Mitä tapahtuu, jos CAPEX-budjettianne leikataan huomenna aamulla?

500 miljoonaa muuttuu 425 miljoonaksi euroksi. Mitkä hankkeet jäävät – ja mitkä joudutaan hylkäämään?

BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin salkkunne tulisi pystyä vastaamaan.

Maanantaiaamu. Kello 8.30.

Johtoryhmä kokoontuu.

Strateginen suunnittelu on valmis. Investointiohjelmat on laadittu. Liiketoimintayksiköt ovat toimittaneet projektiehdotuksensa. Talous- ja kontrollointiosastot ovat tehneet laskelmia kuukausien ajan.

Suunniteltu CAPEX-budjetti:

500 miljoonaa euroa.

Sitten lähtötilanne muuttuu.

Kysyntä on odotettua heikompaa. Rahoituskustannukset nousevat. Kassavirtaa on suojeltava. Markkinat muuttuvat. Johtokunta päättää:

Investointeja

(CAPEX) leikataan 15 %.

500 miljoonasta eurosta tulee 425 miljoonaa euroa.

75 miljoonaa euroa on poistettava salkusta.

Mitä nyt?

Mitkä 75 miljoonaa euroa leikkaatte pois?

Juuri tässä vaiheessa käy ilmi, onko yrityksellä todella hallittavissa oleva CAPEX-salkku – vai pelkästään kokoelma hyväksyttyjä investointihankkeita.

Näennäisesti yksinkertaisin ratkaisu on:

Kaikki leikkaavat 15 %.

Jokainen liiketoiminta-alue kantaa osuutensa.

Jokainen investointiohjelma supistetaan.

Poliittisesti tämä voi tuntua kätevältä.

Taloudellisesti se ei kuitenkaan suinkaan ole välttämättä optimaalista.

Hankkeet nimittäin eroavat toisistaan.

Ne eroavat toisistaan pääomatarpeen, odotetun tulosvaikutuksen, resurssivaatimusten, riippuvuussuhteiden, strategisen merkityksen ja riskien suhteen.

Lineaarinen budjettileikkaus kohtelee erilaisia investointeja ikään kuin ne olisivat taloudellisesti samanarvoisia.

Ne eivät kuitenkaan ole.

Uusi budjetti vaatii uuden salkun

Kun käytettävissä oleva pääoman määrä muuttuu, ei muutu vain yksi luku budjetissa.

Koko päätöksentekotila muuttuu.

Projekti, joka 500 miljoonan euron budjetilla oli osa houkuttelevaa salkkua, ei välttämättä enää kuulu siihen 425 miljoonan euron budjetilla.

Samalla projekti, jota aiemmin ei otettu huomioon, voi uuden budjettirajoituksen alla yhtäkkiä tulla osaksi parempaa yhdistelmää.

Miksi?

Koska pääoman allokointi on kombinatorista.

Kyse ei ole siitä, että poistettaisiin yksinkertaisesti ne 75 miljoonaa euroa, joiden yksittäinen ROI on alhaisin.

Kyse on siitä, että määritetään 425 miljoonan euron joukosta se projektikombinaatio, joka muodostaa määriteltyjen tavoitteiden ja rajoitusten puitteissa parhaan mahdollisen salkun.

500 miljoonaa euroa

Kuvitellaan yksinkertaistettu yritys, jonka sijoitussalkku koostuu tuotannosta, automaatiosta, digitalisaatiosta, infrastruktuurista, energiasta, uusista toimipaikoista ja strategisista kasvuhankkeista.

500 miljoonan euron CAPEX-rajan puitteissa muodostuu tietty projektikombinaatio.

Tämä yhdistelmä täyttää esimerkiksi:

budjettirajat, resurssirajoitukset, projektien riippuvuudet, strategiset vähimmäisvaatimukset ja muut määritellyt ehdot.

Salkku on laskettu tämän lähtötilanteen perusteella.

Sitten johtokunta muuttaa yhtä ainoaa lukua:

CAPEX: 500 miljoonaa euroa → 425 miljoonaa euroa

Nyt kysymys ei ole:

”Mistä leikkaamme 75 miljoonaa euroa?”

Parempi kysymys on:

”Miltä paras salkkumme näyttää 425 miljoonan euron budjetilla?”

Tämä on perustavanlaatuinen ero

Leikkaamisessa lähdetään liikkeelle olemassa olevasta salkusta ja poistetaan projekteja.

Uudelleenallokoinnissa lähdetään liikkeelle uusista olosuhteista ja lasketaan salkku uudelleen.

Leikkaamisessa kysytään: Mitä poistamme?

Optimoinnissa kysytään: Mitä rahoittaisimme näissä olosuhteissa tänään?

Tämä voi johtaa täysin erilaisiin tuloksiin.

Projekti A ei ehkä pysy projektina A

Oletetaan, että suuri investointiprojekti vaatii 60 miljoonaa euroa.

Sillä on houkutteleva liiketoimintamalli, ja siksi se hyväksyttiin alun perin.

Uuden budjetin puitteissa sama summa voisi kuitenkin mahdollistaa useita muita projekteja, joiden yhteenlaskettu hyöty on suurempi.

Tai projekti A on edellytys projekteille B ja C.

Tällöin sen poistaminen voi vaikuttaa muihin investointeihin.

Tai pienempi projekti vaatii niukkaa teknistä resurssia, jota tarvitaan samanaikaisesti strategisesti tärkeämpään projektiin.

Tai tietyt investoinnit ovat sääntelyn vuoksi pakollisia, eikä niitä voida poistaa lainkaan.

Siksi CAPEX-investointeja ei voida järkevästi ohjata pelkästään yksittäisten projektien tunnuslukujen perusteella.

Salkkua on tarkasteltava järjestelmänä.

Mitä supistaminen todella maksaa?

Ilmeinen vastaus on:

75 miljoonaa euroa vähemmän CAPEX-investointeja.

Mutta tämä kuvaa vain budjetin muutosta.

Johtokunnalle toinen luku saattaa olla tärkeämpi:

Kuinka paljon odotettua salkun arvoa menetetään supistuksen seurauksena?

Oletetaan, että optimoidulla 500 miljoonan salkulla on määritelty odotettu salkun arvo.

Sitten sama päätöksentekomalli lasketaan uudelleen 425 miljoonan euron budjetilla.

Kummankin ratkaisun välinen ero tuo esiin, mitä taloudellisia tai strategisia seurauksia budjettipäätöksellä on mallin sisällä.

Näin johtokunta voi nähdä paitsi kuinka paljon pääomaa säästyy,

myös sen, mitä tämä säästö maksaa salkulle.

Ehkä 425 miljoonaa euroa on liian vähän

Tulos voi käynnistää mielenkiintoisen keskustelun.

Ehkä yritys säästää 75 miljoonaa euroa CAPEX-kustannuksissa, mutta menettää sen vuoksi suhteettoman suuren odotetun arvonlisän.

Silloin voitaisiin tutkia toista budjettirajaa.

450 miljoonaa?

440 miljoonaa?

425 miljoonaa?

400 miljoonaa?

Jokaiselle budjettirajalle voi muodostua erilainen optimaalinen projektikombinaatio.

Näin yleisestä budjettikeskustelusta tulee kvantitatiivinen pääoman allokointipäätös.

Missä on kriittinen raja?

Kysymys on erityisen mielenkiintoinen, kun verrataan keskenään erilaisia CAPEX-tasoja.

Minkä budjettileikkauksen kohdalla salkku muuttuu vain vähäisesti?

Mistä kohdasta lähtien strategisesti merkittävä projekti on hylättävä?

Milloin syntyy resurssikonflikteja?

Milloin projektien väliset riippuvuussuhteet hajoavat?

Ja missä vaiheessa jokainen säästetty CAPEX-euro johtaa suhteettoman suureen menetykseen odotetussa salkun arvossa?

Budjetti ei siis ole enää pelkästään yläraja.

Siitä tulee strategisen päätöksenteon muuttuja.

Ja nyt toimitusjohtaja esittää seuraavan kysymyksen

Näytöllä näkyy 425 miljoonaa euroa.

Salkku on laskettu uudelleen.

Johtokunta näkee, mitkä projektit muuttuvat.

Sitten toimitusjohtaja kysyy:

„Mitä tapahtuu, kun summa on 450 miljoonaa?“

Uusi laskelma.

Talousjohtaja kysyy:

”Entä jos samalla nostamme vähimmäislikviditeettiämme?”

Uusi laskelma.

Operatiivinen johtaja kysyy:

”Mitä tapahtuu, jos tämä tuotantokapasiteetti on ehdottomasti säilytettävä?”

Uusi laskelma.

Strategiaosasto kysyy:

”Entä jos kasvulle markkinalla A annetaan korkeampi prioriteetti?”

Uusi laskelma.

Juuri tässä vaiheessa johtoryhmän kokouksen rooli muuttuu.

Raportoinnista päätöksentekotilaksi

Perinteisesti monet johtokunnan kokoukset pidetään ennalta valmisteltujen skenaarioiden pohjalta.

Perusskenaario.

Paras skenaario.

Pahin skenaario.

Ehkä vielä kaksi lisävaihtoehtoa.

Mutta heti kun esitetään kysymys, joka ei kuulu näihin ennalta valmisteltuihin skenaarioihin, alkaa usein uusi analyysikierros.

Talousosasto laskee.

Controlling konsolidoi.

Liiketoimintayksiköt toimittavat uusia tietoja.

Esityksiä mukautetaan.

Johto odottaa seuraavaa päätöksentekoperustaa.

Kysymys syntyy tänään. Vastaus tulee myöhemmin.

CAPEX Live Boardroom Simulation noudattaa erilaista lähestymistapaa.

Kysymys muuttaa mallia.

Malli laskee salkun uudelleen.

Johtokunta vertaa seurauksia.

Ja tekee päätöksen.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Laskennan nopeus vaikuttaa keskustelun laatuun

Kyse ei ole siitä, että algoritmi tekisi johtokunnan päätökset.

Päinvastoin.

Johto päättää edelleen strategiasta, tavoitteista, prioriteeteista, oletuksista ja rajoituksista.

Mutta muutettujen oletusten seuraukset voidaan tuoda välittömästi esiin.

Tämän ansiosta keskustelu voi siirtyä mahdollisista vaikutuksista laskettujen vaihtoehtojen vertailuun.

Algoritmi ei tee

päätöksiä

.

Se pitää päätöksentekotilan ennustettavana.

Entä jos leikkaus olisi 17 % eikä 15 %?

Tai 12 %?

Entä jos budjetti pysyy ennallaan, mutta rahoituskustannukset nousevat?

Entä jos strategisesta projektista tulee yhtäkkiä pakollinen?

Entä jos tuotantolaitos on käytettävissä kuusi kuukautta myöhemmin?

Entä jos johtokunta muuttaa strategisen tavoitteen painotusta?

Jokainen näistä muutoksista voi tuottaa erilaisen projektikombinaation.

Staattinen salkku vastaa staattisiin kysymyksiin.

Dynaaminen päätöksentekomalli pystyy laskemaan muuttuneet olosuhteet uudelleen.

StratePlan: Salkun laskeminen uuden todellisuuden mukaiseksi

StratePlan mallintaa CAPEX- ja projektisalkkuja määriteltyjen budjettien, taloudellisten tai strategisten tavoitteiden, resurssien, riippuvuuksien ja muiden mitattavissa olevien ehtojen puitteissa.

Jos johto muuttaa jotakin näistä ehdoista, salkku voidaan optimoida uudelleen uusien edellytysten mukaisesti.

Lähde::

500 miljoonaa euroa CAPEX-investointeja.

muuttuu:

425 miljoonaksi euroksi CAPEX-investointeja.

Ratkaiseva tekijä ei kuitenkaan ole pelkästään uusi budjettiluku.

Ratkaiseva tekijä on:

siihen sopiva salkku.

Entä jos CAPEX-budjettisi leikattaisiin huomenna aamulla?

500 miljoonaa euroa → 425 miljoonaa euroa.

Silloin sinun ei pitäisi ensin kysyä, minkä osaston on luovuttava 15 prosentista.

Kysy:

Minkä projektikombinaation valitsisimme tänään, jos 425 miljoonaa euroa olisi budjettimme alusta alkaen?

Sillä kun olosuhteet muuttuvat, ei pitäisi mukauttaa pelkästään budjettia.

Salkkua tulisi miettiä uudelleen.

Johto määrittelee uuden todellisuuden.

Matematiikka laskee sen seuraukset.

Johtokunta päättää.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.