Viimeiset 10 miljoonaa euroa

Mihin CAPEX-budjettisi viimeinen euro tulisi kohdentaa?

BOARDROOM QUESTIONS
Kysymykset, joihin sijoitussalkkusi tulisi pystyä vastaamaan.

Investointibudjetti on vahvistettu.

100 miljoonaa euroa.

Hankkeet ovat pöydällä. Tuotantolaitokset, digitalisaatio, automaatio, uudet toimipaikat, energiatehokkuus, infrastruktuuri ja strategiset kasvuhankkeet.

90 miljoonaa euroa on jo varattu.

Jäljellä on vielä 10 miljoonaa.

Ja yhtäkkiä budjettisuunnittelusta tulee strateginen pääomapäätös.

Mitä teet viimeisillä 10 miljoonalla eurolla?

Sijoitatteko projektiin, jolla on korkein ROI?

Projektiin, jolla on korkein NPV?

Strategisesti tärkeimpään projektiin?

Jaatteko rahat useisiin projekteihin?

Nopeutatteko jo hyväksyttyjä investointeja?

Vai ettekö sijoita niitä 10 miljoonaa euroa lainkaan?

Ratkaiseva kysymys ei ole, mikä projekti on hyvä.

Ratkaiseva kysymys on: missä seuraavat 10 miljoonaa euroa tuottavat suurimman lisäarvon koko salkussa?

Viimeinen euro ei ole yhtään vähemmän tärkeä kuin ensimmäinen

Monissa CAPEX-prosesseissa päätetään aluksi yksittäisistä projekteista.

Projektilla A on positiivinen liiketoimintamalli.

Projekti B on strategisesti merkityksellinen.

Projekti C parantaa tuottavuutta.

Projekti D vähentää riskejä.

Projekti E avaa uuden markkinan.

Jokainen näistä projekteista voi olla järkevä tarkasteltuna erikseen.

Mutta pääoman kohdentaminen ei ole yksittäisten liiketoimintatapausten kokoelma.

Pääoman kohdentaminen on salkkupäätös.

Sillä jokainen projektiin A osoitettu euro ei ehkä ole enää käytettävissä projekteihin B, C tai D.

Todellinen kysymys on: mitä tämä euro syrjäyttää?

Investointihakemus osoittaa yleensä, mitä tuottoa projektilta odotetaan.

Se ei kuitenkaan automaattisesti osoita, mitä muuta pääoman käyttöä se sulkee pois.

Juuri tässä syntyy vaihtoehtokustannus.

Jos projektiin A investoidaan 10 miljoonaa euroa, olennaista ei ole pelkästään kysymys:

”Minkä tuoton projekti A tuottaa?”

Vaan myös:

”Minkä tuoton, minkä strategisen hyödyn tai minkä tulevan vaihtoehdon menetetään tämän vuoksi muualla?”

CAPEX:llä on rajakustannus

Tämä johtaa toiseen kysymykseen, joka on erityisen kiinnostava johtokuntien jäsenille ja talousjohtajille:

Mitä arvoa seuraavalla CAPEX-eurolla on?

Oletetaan, että yrityksellä on 100 miljoonan euron CAPEX-budjetti.

Tällöin salkkua voidaan aluksi optimoida 100 miljoonan euron puitteissa.

Sen jälkeen voidaan laskea, miten optimaalinen salkku muuttuu, kun budjetti on 101 miljoonaa, 105 miljoonaa tai 110 miljoonaa euroa.

Tämän avulla käy ilmi, kuinka paljon lisäarvoa lisäpääoma voi tuottaa määritellyn päätöksentekomallin puitteissa.

Yksinkertaistettuna:

CAPEX:n marginaaliarvo = optimoidun salkun arvon muutos / lisä-CAPEX

Tämä muuttaa keskustelun luonnetta.

Lähde::

”Tarvitsemme 10 miljoonaa euroa lisää budjettiin.”

muuttuu:

”Mitä konkreettista vaikutusta 10 miljoonan euron lisäbudjetilla voi olla salkussa?”

Lisää CAPEX-investointeja ei

ole automaattisesti parempi vaihtoehto

Myös päinvastainen tilanne voi tulla esiin.

Ehkä ensimmäiset 2 miljoonaa euroa tuottavat huomattavaa lisäarvoa.

Seuraavat 3 miljoonaa euroa tuottavat selvästi vähemmän.

Ja jäljellä oleville 5 miljoonalle eurolle ei ehkä löydy riittävän houkuttelevaa käyttötarkoitusta nykyisten hankkeiden ja rajoitusten puitteissa.

Silloin taloudellisesti mielenkiintoinen johtopäätös voi olla seuraava::

Optimaalinen CAPEX-budjetti ei välttämättä vastaa suurinta käytettävissä olevaa CAPEX-budjettia.

Kysymys ei siis ole:

”Kuinka käytämme budjettimme kokonaan?”

Vaan:

”Mikä pääomamäärä tuottaa tavoitteidemme ja rajoitustemme puitteissa minkälaisen salkkutuloksen?”

Ja mitä tapahtuu, jos 100 miljoonasta tulee yhtäkkiä 90 miljoonaa?

Sama logiikka toimii myös toiseen suuntaan.

Johtokunta leikkaa CAPEX-budjettia 10 miljoonalla eurolla.

Ilmeisin reaktio olisi leikata olemassa olevia budjetteja suhteessa tai poistaa yksittäisiä projekteja prioriteettilistalta.

Matematiikan kannalta herää kuitenkin toinen kysymys:

Millainen on paras projektivalikoima uuden budjettirajan puitteissa?

Sillä 10 prosentin leikkaus ei tarkoita automaattisesti, että jokaisen projektin budjettia tulisi leikata 10 prosenttia.

Muuttuneen budjetin puitteissa täysin erilainen projektien yhdistelmä voi olla edullinen.

Jotkut projektit voivat jäädä pois.

Toisia taas voi tulla lisää.

Riippuvuussuhteet muuttavat mahdollisia yhdistelmiä.

Resurssirajoitukset voivat yhtäkkiä tulla merkityksellisiksi.

Strategiset vähimmäisvaatimukset on edelleen täytettävä.

Uusi budjetti luo uuden päätöksentekotilan.

Salkun tulisi pystyä reagoimaan budjetin muutokseen

Juuri tästä alkaa CAPEX Live Boardroom -simulaatio.

Kuvittele, että talousjohtaja esittää hallituksen kokouksessa yksinkertaisen kysymyksen:

”Mitä tapahtuu, jos investoimme vielä 10 miljoonaa euroa?”

Tai:

”Mitä menetämme, jos supistamme budjettia 10 miljoonalla eurolla?”

Perinteisesti tällainen kysymys voi käynnistää uusia analyyseja.

Liiketoimintayksiköiden on tehtävä laskelmia.

Controlling konsolidoi.

Rahoitusosasto tarkastaa.

Oletuksia muutetaan.

Esityksiä päivitetään.

Sen jälkeen tavataan uudelleen.

Matemaattisesti mallinnetun CAPEX-salkun avulla muutettu budjettirajoitus voidaan sen sijaan ottaa välittömästi huomioon päätöksenteossa ja salkku laskea uudelleen.

Kysy. Laske. Vertaa. Päätä.

Viimeiset 10 miljoonaa euroa ovat stressitesti pääoman kohdentamiselle

Niin kauan kuin pääomaa on riittävästi, monia projekteja voidaan rahoittaa samanaikaisesti.

Niukkuus paljastaa todelliset prioriteetit.

Mikä sijoitus on todella strateginen?

Mikä sijoitus tuottaa todellisuudessa lisäarvoa?

Mitkä projektit tarvitsevat toisiaan?

Mitkä resurssit muodostuvat pullonkaulaksi?

Mitkä projektit poistaisitte, jos budjettia leikattaisiin yhdellä eurolla?

Ja mitkä lisäisitte välittömästi, jos budjettia kasvatettaisiin yhdellä eurolla?

Juuri näissä rajatapauksissa pääoman allokoinnin laatu tulee esiin.

StratePlan: Laske seuraavan CAPEX-euron arvo

StratePlan ei tarkastele investointipäätöksiä erillisinä, vaan salkkuna, jolla on määritellyt tavoitteet ja rajoitukset.

Budjetti, odotettu taloudellinen tai strateginen hyöty, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut mitattavissa olevat ehdot voidaan ottaa huomioon päätöksentekomallissa.

Jos johto muuttaa oletusta tai rajoitusta, salkkua voidaan optimoida uudelleen uusien ehtojen mukaisesti.

Näin voidaan kysyä paitsi:

”Mitä projekteja meidän pitäisi rahoittaa?”

myös:

”Mitä hyötyä seuraavasta CAPEX-eurosta on meille?”

”Mitä viimeinen euro säästää meille?”

„Ja millä budjetilla optimaalinen projektikombinaatio muuttuu?“

The Last €10 Million.

Mihin CAPEXin viimeinen euro tulisi kohdistaa?

Vastauksen ei tulisi riippua siitä, mikä liiketoiminta-alue esittää voimakkaimmat perustelut.

Sen ei myöskään tulisi riippua pelkästään siitä, mikä yksittäinen projekti tarjoaa houkuttelevimman liiketoimintamallin.

Sen tulisi syntyä koko salkun yhteisvaikutuksesta.

Johto määrittelee tavoitteet, oletukset ja rajat.

Matematiikka laskee seuraukset.

Johtokunta päättää.

ÄLÄ LUOTA MEIHIN. LASKE SE ITSE.