sanoo:

”Kasvumme on ulkomailla.”

Talousjohtaja sanoo maanantaiaamuna:

”Meidän pitäisi ensin vähentää velkaamme.”

Neljä näkökulmaa.

Neljä perustetta.

Yksi yritys.

Ja vain yksi käytettävissä oleva pääomabudjetti.

Ongelmana ei ole se, että jonkun heistä täytyy olla väärässä.

Ongelmana on se, että he saattavat tehdä päätöksiä täysin erilaisin perustein.

Kaikki voivat olla oikeassa

Isä on ehkä tuntenut nykyisen liiketoiminnan jo 30 vuoden ajan.

Hän tietää, mitä tuotantokapasiteettia puuttuu.

Hän tuntee asiakkaat.

Hän tuntee työntekijät.

Ja hän tietää, kuinka tärkeä päätehdas on yritykselle.

Tytär saattaa nähdä asian toisin.

Vanhentuneet prosessit.

Liikaa manuaalista työtä.

Puuttuva tietojen integrointi.

Automatisointipotentiaali.

Teknologiset riskit.

Poika tarkastelee kansainvälisiä markkinoita.

Hän näkee kasvumahdollisuuksia, joita nykyinen liiketoiminta kotimarkkinoilla ei enää tarjoa.

Talousjohtaja puolestaan tarkastelee taseita, kassavirtaa, velkaantumista ja rahoituskustannuksia.

Jokainen tarkastelee samaa yritystä.

Mutta jokainen tarkastelee eri ulottuvuutta sen menestyksestä.

Ongelma alkaa, kun mielipiteistä tulee pääomapäätöksiä

Niin kauan kuin puhutaan ideoista, se ei ole ongelma.

Mutta jossain vaiheessa ideoista tulee investointiehdotuksia.

Investointiehdotuksista tulee budjetteja.

Ja budjeteista tulee todellisia pääomasitoumuksia.

Silloin kysymys ei enää ole:

”Mistä ideasta pidämme enemmän?”

Vaan:

”Mikä yhdistelmä investointimahdollisuuksistamme ansaitsee todella yrityksen pääoman?”

Juuri tässä vaiheessa hallintotapa nousee ratkaisevaksi tekijäksi.

Perhepiirissä ei ole yhtenäistä tavoitefunktiota

Päätehdas voi olla houkutteleva yhden kriteerin perusteella.

Digitalisaatio perustuu toiseen kriteeriin.

Kansainvälistyminen perustuu kolmanteen kriteeriin.

Velkojen vähentäminen puolestaan noudattaa erilaista taloudellista logiikkaa.

Ehkäpä perhe ei siksi edes keskustele neljästä vaihtoehdosta.

Ehkäpä he keskustelevat neljästä erilaisesta menestyksen määritelmästä.

Isä arvostaa jatkuvuutta ja operatiivista vahvuutta.

Tytär arvostaa tuottavuutta ja tulevaisuuden kestävyyttä.

Poika arvioi kasvua.

Talousjohtaja arvioi taloudellista vakautta.

Jos näitä kriteerejä ei tuoda selkeästi esiin, keskustelu muuttuu nopeasti henkilökohtaiseksi.

Silloin näyttää siltä, että ihmiset väittelevät toisiaan vastaan.

Todellisuudessa kilpailu koskee kuitenkin ennen kaikkea heidän päätöksentekokriteereitään.

Tee kriteerit selväksi

Juuri tässä voi jäsennelty pääoman kohdentamisen logiikka auttaa.

Ei siten, että se päättää, kuka on oikeassa.

Vaan siten, että ensin tehdään selväksi, minkä perusteella päätös ylipäätään tehdään.

Esimerkiksi:

Odotettu taloudellinen arvonlisäys.

Kassavirta.

Kasvu.

Riski.

Tuottavuus.

Digitalisaatio.

Kansainvälistyminen.

Strateginen merkitys.

Vaikutus likviditeettiin.

Resurssitarve.

Tai pitkän aikavälin kilpailukyky.

Implisiittisistä mieltymyksistä tulee eksplisiittisiä päätöksentekokriteerejä.

Painotukset tuovat prioriteetit esiin

Mutta kriteerit eivät yksinään riitä.

Yritys ei nimittäin voi maksimoida kaikkia ulottuvuuksia samanaikaisesti.

Kasvu voi vaatia pääomaa.

Tämä voi heikentää maksuvalmiutta.

Velkojen vähentäminen voi lisätä taloudellista vakautta, mutta samalla rajoittaa investointimahdollisuuksia.

Kansainvälistyminen voi luoda uusia mahdollisuuksia ja samalla aiheuttaa lisäriskejä.

Automatisointi voi sitoa pääomaa lyhyellä aikavälillä ja lisätä tuottavuutta pitkällä aikavälillä.

Siksi on vastattava vielä yhteen kysymykseen:

Mikä on meille tärkeää ja kuinka tärkeää?

Juuri tässä vaiheessa strategiset prioriteetit nousevat esiin.

Kun kasvu nousee tärkeämmäksi, sijoitussalkku saattaa muuttua.

Kun taloudellista vakautta painotetaan voimakkaammin, voi syntyä erilainen yhdistelmä.

Kun digitalisaatio asetetaan strategiseksi prioriteetiksi, pääoman kohdentaminen muuttuu jälleen.

Painotukset eivät siis ole pelkästään matemaattisia parametrejä.

Ne voivat olla ilmentymä tietoisesti määritellystä yritysstrategiasta.

Ja sitten on asioita, joista ei neuvotella

Kaikkia omistajien päätöksiä ei pitäisi pelkästään painottaa.

Jotkut ehdot ovat rajoja.

Rajoituksia.

Esimerkiksi:

Velkaantuminen ei saa ylittää arvoa X.

Vähimmäislikviditeetin on oltava Y.

Tietyt sääntelyyn liittyvät investoinnit on toteutettava.

Strateginen sijainti on säilytettävä.

Tiettyjä resursseja on saatavilla vain rajoitetusti.

Projekti voidaan käynnistää vasta, kun toinen on saatu päätökseen.

Näin tehdään selkeä ero seuraavien välillä::

Mitä toivomme?

ja:

Mitkä ehdot on ehdottomasti täytettävä?

Neljästä mielipiteestä muodostuu neljä skenaariota

Nyt alkuperäinen keskustelu muuttuu mielenkiintoiseksi.

Ei tarvitse päättää heti, mikä näkökulma voittaa.

Aluksi voidaan laskea, mitä eri näkökulmat tarkoittavat.

SKENAARIO 1: JATKUVUUS

Nykyiselle liiketoiminnalle ja päätehtaalle annetaan korkeampi strateginen prioriteetti.

Miten pääoma kohdennetaan?

SKENAARIO 2: DIGITALISOINTI

Automatisointi, digitalisointi ja tuottavuus saavat enemmän painoarvoa.

Miten salkku muuttuu?

SKENAARIO 3: KANSAINVÄLINEN KASVU

Kasvulle ja kansainväliselle laajentumiselle annetaan suurempi prioriteetti.

Mitkä projektit tulevat tämän seurauksena salkkuun?

SKENAARIO 4: RAHOITUSVAKAAUS

Velkaantumiselle, likviditeetille ja taloudelliselle kestävyydelle annetaan suurempi prioriteetti tai tiukemmat rajat.

Mitkä investoinnit jäävät tällöin jäljelle?

Yhtäkkiä isä, tytär, poika ja talousjohtaja eivät enää ole vastakkain.

Pöydällä on neljä ennustettavaa strategista skenaariota.

Ja ehkä on olemassa viideskin skenaario

Mielenkiintoisin salkku ei välttämättä kuulu yhdelle ainoalle henkilölle.

Ehkä paras ratkaisu löytyy näiden vaihtoehtojen väliltä.

Osa pääomasta vahvistaa päätehdasta.

Osa rahoittaa digitalisaatiota.

Kansainvälistyminen tapahtuu valikoivasti.

Samalla noudatetaan määriteltyjä velka- ja likviditeettirajoja.

Tämä ei ole poliittinen kompromissiratkaisu.

Se voi olla tulosta salkun optimoinnista yhteisesti määriteltyjen tavoitteiden ja rajoitusten puitteissa.

Illallinen ei ratkaise pääoman kohdentamista

.

Perheyrityksillä on erityinen etu.

Omistus ja vastuu ovat usein lähempänä toisiaan kuin nimettömissä konsernirakenteissa.

Päätöksiä voidaan pohtia pidemmällä aikavälillä.

Luottamus voi olla kasvanut vuosikymmenten ajan.

Mutta juuri tämä läheisyys voi luoda haasteita.

Perhe, omistajuus ja yritysjohdon tehtävät limittyvät toisiinsa.

Keskustelu jostakin projektista voi siksi olla samanaikaisesti keskustelua strategiasta, sukupolvista, vastuusta ja henkilökohtaisista vakaumuksista.

Siksi pääoman kohdentaminen vaatii määriteltyä päätöksentekoprosessia.

StratePlan ei tee mielipiteistä totuuksia

Tämä on ratkaisevaa.

Jos tytär asettaa digitalisaation etusijalle, matemaattinen laskelma ei todista, että hän on oikeassa.

Jos isä haluaa säilyttää päätehtaan, matematiikka ei todista, että hänen päätöksensä on väärä.

Jos poika haluaa laajentaa toimintaa kansainvälisesti, algoritmi ei voi taata, että markkinoiden odotukset toteutuvat.

Ja jos talousjohtaja haluaa vähentää velkaantumista, matematiikka ei päätä perheen riskinottohalukkuudesta.

StratePlan ei ratkaise perheen sisäisiä konflikteja.

Eikä sen pitäisi yrittääkään tehdä niin.

Tehtävä on toinen.

Tuoda esiin konfliktin objektiivisesti arvioitavissa oleva osa.

Mielipiteistä oletuksiin

Se muuttaa keskustelua.

Lähde::

„Uskon, että kansainvälistyminen on tärkeämpää.“

muuttuu:

„Mitä tapahtuu salkullemme, jos asetamme kansainvälisen kasvun etusijalle?“

Lähde::

„Meidän on vihdoin digitalisoitava.“

muuttuu:

„Mitä hankkeita rahoitetaan, kun tuottavuus ja digitalisaatio saavat suuremman strategisen painoarvon?“

Lähde::

„Meillä on liikaa velkaa.“

muuttuu:

„Miten sijoitussalkkumme muuttuu, kun velkaantumisaste on enintään X?“

Kannoista tulee oletuksia.

Oletuksista tulee skenaarioita.

Skenaarioista muodostuu vertailukelpoisia seurauksia.

Hallinto alkaa ennen laskelmia

Siksi tärkein työ saatetaan tehdä jo ennen optimointia.

Mitä tavoitteita yritys tavoittelee?

Mitkä kriteerit ovat voimassa?

Kuka määrittelee niiden merkityksen?

Mitkä ehdot ovat pakollisia?

Mitä oletuksia käytetään?

Mitkä tiedot muodostavat perustan?

Ja kenellä on lopulta päätösvalta?

Matemaattinen optimointi ei korvaa hallintoa.

Se tarvitsee hallintoa.

StratePlan: Tee päätöksentekologiikka näkyväksi

Juuri tässä StratePlania voidaan hyödyntää.

Investointihankkeita tarkastellaan yhteisen päätöksentekotilan puitteissa.

Kriteerit voidaan määritellä.

Strategiset prioriteetit voidaan kuvata sopivien arviointilogiikoiden avulla.

Budjetit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut ehdot voidaan ottaa huomioon rajoitteina.

Erilaisia oletuksia voidaan laskea skenaarioina.

Ja näistä syntyviä salkkukoostumuksia voidaan verrata keskenään.

Tällä ei lasketa, kuka perheenjäsenistä on oikeassa.

Sen sijaan lasketaan, millainen pääoman allokaatio syntyy kussakin määritellyistä ehdoista.

Mielenkiintoisin kysymys on ehkä: miksi olemme eri mieltä?

Jos kaksi perheenjäsentä päätyy erilaisiin sijoituspäätöksiin, ero ei välttämättä ole henkilökohtainen.

Ehkä heidän odotuksensa eroavat toisistaan.

Ehkä heidän riskinottohalukkuutensa.

Ehkä heidän aikahorisonttinsa.

Ehkä heidän strategiset prioriteettinsa.

Ehkä heidän oletuksensa markkinoista ja teknologioista.

Kun nämä erot tulevat selvästi esiin, keskustelu muuttuu.

Silloin kyse ei ole enää siitä, kuka saa tahtonsa läpi.

Vaan siitä, minkä oletuksen perhe haluaa yhdessä omaksua.

Algoritmi ei istu perheen ruokapöydässä

Ja se on hyvä asia.

Se ei tunne perheen historiaa.

Se ei tunne henkilökohtaisia suhteita.

Se ei tunne sukupolvien välisiä konflikteja.

Se ei päätä, mitkä arvot tulisi välittää eteenpäin.

Eikä se määrää, kuka lopulta saa oikeuden.

Se jää ihmisten tehtäväksi.

Mutta jos tästä keskustelusta syntyy miljoonien arvoinen investointipäätös, voi olla järkevää erottaa taloudellisesti ennustettavissa oleva osa henkilökohtaisesta keskustelusta.

Omistajan päätös

Ehkä hyvä keskustelu yrityksestä voi hyvinkin alkaa perheen ruokapöydässä.

Siellä syntyy ideoita.

Visioita.

Vakaumukset.

Ja joskus myös sukupolven suuret yrittäjyyspäätökset.

Mutta ennen kuin niistä tulee 10, 50 tai 100 miljoonan euron pääoman kohdentaminen, pitäisi esittää toinen kysymys:

Millä perusteilla me oikeastaan päätämme?

Sillä hyvä hallinto ei tarkoita tunteiden poistamista perheyrityksestä.

Se tarkoittaa rakenteiden luomista sinne, missä henkilökohtaisilla vakaumuksilla on taloudellisia seurauksia.

Perheillallinen ei ole sijoituskomitea.

Kun perheen mielipiteistä tulee pääomapäätöksiä,
hallintotapa on tärkeää.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

TEE PÄÄTÖSLOOGIIKASTA NÄKYVÄÄ.

Päätöksentekoäly voi tuoda esiin kriteerit, prioriteetit, rajoitukset ja skenaariot yhteisen päätöksentekomallin puitteissa.

Matematiikka ei ratkaise perheen sisäisiä konflikteja. Mutta se voi tuoda esiin, mikä osa konfliktista johtuu tosiasiassa erilaisista taloudellisista oletuksista.